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Tema 1: control de gestión por centros de responsabilidad Contabilidad para la alta dirección

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Tema 1: control de gestión por centros de responsabilidad Contabilidad para la alta dirección. Susana Gago Rodríguez. centralización. Entorno estable. Negocio poco complejo. Reducida dimensión. Gestión y control simples. Toma de decisiones por la alta dirección.

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Tema 1: control de gestión por centros de responsabilidad Contabilidad para la alta dirección


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Presentation Transcript
slide1

Tema 1: control de gestión por centros de responsabilidad

Contabilidad para la alta dirección

Susana Gago Rodríguez

slide2

centralización

Entorno estable

Negocio poco complejo

Reducida dimensión

Gestión y control simples

Toma de decisiones por la alta dirección

slide3

descentralización

Entorno dinámico

Negocio complejo

Gran dimensión

Gestión y control complejas

Toma de decisiones con influencia de la dirección intermedia

slide4

descentralización

  • Organización de las actividades de la empresa en centros de decisión
  • En cada centro de decisión se sitúa a una persona en la que se delega autoridad
  • Esta es la responsable, en mayor o menor grado, de las decisiones y sus consecuencias
slide5

¿CENTRALIZAR O DESCENTRALIZAR?

¿MODA?

+

ENTORNO

+

TIPO/TAMAÑO ORGANIZACIÓN

=

DESCENTRALIZAR

CENTRALIZAR

SISTEMA CONTROL

SISTEMA CONTROL

slide6

centralización versus descentralización

centralización

se retiene el control

comunicación fluida

consideración de información relevante dispersa

descentralización

slide7

contabilidad por áreas de responsabilidad

  • Organización de las actividades de la empresa en centros de decisión
  • En cada centro de decisión se sitúa a una persona en la que se delega autoridad
  • Esta es la responsable, en mayor o menor grado, de las decisiones y sus consecuencias
slide8

descentralización de responsabilidades

Centros de

responsabilidad

técnicas

Controlabilidad

Objeto y

objetivo

slide9

tipos de centros de responsabilidad

  • Centros de coste: el responsable tiene a su cargo los costes
  • Centros de ingresos: el responsable tiene a su cargo los ingresos
  • Centros de beneficios: el responsable tiene a su cargo los ingresos y costes
  • Centros de inversiones: el responsable tiene a su cargo ingresos, costes e inversiones
slide10

centros de coste

  • determinados costes van a ser controlados por el director general
  • otros costes van a ser controlados por diferentes personas a lo largo de la estructura jerárquica
  • Ejemplo ministerio de defensa www.mde.es/Home
slide11

centros de ingresos

  • Determinados ingresos van a ser controlados por el director general
  • otros ingresos van a ser controlados por diferentes personas a lo largo de la estructura jerárquica
  • Ejemplo el corte ingles venta on line: www.elcorteingles.es
slide12

centros de beneficios

  • el responsable lo es de algún tipo de resultado económico-financiero
  • su centro va a tener asignados costes e ingresos
  • Ejemplo Arcelor www.ibermatica.com/ibermatica/noticias/2006/arcelordistribucioniberia
slide13

Ventajas de los centros de responsabilidad

  • mejor atribución sobre las responsabilidades
  • aprovechar capacidades e información
slide14

finalidad

Saber a quién preguntar

Saber a quién culpar

slide15

atribución de responsabilidades

examen de las posibilidades de influencia, directa e indirecta, que tiene sobre costes, ingresos, etc.

pocos dependen únicamente de un centro en la empresa

controlabilidad

slide16

evaluación del rendimiento de los centros

objetivos

establecidos

resultados

reales

desviaciones

slide17

posiciones en la elaboración de objetivos

Autonomía

Participación

Consulta

Comunicación

slide18

Información e influencia

Autonomía

Información distante

Información media

Participación

Información local

Consulta

Comunicación

slide19

control de gestión

  • facilitar una gestión global del resultado
  • que sea compatible con una gestión individual del resultado
  • resultado: resultado económico, contable, fiscal, obtenido o distribuido, ordinario o extraordinario, etc.
  • Objetivo: obtener beneficios, creación de nuevas líneas de negocio, substitución de líneas de productos, etc.
slide21

centros de inversión

  • el responsable lo es de algún tipo de rentabilidad sobre las inversiones
  • su centro va a tener asignados costes, ingresos y activos
slide22

RETURN ON INVESTMENTS (ROI, 1925)

ROI = B/I

rotación

ROS

B

V

/

V

I

/

WC

AF

V

-

C

+

slide23

CRÍTICAS AL ROI (DEARDEN, 1988)

Evaluación versus planificación

+

Director versus centro de beneficios

+

Segmentación de los presupuestos

=

Perjuicios del ROI

slide24

ingreso residual

IR

-

Coste de capital

B

slide25

problemas del IR

Medida a corto plazo (más flexible que ROI)

+

Selección de activos a incluir

+

Valoración de activos

+

Medida del Resultado

slide26

VALOR AÑADIDO ECONÓMICO (EVA)

EVA

- Coste de capital

B (dT)

slide27

PRECIOS DE TRANSFERENCIA

VENDE

COMPRA

CENTRO DE COSTES

CENTRO DE INGRESOS

CENTRO DE INVERSIÓN

CENTRO DE BENEFICIOS

COMPRA Y VENDE

COMPRA Y VENDE

slide28

CÁLCULO DEL PRECIO DE TRANSFERENCIA

COSTE + MARGEN

COSTE

PRECIO - DESCUENTO

MERCADO

NEGOCIACIÓN

¿REALISTA?

¿ARBITARIO?

ADMINISTRADO

slide30

precio de transferencia

Mercedes Asorey. Madrid, www.expansiondirecto.com

Una encuesta realizada por la firma Ernts & Young asegura que las empresas desaprovechan importantes oportunidades de ahorro fiscal por no tener una buena política de precios de transferencia, aquellos que las filiales deben abonar a las sociedades matrices por sus productos o servicios. El estudio, que se ha realizado entre distintas sociedades de diferentes países, asegura que muchas de las empresas son conscientes de la importancia de los precios de transferencia, puesto que el 85 por ciento de los directores financieros de las empresas aseguran que “los precios de transferencia son el asunto más importante en la tributación internacional”. El informe deja de manifiesto que las empresas están perdiendo importantes oportunidades por tener una mala estrategia de precios de transferencia, puesto que no aprovechan todas las posibilidades fiscales de las que podrían beneficiarse.Ernst & Young asegura que sólo el 29 por ciento de las matrices tiene en cuenta los precios de transferencia como parte del plan estratégico corporativo. Además de esto, las empresas se arriesgan al pago de multas si no cumplen con la normativa. En este sentido, el estudio manifiesta que dos tercios de las multinacionales han sufrido alguna inspección en los últimos dos años.La mitad de las empresas han realizado alguna fusión o adquisición en los últimos dos años y han aplicado la política de precios de transferencia de la compañía dominante. Respecto a España, el estudio destaca la creciente preocupación de los empresarios de sufrir una inspección. Aunque sólo el 32 por ciento de ellas considera probable o muy probable que se produzca esta inspección en los próximos años. Sin embargo, las autoridades fiscales en España “siguen concentrando las revisiones de los precios de transferencia las áreas de clientes y en la evaluación de intangibles, así como en la facturación y los servicios dentro del grupo”.El informe de Ernst & Young mantiene que no se espera que se corrija esta regulación a corto plazo. La encuesta manifiesta también que el 32 por ciento de las empresas españolas incluyen los precios de transferencia dentro del plan estratégico de actuación de la entidad.

bibliograf a complementaria
Bibliografía complementaria
  • Horngren, C.T.; Foster, G. y Datar, S. 2007 Contabilidad de costos: Un enfoque gerencial. Prentice Hall.