sorun zme ve karar verme 1 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Sorun çözme ve Karar VERME-1 PowerPoint Presentation
Download Presentation
Sorun çözme ve Karar VERME-1

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 46

Sorun çözme ve Karar VERME-1 - PowerPoint PPT Presentation


  • 463 Views
  • Uploaded on

Sorun çözme ve Karar VERME-1. M.Kemal İRMEK’in «Yöneticiler için Karar Verme Teknikleri kitabından» ve internet kaynaklarından yararlanılmıştır. Ana başlıklar. Proje yönetimi ve Sorun çözme Karar verme Kararı etkileyen nedenler Sorun çözme modelleri Sorun çözme yöntemleri.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Sorun çözme ve Karar VERME-1' - lavi


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
sorun zme ve karar verme 1

Sorun çözme ve Karar VERME-1

M.KemalİRMEK’in «Yöneticiler için Karar Verme Teknikleri kitabından» ve internet kaynaklarından yararlanılmıştır

ana ba l klar
Ana başlıklar
  • Proje yönetimi ve Sorun çözme
  • Karar verme
  • Kararı etkileyen nedenler
  • Sorun çözme modelleri
  • Sorun çözme yöntemleri
proje y netimi ve sorun zme
Proje Yönetimi ve Sorun çözme
  • Sorunları yönetebilme-Yöneticinin esas rollerinden biri
  • Sorun-
    • Gerçek durum veya bu durumun algılanması(sezimi) ile gereken veya beklenen durum arasındaki fark
  • Algı ve beklenti özneldir ve bireyin bakış açısına bağlıdır
  • Proje yöneticisi, sorun çözme sürecinde mümkün görüş ve olasılıkları araştırmalıdır
sorun t rleri
Sorun türleri
  • Sorunların doğası yöneticinin karar oluşturma için çıkış noktasını belirler.
    • Hemen bir tepki gerektiren –düşünüp-taşınmak yerine şartı refleks (bireyin hayatı tehlikededir)
    • Kritik tepki- istenmeyen durum oluşmuş, hızlı ne ise yapmak gerekmektedir
    • Olası sorun- bazı arzu olunmaz durumlar muhtemelen oluşacak- çözmek için ne yapılmalıdır
    • Strateji oluşturma- istenmeyen durumun yıllar boyunca oluşmaması için yol belirlenmesi
karar verme
Karar Verme
  • Karar verme, sorun çözme ve çevrenin sunduğu fırsatları tanımlama sürecidir.
  • Yönetme sürekli karar verme işidir ve buna göre karar verme, eylemci birimlerde çalışanların önemli bir görevidir.
  • Karar verme bireylerin eylemlerinde düşünme, tartışma ve hesaplama sonucunda girişilen eylemleri ifade eder
  • Yöneticinin en uygun zamanda en doğru kararı verebilme becerisi yani kritik karar alabilmesi kendisinden beklenen yönetsel bir roldür.
karar kararverici
Karar. Kararverici

6

  • Mümkün seçenekler arasından bir faaliyet veya faaliyetler dizisinin benimsenmesine karar denir
  • Karar verici, alternatif stratejiler arasından en uygun olanını seçme konusunda karar verme yetkisine sahip birey ya da topluluktur
  • «Bir sorun olması» durumu- Ulaşmak istenen bir amacın olması, bu amaca ulaşmada izlenebilecek alternatif stratejilerin bulunması ve kararvericinin bu alternatifler içinden hangisinin amacı daha iyi gerçekleştirebileceği konusunda kuşku içinde bulunması
karar verme 1
Karar Verme-1

En genel hali ile karar verme; karar vericinin mevcut seçenekler arasından bir seçim, sıralama ya da sınıflandırma yapması gibi bir sorunu çözmesi sürecidir

Karar verme niteliğini ölçecek tek bir ortak ölçek yoktur

İyi karar verme sanatı sistematik düşünce ile oluşur

İyi bir karar vermek için;

Mantıklı ve tutarlı olmalı;

Elde yeterli bilgi ve veri bulundurmalı, tüm mevcut kaynakları kullanmalı;

Tüm olası seçenekleri incelemeli;

Karar verme için uygun zaman seçmeli

karar verme iyi karar
Karar Verme-iyi karar

Fırsatlarıdeğerlendirmektir;

Amacaulaşmakiçintümgücüortayakoymaktr;

«En kötükarar, vermişolduğunuzkarardandönmektirmantığını»kavramaktır;

Büyükbirkararlakarşıkarşıyakalındığı zaman, bunuküçükkararlarabölmeksuretiyleuygulayabilmektir;

karar verme 2
Karar verme-2
  • İyi kararın özellikleri:
    • Etkililik-
      • alınmış karar sorunu bağlayıcı(çözücü) nitelikte olmalıdır; sorun tekrar-tekrar karşımıza gelmemelidir
    • Verimlilik-
      • kararın faturası öngörülen maliyeti aşmamalıdır
    • Uygulanabilirlik-
      • Kararlar geçekçi ve mevcut şartlara uygun olmalıdır
    • Zamanında alınmış olması
      • Karar, ayrılan süre içinde alınmalıdır
        • Gecikmiş adalet, adalet değildir
karar verme 3
Karar verme-3
  • Kararın iyiliğini artırmada dikkat edilecek hususlar:
    • Alınacak kararla ilgili olan çıkar gruplarını/bireyleri iyice tanımak
    • İlgili kişi/grupların geçmişteki benzer kararlara karşı tepkilerini bilmek
    • İlgililerin ihtiyaçlarını, psikolojik ve sosyal yapılarını bilmek
    • Kendi risk algılayışımızla, ilgililerin risk algılayışlarını öngörebilmek
zay f kararverme nedenleri
Zayıf kararverme nedenleri:
  • Verilerin özenle seçilmemesi veya iyi yapılanmaması
  • Sorunun doğasına değil, cevaplarına çok fazla zaman harcanması
  • Karar vericinin, ilgili tüm değişkenleri/etkenleri göz önünde bulundurmaması
  • Konu ile ilgisi olmayan etkenlerin tesiri
karar etkileyen ki isel etkenler 1
‘Kararı etkileyen kişisel etkenler-1
  • Heyecan-

(korku,kuşku,kızgınlık,hüzün,yakınlık,nefret,umut,hayret)

    • Heyecanlı iken alınan kararlar etkili olmayacak;
    • Alınan kararlar istem dışı davranma sonucu ortaya çıkacaktır
  • Kaygı (endişe,sıkıntı)
    • Kaygıyı tanımlamak ve etkisini azaltmakla daha sağlıklı karar vermek mümkün olacaktır
  • Engellenme endişesi
    • Elde etmek istediğimiz bir nesneye , amaca ulaşmak istediğimizde, bir ihtiyacı gidermek isterken karşıya zorlukların, engellerin çıkması ile oluşan duygu
    • Engellenme duygusu karar verememe sorununu yaratmaktadır. Kişi karar verme durumunda olsa bile «engellenme» kaygısı sağlıklı düşünmeyi azaltacaktır
karar etkileyen ki isel etkenler 2
‘Kararı etkileyen kişisel etkenler-2
  • İçsel çatışmalar-
    • İki olumlu ve bir-birine ters amaçların bulunması
    • İki istenmeyen durumdan birini seçme zorunluğu
    • Alınacak kararın hem iyi, hem kötü yönlerinin bulunması
  • İçsel ve dışsal denetim
    • İçsel denetim-bireyin kendi davranışlarının etkili olduğu yönünde beklenti
    • Dışsal denetim-bireyin kendi dışındaki güçlerin etkili olması yönünde beklenti
  • Önyargılar-
    • Genellemeler ,bir kaç deneyim esasında karar verme
karar n iyili i ne etki g steren ki isel etkenler 3
Kararın iyiliği ’ne etki gösteren kişisel etkenler-3
  • Deneyimler-
    • Deneyimler sorunları çözmede yardımcı olabildiği gibi engeller de yaratabilirler:
      • İşleve takılma
      • Zihinsel Kurgu
      • İşlevetakılmabirnesneninhepkullanıldı­ğıgibikullanılacağınıdüşünmektir. Bu durum olasıvealternatifkullanımlariçindüşünmeyiengellemektedir. ZihinselKurgueskisorun çözmeörüntülerinindevametmeeğilimidir.
  • İhtiyaçlar
    • Doğru tespit ve etkili kararlarla ihtiyaçların giderilmeye çalışılması motivasyonu ve performansı artıracaktır
karar n iyili i ne etki g steren ki isel etkenler 4
Kararın iyiliği ’ne etki gösteren kişisel etkenler-4
  • Takıntı-Obsession

Kişininzihninegirmesineengelolamadığı, zihnindenuzaklaştıramadığıdüşünce, fikirvedürtülerdir. Kişininisteğidışındagelirler, kişitarafındanmantıkdışıolarakdeğerlendirilirlerveyoğunsıkıntıvehuzursuzluğanedenolurlar.

  • Düşkünlük-compulsion

Takıntılarınnedenolduğuyoğunsıkıntıvehuzursuzluğuazaltmakya da ortadankaldırmaküzereyapılanyineleyicidavranışvezihinseleylemlerdir.

karar verme1
Karar Verme
  • Karar verme konusunda insanlar genellikle iki tiptir:
    • Bir türlü karar vermeyenler.
    • Karar vermekte acele edenler
  • Kendine güveni ve cesareti olmayan kişiler kolay ve çabuk karar veremezler.
  • Acele karar, kudretli kişilerin değil, zayıf kişilerin işidir .
  • Ani olaylarda ve zorunlu durumlarda da yönetici süratli ve isabetli karar vermek zorundadır. Yöneticinin varlığının sebebi bu tür kritik kararlar alabilmesidir
karar verme yakla mlar
Karar Verme Yaklaşımları
  • 1. Yöneylem yaklaşımı. Problem tanımlanarak analiz edilir, alternatif çözüm yolları belirlenerek belirli bir kritere göre bu çözüm yollarından birisi seçilir ve uygulanır.
  • 2. Karar vericinin kişisel deneyim ve yargısı esas alınarak karar verilir.
karar verme zellikleri
Karar Verme Özellikleri
  • Geleceğe Yöneliktir.
  • Karar Bir Plandır ve Geleceği Görebilmeye Dayanır.
  • Karar Süreci Bir “Sorun Çözme” Sürecidir .
  • Psikolojik Güçlükler Taşır
z m y ntemler
ÇÖZÜM YÖNTEMLERİ

20

  • Analitik çözüm: Sorunun matematiksel yöntemlerle en iyi çözümünün bulunması; Analitik çözümde iktisat teorisinin de temel kuralları kullanılıyor
  • Sezgisel çözüm: Sorun optimum çözüm bulunamayacak kadar karmaşıksa, sezgisel yöntemlerle sezgiye veya bazı deneysel kayıtlara dayanan karar kuralları ile tatminkar bir sonuç bulmak mümkündür
  • Algoritmik çözüm: Analitik çözüm bazen çok zor veya imkansız olabilir. Yinelemeli olarak uygulanan matematiksel ve mantıksal işlemler ardışıklığı ( “algoritma”) her adımda optimuma daha yakın bir çözüme doğru ilerler
  • Simülasyon çözümü: Sorun, analitik veya algoritmik yolla çözülemiyorsa bu yöntem kullanılır. Sistemin davranış şekli bilgisayar ortamında taklit edilir
model geli tirmek
Model geliştirmek

21

  • Sorunun kolayca çözülebilecek bir yapıya oturtulması-modelinin oluşturulması , sorun çözmede ve karar vermede oldukça önemlidir
  • Model nedir?
    • Bir sistemin değişen koşullar altındaki davranışlarını incelemek, kontrol etmek ve geleceği hakkında varsayımlarda bulunmak amacıyla ,onun bileşenleri arasındaki bağlantıların soyutlanmış ifadesine model denir
modellemenin yararlar
Modellemenin yararları
  • Karar verme için daha kısa zaman gerekmesi
  • Hataların bulunması/aradan kaldırılması
  • Eğer böyle olursa … o zaman biçiminde sebep-sonuç ilişkilerinin oluşturulması
  • Modelin temelinde dayanan esas varsayımların sınanması
  • Parametrelerin optimalleştirilmesi
  • Dış etkilere duyarlığın ölçülmesi
matematik modelleme y ntemleri
Matematik Modelleme Yöntemleri
  • Doğrusal programlama- sınırlı kaynakların , değer ve maliyet gibi değişkenleri en fazla (en az) yapmak amacıyla optimal paylaşımı
  • CPM veya PERT yöntemleriyle ağ analizi-projeortamında ardışıklık ilişkilerinin ve zaman gereksinimlerinin grafiksel analizi
  • Kuyruk teorisi- sistemden hizmet isteyen rastgele (stohastik) müşterilerle sistemin nasıl etkileşimde olacağının gösterilmesi
matematik modelleme y ntemleri devam
Matematik Modelleme Yöntemleri-devamı
  • Karar ağaçları- karar alınma ardışıklığının grafik ifadesi. Olasılık veya istatistiksel analiz yöntemleri kullanılabilir
  • Markow süreçleri- bazı olayların oluşma ihtimalini belirlemek için kullanılır
do rusal programlama modeli
Doğrusal Programlama Modeli

Doğrusal programlama, kaynakların optimal dağılımını elde etmeye, maliyetleri en az, karı ise en fazla etmeye yarayan matematiksel programlama tekniğidir.

Amaç fonksiyonu

Karar vericinin ulaşmak istediği hedef doğrusal bir denklem ile açıklanır. Amaç fonksiyonu olarak bilinen bu denklem, karar değişkenleri ile karar vericinin amacı arasındaki fonksiyonel ilişkiyi gösterir.

Zenb/enk=c1x1 + c2x2 + .....cnxnveya

slide26

Doğrusal Programlama-Kısıtlayıcı fonksiyonlar

  • Karar değişkenleri ve parametreler arasındaki ilişkilerin matematiksel ifade edildiği denklemlere kısıtlayıcı fonksiyonlar denir.
  • Kısıtlayıcıların değerleri kesin olarak önceden belirlenmiş oluyor.
  • Kısıtlayıcı fonksiyonlar, kaynakların sınırlarını, gereksinim ve yönetim kararlarını ifade etmek için kullanılır

a11x1+a12x2+..................+a1nxn=b1

a21x1+a22x2+..................+a2nxn=b2

… … … … …

am1x1+am2x2+................+amnxn=bm veya

Eksi olmama koşulları

Karar değişkenlerinin değerleri eksi olmaz.

x1, x2,........xn 0 veya kısaca xj 0 (j=1, 2, 3, …, n)

do rusal programlama rnek 1
Doğrusal Programlama –Örnek 1

Fabrikada X ve Y gibi iki farklı ürün üretilmektedir. 1 kg X ürününün maliyeti 120 TL. , 1 Kg Y ürününün maliyeti ise 210 TL.- dir. Fabrika hafta içinde en az 5 kg X ve en az 3 kg Y ürünü üretmelidir. X ve Y ürünlerinde kullanılan hammaddeden sadece 30 gr. sağlanabilmektedir. X ürününün bir kilogramında bu hammaddeden 2 gr. ve Y nin kilogramında 4 gr. gerekli olmaktadır.

Fabrika, toplam maliyeti en az etmek için X ve Y ürünlerinden kaçar kilogram üretmelidir? Bu soruyu yanıtlayacak doğrusal modeli kurmalı

do rusal programlama rnek 1 devam
Doğrusal Programlama–Örnek 1 (devamı)

karar değişkenleri

x1 = Üretilecek X ürününün miktarı

x2 = Üretilecek Y ürününün miktarı

En az olması istenen toplam maliyet

120x1 + 210x2

İstenen gerekli minimum miktar

x1 5 ve x2 3

Hammadde kısıtlayıcısı

2x1 +4x2 30 dur.

Minimalleştirme modeli böyle olacaktır:

Min z = 120x1+210x2

x15

x23

2x1+4x230 

x1, x2 0

do rusal programlama rnek2
Doğrusal Programlama-Örnek2

Süt şirketi günde en fazla 100.000 kg süt işleyebilir.

Yağ bölümü günde 50.000 kg., süt şişeleme bölümü günde 30.000 kg., peynir bölümü ise günde 15.000 kg. süt işleyebilir. Peynir üretimi için günlük en az 5.000 kg. günlük süt kullanılmalıdır.

Bir kg. sütün yağ üretimi için kullanıldığında, kara katkısı, 2 TL., şişe sütü olarak kullanıldığında katkısı 5 TL. ve peynir üretimi için kullanıldığında ise katkısı 3 TL. dir.

Şirketin karını en fazla yapmak için sorunu doğrusal programlama modeli olarak ifade etmeli

do rusal programlama rne i 2 z m
Doğrusal programlama örneği-2 Çözüm:

Karar Değişkenleri

x1 = Yağ yapımında kullanılan süt miktarı ( kg )

x2 = Şişelemede kullanılan süt miktarı ( kg )

x3 = Peynir yapımında kullanılan süt miktarı ( kg )

Şirketin karını en fazla yapacak amaç fonksiyonu

Maksimum z = 2x1 + 5x2 + 3x3

Kısıtlar

x3  5.000

x1  50.000

x2  30.000

x3  15.000

x1 + x2 + x3  100.000

Eksi Olmama koşulu

x1, x2, x3  0

slide31

Kuyruk Teorisi

  • Kuyruk Sistemleri en basit tanımıyla bekleme hattı (kuyruk) içeren sistemlerdir
  • (Hekim muayenehanesinde hasta kuyruğu, sinemada bilet kuyruğu ,vs)
  • Veriler:
  • Kuyruk Kaynağının Büyüklüğü
  • Kuyruk Sistemine Varışların Özellikleri (aralıkları, miktarları vs)
  • Kuyruk Kaynağındaki elemanların Davranışları

Hizmet Görmüş

Kuyruk Elemanları

KUYRUK

Hizmet Merkezi

Kuyruk Kaynağı

.........

slide32

KUYRUK TEORİSİ

KUYRUK KAYNAĞI ÖZELLIKLERI

BÜYÜKLÜK

VARIŞ

ÖZELLIKLERI

DAVRANIŞLAR

SINIRLI

SINIRSIZ

RASSAL

ÖNCEDEN

BELİRLENMİŞ

BEKLEYEN

BEKLEMEYEN

POİSSON

DİĞER

Aşağıdaki Poisson Dağılım Fonksiyonu, t zaman aralığında n adet varış olması olasılığını gösterir

n = 0,1,2,…….

n : Varışların sayısı

t : Zaman periyodu

 : Zaman birimindeki ortalama varış sayısı

l

-

l

t

n

e

(

t

)

=

P

(

t

)

n

n

!

slide33

KUYRUK TEORİSİ

HİZMET MERKEZLERİ :

HİZMET MERKEZİ ÖZELLİKLERİ

YAPI

HİZMET ZAMANLARI

Hizmet Ardışıklığı

TEKLI HIZMET MERKEZİ

ÇOKLU HIZMET MERKEZİ

RASSAL

RASSAL

ÖNCELİKLİ

DETERMİNİSTİK

FCFS

ÜSSEL

DİĞER

BIR ADET HIZMET MERKEZİ

BIR ADET HIZMET MERKEZİ

ÇOK ADET HIZMET MERKEZİ

ÇOK ADET HIZMET MERKEZİ

slide34

KUYRUK TEORİSİ-örnekler

Örnek : Bir otobandan çıkış gişelerine arabalar poisson dağılımına uygun olarak saatte 120 araç olarak gelmekte ve bir aracın para ödemesi ortalama olarak 15 saniye sürmektedir. Para ödeme süreleri üssel olarak dağılmıştır. Sınırsız kuyruk kaynağı olduğu ve kuyruk alanının da sınırsız olduğu düşünülmektedir.

Örnek: Bir banka sisteminde müşterilerin bekleme zamanının ve memurun meşgul olma oranının analiz edilmesi istenmektedir. Bu amaçla bankaya gelen müşterilerin geliş zamanları ve memurun müşterilere hizmet verdiği süreler incelenmiş ve dağılımları elde edilmiştir. Müşterilerin varışlararası süreleri ve memurun hizmet süreleri olasılık dağılımları ile verilmektedir.

markov sistemi
Markov sistemi
  • Markov sistemi(süreci, zinciri) belirli sayıda durumdan her an yalnız birisinde bulunan ve sabit olasılıkla her adımda bir durumdan diğerine geçiş yapan sistemdir.Her durumun sonucu yalnız önceki adıma bağlıdır
  • Eğer Markov sistemii durumunda ise, sonraki adımda j durumuna geçme olasılığı pij ise, pijgeçiş olasılığıdır.
  • Markovsistemi durum geçiş diyagramı ve geçiş matrisi ile ifade edilebilir
sorun zme d zeni
Sorun Çözme Düzeni

Sorunun teşhisi

Sorunu doğuran sebeplerin bulunması

Sebep-sonuç analizinin yapılması

Seçilen sebep(ler)in analizi

Alternatif çözümlerin saptanması

En uygun çözümün saptanması

«Planla, Uygula,Yokla,Yeniden Düzenle» döngüsü

Çözümün kayda alınması ve aynı sorunların ortaya çıkması halinde bu kayıtlara baş vurulması

eylemlerin nceden programlanmas
Eylemlerin önceden programlanması
  • Tüm sorunların önceden bilinmesi mümkünsüzdür. Ama sorun türleri büyük ölçüde kestirilebilir ve uygun çözüm yolları planlanabilir.
  • Olası sorunlar sınıflandırılır ve onlar için mümkün çözüm yolları-eylemler belirlenir
  • Artı Yönleri:
    • Durumu çözmek için sınanmış yöntemler kullanıla ve iyileştirile bilir
    • Eylemler, büyük ölçüde onu yapana bağlı kalmaz
    • Eylemler bireyin değil, kurumun sorumluluğunda oluyor
    • Eylemin başarısızlığı durumunda, adımları geri takip etmekle başarısızlığa sebep olabilecek noktaları tanımlamak mümkün oluyor
beyin f rt nas 1
Beyin Fırtınası-1
  • 1957 yılında ABD’li tanıtım uzmanı AlexF.Osborn tarafından ileri sürülmüş yöntemdir-toplantı biçimidir
  • Amacı-sorunu çözmek için çeşitli fikirlerin ortaya atılmasıdır
  • Sıradan toplantılardan farkı:
    • Hiçbir müdahaleye yer verilmez
    • Eleştiriler kabul edilmez
    • Alaycı, hatta mantıksız fikirler bile ileri sürülebilir
beyin f rt nas 2
Beyin fırtınası-2
  • Grupla, normal çalışma durumu dışında

sorunun çözüm yollarını tartışmak çok yararlı olabilir

  • Birden fazla sebebi olan ya da birden fazla çözümü olan her konuda bu yöntem uygulanabilir.
  • Beyin fırtınası süreci bazı kurallara uymakla gerçekleştirilir
    • Karar verme görevinin temel yapısı sağlanılır
    • Farklı insanların fikirleri alınır ve bu fikirler birleştirilir
    • İnsanlara, sorun hakkında bazı ilkin fikirler verilir
    • Tüm fikirler kaydediliyor
beyin f rt nas 3
Beyin fırtınası-3
  • Katılımcıların fikirleri olduğu gibi ifade edilmelidir
  • İleri sürülen fikirler eleştirilmemelidir
  • Bir bireyin ve ya grubun tartışmalarda hakim olmasına izin verilmemelidir
  • Beyin fırtınası sürecinin sonuçları özetlenmeli ve kaydedilmelidir
beyin f rt nas 4
Beyin Fırtınası-4
  • Beyin fırtınası yönteminin uygulanabileceği grupta üye sayısı 5-15 arasında olmalıdır
  • Gruba konuyla ilgili kişiler öncelikli olmakla, konuya yakın, hatta ilgisiz kişiler de katılabilir
  • Beyin fırtınası seansı başında üyelere «eleştirme, değerlendirme, yargılama» yasaktır hatırlatması yapılır. Çalışma içinde kibarca uyarılar yapılır
  • Oturumun ilk 15-20 dakikası «bilinen fikirler» in ortaya atılması ile geçer (durgunluk)
  • Sonraki aşamada başkan motiveedici yaklaşımla üyeleri, fikirlerini yeniden gözden geçirmelerini ister (fırtına)
  • Fikirler tekrarlanırsa toplantıyı bitirmek gerekecek
beyin f rt nas 5
Beyin Fırtınası-5
  • Değerlendirme-fikirlerin bir sıraya tabi tutulmasıdır
  • Basit bir «en çok oy alan çözüm uygulansın» mantığı kullanılmamalıdır
  • Özellikle, teknik konularda diğer yöntemlerde öne çıkan çözümler de dikkate alınmalıdır
beyin f rt nas 6
Beyin Fırtınası-6
  • Beyin fırtınası konuları: (örnek)
    • Sorunun sebeplerini bulmaya yönelik :
      • Şirkette bölümler arası çatışmaların sebepleri nelerdir
      • Neden birbirimize güvenmiyoruz
      • Y ürününün satışlarının düşme sebepleri nelerdir
      • Alt-üst ilişkilerindeki iletişimsizliğin sebepleri nelerdir
    • Sorunun çözümlerini bulmaya yönelik:
      • Reklamlarda kullanılacak slogan nasıl olmalıdır
      • X Bölümünde verim artırmak için neler yapılabilir
      • Okulda öğretmen-öğrenci ilişkileri nasıl daha iyi ola bilir
      • Sosyal faaliyetlerimizi geliştirmek için neler yapılabilir