Chapter 2

2. Chapter 2 管理理論：成功管理者必備背景

3. 關鍵問題 2.1 現代的管理理論如何演進而成？ 學習過去與現代不同的管理理論，能獲得哪些啟發？ 2.2古典觀點：科學管理與行政管理 如果效率是管理工作的代名詞，則你能從古典觀點學習到哪些重點？ 2.3行為觀點：早期的行為觀點、人際關係和行為科學 了解如何激勵人們以達成目標，則你能從行為觀點學習到哪些重點？ 2.4量化觀點：管理科學與作業研究 如果管理者的工作是解決問題，那麼量化觀點將如何協助管理者？

4. 關鍵問題 2.5系統觀點 系統觀點如何輔助卓越經理人？ 2.6權變觀點 是否有一個最佳管理方式，能應付所有狀況？ 2.7品質管理觀點 品質管理觀點是否能提供成功管理的指導方針？ 2.8學習型組織 組織若不學習，必定滅亡。如何建立學習型組織？

5. 追根究柢的精神勝過粗心大意的態度：在學習型組織裡保持不斷學習的心態追根究柢的精神勝過粗心大意的態度：在學習型組織裡保持不斷學習的心態 • 局限在舊有框架裡：由於每件事情並非只有一種執行方式 -即使所得的資訊，真的只有一種使用方法或只能存在於某種特定的環境之下，你都要能夠應變。 • 習慣性的行為：我們都常在習慣性的行為下而不自覺，從周遭接收有限訊號，而未能將其他訊號納入意識之中。相反地，追根究柢的心智模式，會對新的訊息，包括那些你不會特別去歸屬的事物，採取開放性的面對方式。無論你正在做什麼事情，追根究柢模式都能讓你更充分、更主動的參與。 • 以單一化觀點採取行動：可嘗試用不同的觀點，給自己更多樣化的選擇，以處理應對進退。—單一化觀點產生的只有習慣性的行為，也減少了可以選擇的反應模式。 培養追根究柢及主動思考的模式是指：我們必須敞開心胸、發現差異，感受不同背景的人事物、以多元的觀點來看待問題，並專注解決當前的問題

6. 管理是藝術還是科學? 1. 你對事件的觀察與資料的蒐集 2. 根據你看到的事實，提出一個可能的解決方式或解釋方法。 3. 預測未來的情況。 4. 用系統化條件對你的預測進行測試。 管理是一種謹慎、理性、有系統的處理方法。以下四個步驟是一套邏輯性的過程，也就是科學方法，包括 :

7. 管理學中兩個包羅萬象的觀點，以及四個學習這些理論的實用理由(一)管理學中兩個包羅萬象的觀點，以及四個學習這些理論的實用理由(一) 歷史觀點（historical perspective）包含三個觀點，分別是古典觀點、行為觀點及量化觀點。 當代觀點（contemporary perspective）包含三個觀點，分別是系統觀點、權變觀點和品質管理觀點。

8. 管理學中兩個包羅萬象的觀點，以及四個學習這些理論的實用理由(二)管理學中兩個包羅萬象的觀點，以及四個學習這些理論的實用理由(二) • 指導行動明瞭管理觀點，有助於訂出一套原則、藍圖，做為行動的指導。 • 新想法的來源通曉多樣化的觀點，以便遇到新情境時，能提供新想法。 • 管理決策的線索有助了解所屬組織的焦點目標，即高階經理人決策所在。 • 外部事件意義的可能跡象同時幫助了解可能會影響你或組織外部的情況。

9. 歷史管理觀點: 古典觀點 古典觀點（classical viewpoint）著重找到使工作更有效率的管理方法，其　　　　　　　　　　　　　　　　中又分成二個支派：科學管理與行政管理

10. 歷史觀點 圖表 2.1 行為觀點強調了解人類行為，並激勵、鼓勵員工達成目標的重要性 古典觀點強調找到使工作更有效率的管理方法 量化觀點應用量化技術至管理上 管理科學用數學來解決問題以及制定決策 早期的行為觀點代表人物：明斯特爾貝格、佛列特、梅堯 科學管理強調運用科學研究來改善個人工作方法，以增加產能。代表人物：泰勒、吉爾柏斯夫婦 人際關係運動提倡良好的人際關係能增加工作者的產能。代表人物：馬斯洛、麥克瑞 作業管理重點在產品管理，以及更有效率地遞送組織產品或服務 行政管理關注全體組織的相關管理。代表人物：費堯、韋伯 行為科學依賴科學研究，發展提供管理上實用工具的理論

11. 科學管理 　科學管理：　　強調以科學研究的工作方式，　　　　　來改善個別工人的工作產能。 此學派的二位代表人物為泰勒與吉爾柏斯夫婦。

12. 泰勒與科學管理四原則 1.用科學方法評量工作的每一部分，而不是以經驗法則做事。 2.慎選符合任務能力的工人。 3.給予工人教育訓練，並鼓勵他們用適當的方法完成任務。 4.用科學原則規劃工作方法，並且讓工人以更簡單的方式執行工作。

13. 行政管理 行政管理：關注與整體組織相關的管理方式 以費堯和韋伯為代表人物。

14. 費堯與管理功能 費堯是第一位將其管理行為系統化的人 –是首位定義管理功能的人，他提出規劃、組織、領導、控制及協調，並提出功能架構 規劃 設定目標，並且決定達成目標 組織 對任務、人力和其他資源等進行配置，以求工作的完成 控制 監視進度，並與所設定的目標相比較，進而採取需要的修正行動 領導 激勵、指導員工，並反過來影響員工努力工作，達成組織目標

15. 韋伯與官僚制理性 韋伯認為 ,基於邏輯性的原則下，官僚制度（bureaucracy）是一種理性、有效率的理想組織形式。 —他認為好的組織應該具有以下五個正面效果的官僚特徵： 1. 清楚界定職權階級。 2. 正式規定與程序。 3. 清楚劃分工作部門。 4. 客觀 5. 功績論級制。

16. 古典觀點的缺失 古典觀點 太過機械化：古典觀點本身太過於機械化，傾向把人視為龐大機械中的一個小齒輪，而不把人性的需求視為重要因素。

17. 歷史管理觀點：行為觀點 行為觀點 強調了解人類行為，並激勵員工達成目標的重要性。行為觀點朝以下三個方向發展：早期的行為觀點、人際關係運動、行為科學。

18. 早期的行為觀點以明斯特爾貝格、佛列特和梅堯為代表(一)早期的行為觀點以明斯特爾貝格、佛列特和梅堯為代表(一) 1.研究各種工作，並定義出哪些人最 適合哪些特定工作。 2.確認在哪種心理狀況之下，員工能有最佳的工作表現。 3.策劃管理策略，影響員工追隨有利於管理活動的事物。 明斯特爾貝格率先將心理學應用到工業上。 明斯特爾貝格認為，心理學家能根據以下三點，對產業有所貢獻：

19. 早期的行為觀點以明斯特爾貝格、佛列特和梅堯為代表(二)早期的行為觀點以明斯特爾貝格、佛列特和梅堯為代表(二) 1.組織應以「社群」的方式運作，讓管理者和部屬能和諧地共同工作。 佛列特主張員工與管理者之間的權力分享。 佛列特認為組織應該藉由管理者與員工之間的工作協調，而變得更為民主化。 2. 藉由管理者與員工之間的相互討論化解衝突，並找出使雙方滿意的解決方式；整個過程稱為「整合」。 3. 工作流程必須在具有關鍵知識的員工控制 之下進行，而非由扮演輔助角色的管理者所操控。

20. 早期的行為觀點以明斯特爾貝格、佛列特和梅堯為代表(三)早期的行為觀點以明斯特爾貝格、佛列特和梅堯為代表(三) 1.在後來的實驗中，他們開始改變其他如薪資水準、休息時間及工作時數等變數 2.員工的績效表現雖然多變，卻有隨著時間的累積而增加的傾向，因此梅堯和他的工作夥伴們提出著名的「霍桑效應」（Hawthorne effect）假設 3.員工若受到額外的關懷，或是感覺到管理者關心他們的福利、給予特殊的照顧，他們會更賣力地工作 4.他們卻成功地提出「社會人」（social man）的重要觀點，以及管理者如何應用人際關係來增進員工產能等方法 梅堯與「霍桑效應」 梅堯領導的一群工作夥伴，在西方電氣公司（Western Electric）的霍桑（Hawthorne）工廠，展開日後稱為「霍桑研究」（Hawthorne studies）的調查，實驗目的在於了解廠房燈光的照明程度，是否對產量有所影響。

21. 人際關係運動：馬斯洛與麥克瑞格為代表 人際關係運動著重較好的人際關係能提升員工生產力 1.工作表現的動機為何？是為求溫飽？基於安全的理由？渴望愛或獲得他人認同？抑是實現自我理想？ 2.人們在某些層級的需求獲得相當程度的滿足後，才會追求更上一層的需求目標。 3.Maslow 認為人的需求層級依次為：生理需求、安全需求、社會需求、自尊需求，與自我實現需求（在第12章將有更詳細的探討 ） 馬斯洛與需求層級理論 在1943年提出極為著名的《需求層級理論》

22. 對員工抱持悲觀、負面的看法。 認為員工是不負責 認為員工抗拒改變 缺乏企圖心且痛恨工作的人 員工寧願是被動 從人類關係本能來看待員工，對員工抱持樂觀、正面的看法。 相信員工有負起責任的能力 能夠自我管理 能夠自我監控 富有想像力與創造力 Y The Human Relations Movement麥克瑞格的X理論與Y理論 Theory X Theory Y

23. 行為科學 行為科學是依賴科學研究來發展與人類行為相關的理論，以提供管理者實用的工具。

24. 量化管理 量化管理 這是量化技術在管理上的應用，就如同統計與電腦模擬。其兩項分支為管理科學與作業管理。

25. 管理科學 管理科學是運用數學方法幫助解決問題、制定決策。

26. 作業管理 作業管理是注重讓組織產品與服務的生產和運送更有效率的管理方式。

27. 系統觀點 系統觀點視組織為每個零組件皆相互關聯的系統。 由此觀點可視組織為 1.由一個個的次系統（subsystems）集合而成的總系統 2.大環境中的一個組件

28. 品質管理方式 分為三種方式 當代觀點的三個觀點 圖表 2.2 系統觀點 Regards 視組織為相互關聯的零組件，一同運作，以達成共通性目標的系統。 權變觀點 強調管理者所使用的管理方法應隨著個體及環境的不同而改變，比如突發性事件。 全面品質管理 致力於品質、訓練及顧客滿意度，進行持續性改善之通泛構想。 代表人物：戴明、朱蘭 品質保證 注重員工績效表現，力求員工致力於「零缺失」。 品質管制 藉由管理每個生產步驟，讓錯誤極小化的策略。 代表人物：舒瓦特

29. 系統的四個部分 投入 如人力、資金、資訊、設備、物料等組織生產商品或服務所需的資源。 產出 如透過組織產生而成的商品、服務、利得、損失、員工滿意或不滿意等。 回饋 為環境對投入具有影響力的產出部分，所反應出的相關訊息。 轉換過程 將組織管理和技術上的能力，應用在轉換投入至產出的過程上。

30. 轉換過程 將組織管理和技術上的能力，應用在轉換投入至產出的過程上。 實例：設計者的管理技巧（規劃、組織、領導、控制）、有價金屬的打造工具、專業知識，以及網路上的行銷手法。 投入 如人力、資金、資訊、物料等組織生產商品或服務所需的資源。 實例：珠寶設計——需投入設計者、資金、藝術天分、金、銀、工具，以及行銷專家。 產出 如透過組織產生而成的商品、服務、利得、損失、員工滿意或不滿意等。 實例：金戒指、銀耳環、金手鐲等。 回饋 為環境對投入具有影響力的產出部分，所反應出的相關訊息。 實例：網路顧客喜歡的是非洲風格，不喜歡仿古英國設計。 系統的四個部分 圖表 2.3

31. 開放系統指的是與所處環境不斷地產生互動 封閉系統則鮮少與環境發生互動 開放與封閉系統

32. 權變觀點 權變觀點 強調管理者的管理方法，應隨著個體及環境的不同而改變，即為因時制宜。

33. 品質管理觀點 品質管理觀點 品質管制、品質保證、全面品質管理等三項所組成的

34. 品質管制（quality control）的定義是：藉由管理的每個生產步驟，將錯誤極小化的策略。 品質保證（quality assurance）用意是注重員工績效表現，力求員工致力於「零缺失」。 品質管制與品質保證 品質是指符合顧客需求的商品或服務的全方位能力。

35. 全面品質管理：創造一個致力於持續性改善的組織全面品質管理：創造一個致力於持續性改善的組織 1. 以持續性改善為優先 2. 每位員工皆可參與 3. 傾聽員工及顧客，並從中學習 4. Use以精確的準則確立並排除問題 全面品質管理即由高階經理人領導，順級而下，致力於品質、訓練及顧客滿意度等方面，進行持續性改善的整體構想。 TQM由四個要素構成 :

36. 學習型組織：知識處理與行為修正 1.創造及獲取知識 2.傳遞知識 3.修正行為 學習型組織（learning organization）為主動創造、獲取，並在其中傳遞知識，以修正行為，反映到新的知識上面。 注意下列三部分：

37. 如何建立學習型組織：管理者必須扮演的三個角色如何建立學習型組織：管理者必須扮演的三個角色 1.設立學習承諾管理者必須藉由對學習的投資、對承諾的公開宣導，以及報酬和象徵的開創，來領導組織支持持續性學習。 2.用影響力誘發創意管理者必須用影響力誘發組織創意。意指要具備能為顧客、員工、股東增加價值的創意，需要經由訓練、新構思的試驗，或者參與領導階層活動而漸增的員工能力，在背後支持。 3.用影響力總結創意 意即降低員工之間與組織內的學習障礙。 —你可以打造出一個心理安適與舒服的工作環境，以增加分享成功、失敗與最佳實務經驗。

38. administrative management 行政管理behavioral science 行為科學behavioral viewpoint 行為觀點classical viewpoint 古典觀點 closed system 封閉系統contemporary perspective 當代觀點contingency viewpoint 權變觀點feedback 回饋 historical perspective 歷史觀點human relations movement 人際關係運動inputs 投入 learning organization 學習型組織management science 管理科學open system 開放系統 專有名詞

39. operations management作業管理 outputs 產出 quality 品質 quality assurance 品質保證 quality control 品質管制 quality-management viewpoint 品質管理觀點quantitative management 量化管理 scientific management 科學管理 subsystems 次系統 system 系統 systems viewpoint 系統觀點 total quality management (TQM) 全面品質管理transformation process 轉換過程 專有名詞

40. 管理實錄 1.波音公司的改變是管理的藝術或管理的科學之反映？解釋你的理由。 2.泰勒和吉爾柏斯夫婦的理論可能提供波音公司什麼意見？ 3.波音公司的管理者如何運用行為觀點和人際關係運動的論點來降低阻力？ 4.解釋波音公司運用管理科學和作業管理到什麼樣的程度，來減少成本和提高生產力。 5.波音公司的改變符合量化觀點嗎？提出證據來支持你的說法。