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第三章. 內部分析:企業資源與競爭優勢. 學習目標. 章首個案: iPod 傳奇:發揮資源綜效的 Apple 電腦 企業資源的內涵 企業資源的獨特性 發揮資源的效能 資源的模仿與競爭策略 章末個案:漫步雲端的眾神之爭:資源與能力的征戰. iPod 傳奇: 發揮資源綜效的 Apple 電腦. 2001 年 Apple 推出 ipod 取代風行 25 年的卡帶唱片式 walkman 提供消費者合法便捷且豐富多元的樂曲下載服務. Ipod 傳奇的背後. 設計與創新能力 硬體技術 、 外型設計 與電源管理技術, 讓 iPod 擁有 外觀設計、性能及容易操作的特性

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第三章

內部分析:企業資源與競爭優勢

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學習目標
  • 章首個案:iPod傳奇:發揮資源綜效的Apple電腦
  • 企業資源的內涵
  • 企業資源的獨特性
  • 發揮資源的效能
  • 資源的模仿與競爭策略
  • 章末個案:漫步雲端的眾神之爭:資源與能力的征戰
ipod apple
iPod傳奇:發揮資源綜效的Apple電腦
  • 2001年Apple推出ipod
  • 取代風行25年的卡帶唱片式walkman
  • 提供消費者合法便捷且豐富多元的樂曲下載服務
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Ipod傳奇的背後
  • 設計與創新能力
    • 硬體技術、外型設計與電源管理技術,讓iPod擁有外觀設計、性能及容易操作的特性
  • 串連外部廠商
    • 支援Windows 版本的作業系統、創造線上音樂專賣店iTunes Store
  • 建構特有的資源
    • 在iTunes store裡採使用者付費的方式提供合法音樂下載
  • 連結更多資源,衍生更大的市場
    • 與廠商合作周邊商品與配件
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企業的競爭優勢
  • 企業的競爭優勢來自對資源的掌控與運用。企業如何建構並強化本身的內部條件,才能在產業中創造競爭優勢,建構獲利的基礎。
  • 競爭優勢指的就是組織運用資源與能力,策略性的讓平均單位投入獲得比市場上其他同業競爭者更高的市場接受度。這是自於企業「策略性運用所掌握的資源,使其發揮獨特且專長的效能」。
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3.1.1企業的資源
  • 企業資源指的是可以為企業組織創造價值的某些資產。
    • 有形資源(tangible resource):資產中具有實際形體的例如土地、廠房、財務等
    • 無形資源(intangible resource):不具有實體的資產或條件包括品牌、商譽、智慧財產權、資訊與知識等。
    • 人力資源:員工的技能、經驗與人格特質,對於企業的運作具有深遠的影響。
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1.有形資源
  • 有形資源可以在企業的報表中顯示且衡量其價值。而衡量企業的資產的目的,是為了能夠去評估一個企業是否有能力有效的競爭,也能夠看到企業發展競爭優勢的潛力。
  • 如何運用這些實體資源,企業必須考慮到兩個關鍵的問題:
    • 第一:有何機會能夠「經濟的」使用資源?
    • 第二:有無可能透過資源的重新配置創造更多利潤?
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2.無形資源
  • 無形資源的價值是反應在價格溢價(price premium)上,是一種「看不見」的資產,容易被忽略或低估。
    • 例如:品牌、專利、著作權、商業機密、商標等組織的「智慧財產」(intellectual property)。
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3.人力資源
  • 員工的專業、經驗、服務熱忱等都算是企業的人力資源,也是企業運作不可或缺的重要關鍵之一。
    • 企業常會發展出許多評估員工的方法,例如「職能模式」(competency modeling),就可以用來分辨員工的技術、知識、特質以及價值,以便結合員工訓練的需求。
3 1 2
3.1.2資源的價值創造
  • Hill & Jones從經濟學的觀點來看,企業要獲取競爭優勢提升獲利能力,對資源的掌握與運用是不可或缺的條件。
  • 基本上一家公司的獲利能力取決於三個要件

(1)顧客從公司產品中獲得的效用

(2)公司對其產品價格的制定

(3)創造這些產品所需的成本

strategy in action
Strategy in action - 豐田汽車的創造效用
  • 2003年每輛在北美生產的豐田汽車,有2402美元的利潤,而相對的通用汽車每輛車僅有178美元的利潤。
  • 造成差異的因素:
    • 第一,豐田在產業中有最佳品質的商譽
    • 第二,豐田汽車的成本比通用汽車低,部分原因來自其卓越的人員生產力。
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因此豐田汽車帶給消費者的效用(U)比較高,所以使他們可以較高的價格(P)來販售它的汽車,且擁有較低的成本結構(C),兩者綜合起來,豐田每銷售一輛車可獲得比通用更高的利潤(P-C)。因此豐田汽車帶給消費者的效用(U)比較高,所以使他們可以較高的價格(P)來販售它的汽車,且擁有較低的成本結構(C),兩者綜合起來,豐田每銷售一輛車可獲得比通用更高的利潤(P-C)。

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3.1.3企業的能力
  • 企業的能力是指「企業能夠配置其資源以達成期盼成果的能力」。
  • 企業僅擁有各種資源,並不能使其發揮生產力,必須擁有另一項重要的資源--運作能力,才能發揮整體效果,協助企業完成設定的任務與目標。
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企業能力的分析評估方式
  • 管理者可以從兩種角度針對企業能力進行分析評估:
    • 從企業的功能別進行分析 (Grant, 2008)
    • 透過價值鏈來進行分析 (Porter, 1985)。
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1. 從企業的功能別進行分析
  • 從功能性的角度對企業能力進行分析,可以發現企業是由具備各種能力的不同部門組合而成,而一般比較常見的就是大家耳熟能詳的「產、銷、人、發、財」(生產、銷售、人力資源、研發、財務)等專業部門。
    • 例如: 寶鹼 (Procter & Gamble) 、Dell電腦
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2.價值鏈分析
  • 1985年Michael E. Porter提出價值鏈的觀念,將企業活動分為主要活動與支援活動兩個面向,藉此將投入轉換成顧客價值產出的一組活動鏈。透過這些主要活動與支援活動的連結,管理者可以評估一家企業可能發展出來的資源與能力,進而擬定策略。
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3.2 企業資源的獨特性
  • 僅是擁有不同的資源與能力是不夠的,要讓資源發揮效能,首要是讓企業的資源具有獨特性。
  • 學者Barney(1991)指出,資源的獨特程度乃由四個要素所組成,其中包括價值性(Value)、稀有性(Rare)、難以模仿(Imperfectly imitable)、不可替代性(Non-substituted),簡稱VRIN。
3 2 1 value
3.2.1價值性(Value)
  • 當企業運用手上的資源取得外部機會,或避免外部威脅時,這些資源就是有價值的。大部分企業資源的價值並非立即可見,而是當這些資源為企業創造出優勢的時候,也就是獲得機會或避免威脅的時候,其價值才會顯現出來。並且隨著市場與環境的變化而改變。
    • 例如:高雄駁二藝術特區
3 2 2 rare
3.2.2稀少性(Rare)
  • 企業所擁有的有價值資源在市場上的數量越稀少,越不易為競爭對手所取得時,更可以為企業創造競爭優勢。而且,企業要盡可能讓稀有的情況持續下去,甚至主動創造出該項資源的稀少性,讓獨占的局面得以維持。
3 2 3 imperfectly imitable
3.2.3不可模仿性(Imperfectly imitable)
  • 難以模仿的資源有三個特性:
    • 社會複雜性
      • 例如:La New
    • 因果關係的模糊
      • 例如:iphone
    • 歷史與路徑依賴性
      • 例如:台朔石化
3 2 4 non substituted
3.2.4不可替代性(Non-substituted)
  • 此類的資源,均有助企業創造無可取代的產品或服務,此時競爭差距將明顯的存在,使競爭對手能夠輕易地辨識出雙方競爭能力的優劣,進而較少採取直接競爭的模式。
  • 例如:稀有金屬的掌握、品牌忠誠度、優越大規模生產能力、技術研發等。
jay b barney
策略學者介紹:傑恩·巴尼 (Jay B. Barney)
  • 巴尼教授在是資源基礎觀點(resource-based view, RBV)理論主要奠基的重要學者,甚至被多數人稱為RBV之父。
  • RBV的主要精神在於,企業所擁有或能夠取得的某些異質性的資源,決定了公司在市場上的生存能力。所以企業策略的主要目的在於搜尋、發展和配置這些獨特的關鍵資源,並透過資源的VRIN特性,建立持久的競爭優勢。
  • 巴尼教授對實務界的貢獻一樣相當卓越。特別是針對大型企業的組織變革,以及企業總體策略分析上,巴尼教授均提出許多精闢的見解。
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3.3從獨特資源到核心競爭力
  • 企業的獨特的資源,是建立競爭優勢的必要條件之一 ,而要使獨特的資源真正發揮功能,則需要長時間專注的投入,才能夠建立核心競爭力,創造競爭優勢。
    • 例如: 全錄公司(Xerox) 專注於影印機產業、 佳能公司(Canon)的個人印表機
3 3 1
3.3.1建立核心競爭力
  • Hamel & Prahalad (1990)指出,所謂核心競爭力,就是「由企業的技術、能力、營運程序結合而成的獨特組合模式,且此一組合方式是經過企業內部長期演化而成,用以滿足消費者需求的一套組合模式」。
  • 企業競爭優勢的強弱必須視公司是否能夠整合企業的資源與能力,並且投入強烈的組織承諾,以建立強大的核心競爭力。
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核心競爭力
  • 每一家企業的體質不同,但是基本上企業核心競爭力的孕育仍具有某些共通的特質:
    • 核心競爭力越用越強化
    • 核心競爭力是企業所獨有且難以被模仿與取代
    • 核心競爭力可以指引企業發展與市場的方向
    • 核心競爭能力是企業內部學習的成果
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1.核心競爭力越用越強化
  • 不同於有形的資源,組織的核心競爭力並不會越用越少,反而是使用的次數越頻繁,範圍越廣泛,核心競爭力就會越強化。
    • 例如:3M
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2.核心競爭力是企業所獨有且難以被模仿與取代2.核心競爭力是企業所獨有且難以被模仿與取代
  • 核心競爭力必須是企業所獨有,並且難以為產業競爭對手所模仿或取代,才能為企業創造持久的競爭優勢。因為這種獨有的核心競爭力,是企業多年來的調適與學習的成果。
    • 例如:Microsoft
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3.核心競爭力可以指引企業發展與市場的方向
  • 企業發展多角化及進入新市場的方向,應該受到核心競爭力的指引,而不只是因為某個市場具有吸引力。因為透過對於核心技術、知識、能力的不斷強化與分享,企業往往能夠利用核心競爭力開發出顧客需要的產品,甚至是滿足顧客需求,但卻讓顧客意想不到的產品。
    • 例如:佳能公司(Canon)
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4.核心競爭能力是企業內部學習的成果
  • 企業競爭力的來源並不是最終產品的價格和功能,而是企業透過學習所建立的核心競爭力。
    • 只有透過企業內部學習能力建立的核心競爭力能為企業帶來持久的競爭優勢,因此管理者必須建立內部共享與學習機制,以促使具有競爭力的終端產品產生。
    • 例如:本田汽車
strategy in action zappos
Strategy in action -Zappos:全球網路鞋王傳奇
  • 創立於1999年,目前Zappos年銷售額超過11億美元
  • 2009年底,Amazon以12億美元買下Zappos。併購後Amazon完全不介入Zappos的經營,仍然維持原有的團隊與文化。
zappos
Zappos的核心競爭力
  • 四個不可能
    • 提出買一雙送三雙試穿,以及送退貨皆免運費的購物條款。
    • 365天內退貨的服務。
    • 建立倉儲還買斷貨源,提供客戶最快速、最精準的出貨服務。
    • 龐大的客服人力, 把客服視為公司最核心的競爭力, 而且沒有任何SOP的制式回答。
zappos1
Zappos的核心競爭力
  • 以「消費者至上」為最終核心
    • Zappos模式最有競爭力的地方在於突破思想上的盲點,他們反過來先去考量消費者的需要,最後才是公司的利潤。
    • 堅持Zappos所固守的核心信念:從長期的角度關注消費者的需求與服務。
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3.4 競爭優勢的模仿與回應策略
  • 企業的競爭優勢一旦建立之後,很快就會因為競爭者的存在而遭受到模仿。模仿是最直接迅速的一種競爭模式,讓追隨者可以省去開發的時間與成本,侵蝕先行者的競爭優勢,更有可能危害到企業的獲利基礎。
3 4 1
3.4.1競爭優勢的模仿
  • Grant (2008)認為,一家企業要能夠成功的模仿其他公司的策略,必須具備以下條件:
    • 辨識的能力
    • 模仿的誘因
    • 診察競爭優勢
    • 取得資源與能力
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模仿要件的防範機制
  • 針對對手的模仿能力而建立的防範機制如下
    • 隱匿績效以避免對手辨識
    • 採用威脅與壟斷的策略阻斷模仿的誘因
    • 提高因果模糊性與不確定性
    • 建立難以移動和複製的資源
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3.4.2與握有優勢資源者競爭
  • Barney & Hesterly提出企業可以用三種不同的回應方式來面對特定公司的競爭優勢:
    • 不回應策略
    • 修正戰術
    • 改變策略
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1. 不回應策略
  • 企業面臨其他公司的競爭優勢時,有三個原因會採取不回應策略:
    • 當企業擁有自己特定的競爭優勢時,如果去回應其他公司的競爭優勢,可能會損害自己原有的競爭優勢。例如:賓士汽車、勞力士
    • 本身沒有能力或資源去回應。例如:台灣面板廠—華映
    • 該公司企圖減少產業內的競爭,希望以和為貴來換取產業內最大的利益。有兩種模式:隱性合作(tacit cooperation)與隱性勾結(tacit collusion)。
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1. 不回應策略
  • 隱性合作:指的是企業不利用溝通或者談判的方式,就企圖降低該產業內的競爭行為。
  • 隱性勾結:當隱性合作發生,使得商品供應數量減少並引發價格上漲的現象,稱之為隱性勾結。通常政府不會允許隱性勾結所產生的價格上漲,因為如此一來會造成消費者的損失與恐慌,並且破壞市場秩序。
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2. 回應策略:修正戰術
  • 戰術(tactics)是企業執行策略時所採取的「特定行動」 。企業傾向於採取變動幅度較小的修正戰術,以求在平穩之中切合產業的變化,而比較不會採取大幅度的策略改變。
  • 有時處於劣勢的公司不見得只會模仿,他們也會藉由研發新產品或新戰術來超越其他競爭者。
    • 例如:日本飲料公司三得利推出DAKARA
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3. 回應策略:改變策略
  • 消費習慣的改變、人口結構的改變、技術的改變、管理企業的法令規章改變等,都有可能將原本具有價值的策略變的一文不值;在這之中,技術改變的影響力最大。
    • 例如:MP3、電子郵件的出現
  • 任何策略都無法為公司帶來持續性的競爭優勢,所有的策略都有一定的壽命公司最好在策略變的沒有價值之前採取新策略,發展具有前瞻性的新資源。
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漫步雲端的眾神之爭: 資源與能力的征戰
  • 雲端計算改變產業競爭特性
    • 所謂「雲端」其實就是泛指「網路」,「雲端運算」就是「網路運算」。雲端運算是一種概念,代表的是利用網路使電腦能夠彼此合作或使服務更無遠弗屆。
  • 雲端裡的三大巨頭
    • 為了搶食雲端市場,三大巨頭各自憑著自己的資源與能力,發展競爭優勢:
      • Google
      • Microsoft
      • Apple
google
Google
  • 自從創立以來,Google就一直是一家雲端計算企業。Google推出的Android手機作業系統和Chrome網絡瀏覽器正在迅速擴大,PC作業系統Chrome OS也即將上市。
  • Google Android和Chrome OS均為開放性軟體,這不僅會對競爭對手的付費産品産生威脅,還會增加Google産品的需求。Google 目前已經有多款手機面世,預計到2012年底,Android的市場佔有率將超越iPhone。
  • 目前Google在雲端技術當中處於領先地位。
microsoft
Microsoft
  • Microsoft不願見Google在網路廣告市場坐大;另方面用戶也希望免費使用雲端計算服務,所以廠商只能通過廣告獲取收入。微軟努力說服雅虎將其搜索業務和部分廣告業務與微軟合併,雖然合作破局,不過從這裡可以看出微軟對雲端的重視。
  • Microsoft的通訊策略則較為不定向,現在有越來越多用戶開始通過移動通訊設備使用網絡服務。微軟不太可能自行研發智慧手機,仍以Android開發軟體為主,目前計畫與各大手機廠配合,開發Windows phone平台,作為進入智慧手機的媒介。
apple
Apple
  • Apple網絡服務的使用是伴隨著軟硬體産品組合而誕生。最好的例子就是iPhone,而相應的iTunes商店以及線上服務都只是為了提升硬體産品的需求而設計的,但是卻讓Apple對雲端計算的興趣卻在與日俱增。Apple目前為止還未採用廣告模式,其多數服務都需要付費使用,並未投放任何的廣告。Apple的服務主要瞄準消費市場而非企業市場。
  • 在雲端計算周邊領域,目前Apple卻佔據優勢,主要原因在於iPhone。應用商店目前的手機應用總量已經高過10萬以上,總下載量則突破80億次。