〈 新領導力 〉 導讀 － 危機時代領導者火線作為

1. 〈新領導力〉導讀 －危機時代領導者火線作為 • 主講人：范揚松 博士 • 美國懷俄明州普萊頓大學企業管理博士 • 國立交大管理科學博士研究、管理碩士 • 大人物知識管理集團董事長、首席顧問 • 國家文官學院、行政院人力中心講座教授 • 瑞士歐洲大學、國立聯合大學MBA‧DBA教授 • 大人物知識管理集團 • (T) 02-29353999 (F) 02-29301914 • www.greatman.com.tw 新領導力導讀 范揚松博士

2. 危機是什麼，可能是什麼。 ▬思路決定出路 形2 勢（領導策略） 形1 應變方向、資源優勢、取得方式 新領導力導讀 范揚松博士

3. 從鐵達尼號沉沒談起?船長假設….. 成長之路的各種可能 資料來源:改變自卡特林集團「建立利潤螺旋」 新領導力導讀 范揚松博士

4. 新領導力導讀 范揚松博士

5. 「希望讀者在閱讀、吸收本書的精髓之際，也能舉一 工業總會理事長 反三地省思與關照到我們自己，從中得到改善、解決 許勝雄 台灣當今問題的啟發與動力。」 「如果領導人無法不斷學習成長，甚至自己還將成為 宏碁集團創辦人 組織進步的障礙。」施振榮 「這本書對於各個階層的領導人，不管是產出或養成 知成欣業股份有限公司 ，皆提供了務實寶貴的建議。」 董事長 邱立堅 「相對應於目前台灣的政經情勢，各企業永續經營的 3M Taiwan前董事長、 願景，或政黨社團的茁壯與生存，本書應該是一個 台達電獨立董事 『他山之石可以攻錯』之借鑑。」趙台生 「只有打敗的將軍，沒有打敗的兵，強領導者手下 廣播電視主持人 無弱兵！」 趙少康 「這本書協助我分辨哪位領導人具備了新領導力！」 news98 電台「非耀不可」 節目主持人 劉駿耀 「如果憲法許可的話，我甚至願意推薦大前研一來領 名雜誌專欄撰稿人 導台灣。 」 公孫策 新領導力導讀 范揚松博士

6. 您做過SWOT命盤分析嗎？ 新領導力導讀 范揚松博士

7. 當代危機與風險意識 社會風險　＝　 [（危機事件本身客觀的）脆弱度] X [威脅（利害關係人主觀感受＋議題效應）] 台灣還有哪些危機未爆彈？ 新領導力導讀 范揚松博士

8. 危機的5種特性 1.驚異性：（或稱「不確定性」） 危機出現的時機、地點與受害情況，均難以事前預測與確定。 2.嚴重性：（或稱「威脅性」） 危機發生將傷害政府形象、名聲、民眾財產、性命，影響極大。 3.短促性：（或稱「急迫性」） 危機發生時，時間計算單位變成是日、時、分甚至是以秒計。 4.衝突性： 政府機關間救難手段、處理意見與偏好常產生嚴重衝突、難以整合。 5.複雜性： 引發危機的因素太多，彼此交互影響，資訊、真相難以釐清。 新領導力導讀 范揚松博士

9. 危機發展的可能樣貌 請算出下圖有幾個正方形 新領導力導讀 范揚松博士

10. 檢視這些危機領導人表現 1.桂冠雲吞含玻璃碎片案------------------ 2.台積電921機台移位案------------------- 3.宏碁市場塞貨內控危機案---------------- 4.HTC市值下跌被控智權案------------- 5.埔里酒廠被迫關廠案------------------- 6.亞力山大一氧化硫外洩案-------------- 7.小林村滅村事件案---------------------- 8.國民年金改革案---------------- 新領導力導讀 范揚松博士

11. 對於造成影響 正式結束 造成影響的機會 知識度提高階段 問題管理 早期問題識別 出現 休眠期 潛在期 當前 危機 危機管理運作 壓力 時間 新領導力導讀 范揚松博士

12. 大前研一：所謂領導能力 不是將想法硬塞給部屬 不是萬能，擁有所有知識 不是因循舊制，以前方光源為指標 而是一個 • 拔擢知識能力在自己之上的人 • 部屬能對上司判斷提出異議 • 能組織團隊，管理優秀部下 • 遍詢意見，然後全面下決斷的人 新領導力導讀 范揚松博士

13. 大前研一：危機領導人 過去具備的知識、常識、經驗失效。面對全新事件，災難與變局。不再以「修復」原狀態為思維。 而是一個 →打破框框力求突破思考 →構思新事物，洞察新趨勢 →面對危機，大破大立，伺機行動 →整合多元異質人才，團隊力量勝出！ 新領導力導讀 范揚松博士

14. 永不放棄的危機領導人2010年智利礦災事變中兩位領導者永不放棄的危機領導人2010年智利礦災事變中兩位領導者 全球視野 深700公尺 皮涅拉總統： 集合 世界智慧及 援助 皮涅拉總統： 集合 世界智慧及 援助 礦坑值班 紀律、激勵 團隊精神 擔當勇氣 礦坑值班 紀律、激勵團隊精神 幕僚協力 33人 危機領導人：從災變中脫困型領導人嚴凱泰；張忠謀 新領導力導讀 范揚松博士

15. 不連續的年代必須面對風險驟變 情勢 ● 311.日本企業斷鏈，政府無序、混亂 ●「三選二體制」、「把代打放在身邊」 新領導力導讀 范揚松博士

16. 大前研一：克服危機領導人條件 1.應變速度：平時如戰時，一週提出應變對策。 2.危機管理：「著陸」，控管組織損害最低。 3.行動力與交涉力，領導3條件 〈1〉防患國家債務導致經濟垮台 〈2〉找出新定位，朝向全球化佈局 〈3〉培養一流人才，人才立即國力 →新加坡崛起的啟示？ 新領導力導讀 范揚松博士

17. 大前研一：培育領導力 1.高層策略思考與遠見養成 2.G.E.接班人領導力培育 3.中堅主管以身作則與管控組織 4.運用組織系統，展現轉型升級力量 5.結合責任制度，邁向明確目標 6.建立國際組織與跨部門平台整合 7.願景設定與溝通、能力培育 8.領導人才從學生時代即培養 新領導力導讀 范揚松博士

18. 大前研一：世界級領導人 反思：日本領導人在處理釣魚台事件，進退失據，〈1〉昧於歷史〈2〉昧於外交現實〈3〉忽略利益關係人〈4〉中國不好惹 新領導力導讀 范揚松博士

19. 大前研一：對各領域領導人建議 1.災後重建：掌握急迫感，劍及履及行動力 2.電力設施：核能國有，電力公司分割後開放 3.糧食價格：將日本農業技術賣給全世界國家 4.水資源爭奪：自來水事業民營化，讓市場競 爭化 5.環保技術研發：以心動低價，在全世界取得優勢 6.財政危機：運用零稅負發展避稅天堂復甦經濟 新領導力導讀 范揚松博士

20. 危機變革方式與階段 1.革命式:多面向、多層次、快速激烈、 ˙流程再造 ˙結構重整 2.漸進式:逐步調整重點展開，分進合擊 階段一 解凍 (急迫、說服) 階段二 變革推動 (介入引導) 階段三 再凍 (心智模式) 新領導力導讀 范揚松博士

21. 危機變革推動八步驟 新領導力導讀 范揚松博士

22. 危機變革八步驟 新領導力導讀 范揚松博士

23. 升高危機感原則:我見、我感受、我改變 1.幫助人們看見危機帶來問題 營造出戲劇性、引人注目並具有急迫性的情境，幫助人們看見問題、解答與進展，進而解決變革八大過程中的自滿、策略、授權或其他關鍵問題 致使 2.目睹新事物新損害觸動了情緒 眼見更能深入打動人心，而非停在表象的思考。視覺的感受激起內心的反應，降低阻礙改革的情緒，強化有助改革的情緒。 3.經過情緒強化的觀念改變了行為，或是強化已改變的行為。 新領導力導讀 范揚松博士

24. 危機領導中人人要當責！當責與負責比較(1/2) 新領導力導讀 范揚松博士

25. 當責與負責比較(2/2) 新領導力導讀 范揚松博士

26. 危機領導者角色與責任 新領導力導讀 范揚松博士 2011/12/29(台電訓練所)

27. 激發人人當責五修煉 5.信任領導 1.自我改變 2.解決難題 4.相互服務 3.創意超越 3創意超越 新領導力導讀 范揚松博士

28. 人人當責追求成果-檢視危機中的責任擔當 相互關係：雙向溝通，形成好默契 成果導向：為己更為集體成果付出 需要報告：進度、成果、問題、困難 重視後果：整體損失、風險及惡化可能 改進績效：不秋後算帳、及時回饋改進 新領導力導讀 范揚松博士

29. 多擔當、創出好績效 請試算：1.1X1.1X1.1X1.1X1.1=？ 0.9X0.9X0.9X0.9X0.9=？ 新領導力導讀 范揚松博士

30. 危機領導與轉危為安 生機 績效 危機領導 轉機 危機 時間 表示企業危機處理最脆弱環節 1.如何找出最脆弱的環節事先防範 2.疏忽或認知不足是最大的致命傷 新領導力導讀 范揚松博士

31. 危機處理的作業流程 一、確立危機處理目標與原則 理解目標與任務，對每個階段重點措施有所掌握。 二、成立危機應變小組 包含應變決策小組、應變執行小組與專家諮詢小組。 三、啟動危機應變機制的時機與條件 時間過早勞師動眾、浪費資源，太晚則緩不濟急、錯失良機。 四、危機處置的流程與作法 五、進行府際間與公私部門間的協調與動員 六、進行危機溝通 新領導力導讀 范揚松博士

32. 危機溝通的議題設定與論述能力 危機溝通必須掌握危機伴隨的風險因素，而在媒體與社會的聚焦過程中，通常會產生不少眾所關注的議題確立危機處理目標與原則。 議題 特定素材 權益與位置 危機溝通: 議題管理 與論述能力 風險 可預見的結果，但有不可預測的嚴重性與受害者 危機 可預見的事件，但有不可預見的時機與結果 新領導力導讀 范揚松博士

33. 建立危機預防機制 一、危機預防的策略思維 • 建立專責之危機預防管控單位：危機管控預防單位的職能在於管理、控制與指揮危機預防的各項事前工作，是危機預防管理的核心部分。 • 建立危機風險評估機制：危機預防管理的一項重要工作就是要對各種潛在危機風險隨時進行評估，強調降低危機的風險與損害程度。 二、建立危機預防機制的重點措施 • 預擬潛在危機類型： ˙緊急通報程序： • 研判危機發生時機： ˙危機預防措施： • 危機處置作業流程： ˙密切監測潛勢危機： 新領導力導讀 范揚松博士

34. 危機團隊的障礙和五大突破 ●領導障礙 ▲五大突破 1.喪失信賴1.建立信賴 2.害怕衝突2.掌握衝突 3.缺乏承諾3.作出承諾 4.規避責任4.負起責任 5.忽視成果5.重視成果 新領導力導讀 范揚松博士

35. 1.克服領導障礙(一)：建立信賴 ■偉大的團隊成員在內心情感上能夠彼此信賴，也能 夠自在地暴露彼此的弱點、錯誤和恐懼。 ■能夠完全坦然地面對彼此，毫無保留。 想一想：礦坑內的領班與工人 礦坑上的總統及幕僚 新領導力導讀 范揚松博士

36. 2.克服領導障礙(二)：掌握衝突 ■互相信賴的團隊成員，能夠對攸關組織成敗的議題及決議，進行激烈的辯論。 ■能毫不猶豫地反對、挑戰並相互質疑，為的是要尋找最佳的解決之道，挖掘事實並做出正確決定。 想一想：柴契爾夫人如何說服對加拿大開戰！ 新領導力導讀 范揚松博士

37. 鼓勵身邊的人挑戰自己 ■鼓勵在你身邊的人挑戰你及團隊中其他資深成員。 ~鮑威爾(Powell) ■領導人是從強烈反對意見中產生。 ~ 大前研一 ~ 想一想：唐太宗身邊魏徵常批評！ 新領導力導讀 范揚松博士

38. 3.克服領導障礙(三)：做出承諾 ■能誠實面對衝突的團隊，才能在重要議題上真正達成決議。 ■成員只願意對真正達成的協議做出承諾。 想一想：卡麥隆對大政府大社會的承諾 新領導力導讀 范揚松博士

39. 4.克服領導障礙(四)：負起責任 ■毫不猶豫地彼此要求為目標及績效負責任 ■更甚者，不再依賴領導人擔任唯一的責任監督者，而直接要求團員負起責任 想一想：張忠謀在921地震中的表現？ 新領導力導讀 范揚松博士

40. 5.克服領導障礙(五)：重視成果 ■拋開個人的問題及需求，將全部的焦點放在團隊利益上。 ■不會為了自身部門、個人前途或自身地位，而犧牲團隊的成功。 想一想：麥維德夫總統外交談判的成果！ 新領導力導讀 范揚松博士

41. 危機關鍵時刻中台灣需要什麼樣危機領導人 1._________________________________ 2._________________________________ 3._________________________________ 4._________________________________ 5._________________________________ 新領導力導讀 范揚松博士

42. 結語：機會留給準備最好的人 一個好的危機領導人： ●不是獨裁，非救世主 ●不是英雄，是信念支柱 ●不是領袖，是團隊領導 ●成就團隊，也成就自己 ●轉危為安，更反敗求勝 不要不沾鍋，而是要沾好鍋！ 新領導力導讀 范揚松博士