Una experiencia lean-sigma
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Una experiencia lean-sigma. Angela Méndez. ¿Por qué no funciona el 6 sigma?. LANZAMIENTO DEL PENSAMIENTO LEAN. ?. ?. ?. ?. ?. ?. ?. ?. ?. ?. ?. ¿Qué es 6 sigma?.

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Presentation Transcript

¿Por qué no funciona el 6 sigma?

LANZAMIENTO DEL PENSAMIENTO LEAN

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Qu es 6 sigma
¿Qué es 6 sigma?

  • Sigma mide la capacidad de proceso para realizar un trabajo “libre de defectos”. Un defecto es un producto o servicio que genera la insatisfacción del cliente

  • El valor de sigma indica los defectos. Mientras más grande sea el número de sigmas de un proceso, serán menos los defectos que se produzcan

  • Es una aplicación práctica de herramientas y métodos estadísticos que nos ayudan a medir, analizar y controlar nuestros procesos



Antecedentes
Antecedentes

  • 6 Sigma para todas las empresas

  • Se selecciono al mejor gerente para ser Black Belt

  • Los mejores consultores a nivel internacional

  • Se asignaron todos los recursos posibles

  • Revisiones mensuales en el comité de dirección

  • Se definió la estrategia y la meta a lograr

  • Toda la alta dirección se preparo como champion


Resultados
Resultados

Gente

Proyectos



Lecciones aprendidas
Lecciones Aprendidas

  • Pocos proyectos y no se reflejan en los resultados

  • Proyectos no alineados a una estrategia explicita de la organización

  • Cada unidad de negocio sigue su propio camino e implanta a su modo

  • Sin un proceso de gestión de los champions tanto en el despliegue como en la retroalimentación de avances

  • Falta de compromiso por parte de algunos elementos de la alta dirección (champions)

  • Pocos empleados implicados, pirateo de BB y se comparte la estrategia sólo por algunos

  • Proceso de desarrollo demasiado largo

  • Ver al Seis sigma como eslogan o moda


Concepto clave
Concepto Clave

CONTROL DE LA VARIABILIDAD DEL PROCESO


Modelo de administraci n 6
Modelo de Administración 6

CHAMPIONS (REVISION)

  • Desarrollo:

  • Champions

  • Black Belts

  • Green Belts

  • Equipo de trabajo

  • MC

  • Asesoria

  • Reportes

  • Resultados:

  • Ahorros duros y suaves

  • Horas asesoria

  • Inversión – beneficio

  • Personal preparado

  • Otros

  • Requisitos:

  • Logística

  • Capacitación en metodología

  • Software

  • Reclutamiento y selección

  • Convenio

Comunidad de aprendizaje

MBB (SEGUIMIENTO)


Actividades a desarrollar
Actividades a Desarrollar

  • Validar proyectos , alinear con estrategia y definir meta por negocio

  • Reunión semestral en comunidad de aprendizaje BB/GB (mejores prácticas)

  • Implantación de pagina web interna para comunicación entre personal BB y GB

  • Reactivar a BB o de ser necesario formar, trabajar medio tiempo en 6 sigma

  • Crear GB en línea como apoyo a BB, semillero de GB para creación de BB

  • Desarrollar al Master Black (dedicado 100% seis sigma)

  • Reconocimientos y premiaciones anualizadas


Estructura 6
Estructura 6

DIRECTOR GRUPO

MASTER BLACK BELT

DIRECTOR DE DIVISIÓN

CHAMPION

BLACK BELT

GERENTE

ÁREA

GREEN BELT

LINEA


Revisi n y seguimiento

Revisión de avances por Black Belt al GA

Presentación por cada GA a Champion

Presentación por Champion resultados generales a Director de División

Presentación por Gerente General a la Dirección General

Presentación por Director de división a la Dirección General

Revisión y Seguimiento

ACTIVIDAD

FRECUENCIA

1 vez cada semana

1 vez cada 2 semanas

1 vez cada mes

MBB

1 vez cada bimestre

1 vez cada trimestre



Avances
Avances

  • 5ta. Ola de BB

  • 2da. Ola de GB

  • Vinculación con el CIMAT, IPN y UNAM en proyectos de gran complejidad

  • 20 BB certificados

  • 12 GB certificados

  • 4 BB de plata y 8 BB de bronce

  • Reducción de perdida de BB en un 80%

  • Logro de metas en todos los proyectos


LEAN MANUFACTURING

COMBINAR PARA GANAR


Qu es lean
¿Qué es Lean?

  • Provee un camino para identificar el valor, la mejor secuencia para crear acciones que añadan valor, mejorarlas y hacerlas más eficientes

  • Lean permite producir una gran variedad de productos o servicios de manera eficiente y con cambios rápidos cuando son necesarios


Concepto clave1
Concepto Clave

LO QUE GENERA VALOR Y LO QUE NO GENERA VALOR


Valor
Valor

  • La forma más efectiva en costo para cumplir confiablemente una función que exceda las expectativas de calidad y disponibilidad del cliente

Desempeño & Entrega

Valor =

Costo


El camino más seguro…..

Caminar acompañado!!!

Empresa

Cliente

Proveedores




Qu es desperdicio
¿Qué es Desperdicio?

Cualquier cosa que toma tiempo, recursos o espacios pero que no agrega valor al producto o servicio entregado al cliente


Valores t picos de desperdicio
Valores Típicos de Desperdicio

Fuente: Universidad de DANA


Valor y desperdicio
Valor y Desperdicio

  • El objetivo fundamental del Pensamiento Lean es eliminar aquellas actividades que no agregan valor a los procesos y consecuentemente al producto

  • Por ello Lean intenta que el flujo de trabajo se agilice y se mantenga funcionando constantemente

    • Valor agregado: cambiar ajuste, forma o función del material para cumplir los requerimientos del cliente

    • No valor agregado: actividades que agregan costo pero no valor al producto (DESPERDICIO)


Cadena de valor
Cadena de Valor

  • Identificar el flujo de valor completo de cada producto o familia de productos y eliminar desperdicios

    • Listar todas las acciones actualmente necesarias para crear valor al cliente con cada producto

    • Dibujar un mapa con el estado actual de desempeño

    • Para cada paso preguntarse:

      • ¿El trabajo está creando valor?

      • ¿El trabajo es incidental? o

      • ¿Es desperdicio?


Flujo
Flujo

  • Se trabaja en cada diseño, orden y producto para que se realice en forma continua y encadenada desde el principio hasta el fin

  • No se da lugar a esperas, barreras, períodos no disponibles, o desechos (scraps) dentro de las etapas o pasos


Jalar
Jalar

  • Se diseña y se provee lo que el cliente quiere sólo cuando el cliente lo quiera

  • Elimina el desperdicio permitiendo que cada paso en la cadena de valor y desde el “marcapaso” jalen precisamente lo que necesitan del paso anterior

  • Elimine el desperdicio de la sobreproducción, que es considerado el peor de los desperdicios

  • Requiere de un esquema de jalón de materiales muy riguroso para asegurar que cada paso del proceso tiene lo que necesita para responder al cliente


Perfecci n
Perfección

  • No hay fin al esfuerzo de reducir tiempos, espacios, costos

  • Siempre existen oportunidades para corregir las equivocaciones o errores, para ofrecer un producto muy cercano a lo que el cliente quiere

  • El proceso perfecto no existe, se crea pero nunca se alcanza:

    • Dar valor (no hay desperdicios- lean)

    • Capaz (es estable- seis sigma)

    • Disponible (para producir-mantenimiento productivo total)

    • Adecuado (no monumentos- teoría de Restricciones-lean)

    • Flexible (menores tiempos de entrega y lotes mas pequeños lean)



Resultados1
Resultados

  • Reducciones en inventarios de proceso (>66%)

  • Incremento producción (>50%)

  • Productividad (>80%)





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