Global Apparel Industry Trends & Challenges: A Business Perspective

1. Setor vestuário Novos modelos de negócios

2. Cenário Global Participações regionais no comércio mundial de roupas Fonte: Calculado de OMC, 2004 Word the Report: Gráfico IV.12

3. Cenário Global fonte:OMT, 2005: tabela IV.69

4. Cenário da Industria • Três categorias de empresas de roupas: • Produtores de produtos básicos • Operadores de pequenas oficinas • Empresas sem fábrica • Cadeia de produção – da linha à costura totalmente internacional. • Na cadeia de valor o setor produtivo esta sendo dominado por grandes cadeias varejistas. • "Atualmente somos uma empresa com forte ênfase em criatividade e design, marketing e logística" Hugo Boss • Variações nas características de produção do setor:

5. Relação TRADICIONAL – varejista & fornecedores Grandes remessas volumosas Fabricante de peças de vestuário Varejista Pedidos do varejo de baixa freqüência Fábrica de vestuário 1 Loja de varejo 1 Centro/Depósito de distribuição do fabricante Centro/Depósito de distribuição do varejista Fábrica de vestuário 2 Loja de varejo 2 Fábrica de vestuário 3 Loja de varejo 3 Pedidos Pedidos Fluxo de produtos Fluxo de informações

6. Relação OBJETIVA – varejista & fornecedores Remessas freqüentes específicas de lojas Fabricante de peças de vestuário Varejista Pedidos de suprimento contínuos Fábrica de vestuário 1 Centro/Depósito de distribuição do varejista: despacho rápido Loja de varejo 1 Centro/Depósito de distribuição do fabricante Fábrica de vestuário 2 Loja de varejo 2 Fábrica de vestuário 3 Loja de varejo 3 Loja de varejo n Entrega direta na loja Fluxo de produtos Fluxo de informações

7. Principais fatores-chave • Países Asiáticos (maiores exportadores), fornecendo principalmente para América do Norte, Europa Ocidental e América Latina; • Realocação geográfica (evitar restrições e diminuir custos de mão-de-obra e logística); • Conglomerados Econômicos: Nafta e União Européia (incentivos e isenções); • AMF restringiu o crescimento da indústria nos países em desenvolvimento e favoreceu EUA, UE e principalmente os Países Asiáticos.

8. Tendências e Características Relevantes • Forte dependência de fornecedores e terceiros asiáticos; • Conglomerados Econômicos (protecionismo) versus Globalização; • Inovação, tecnologia, design, flexibilidade e cooperação; • Uso de tecnologia aumenta velocidade da linha de produção: • Aumento da resposta à demanda do mercado • Redução da necessidade de Capital de Giro • Terceirização (marcas conhecidas produzidas em países com custos mais baixos, desrespeito a regulamentações governamentais); • Mão de obra feminina, de baixo custo, de baixa qualificação e com longas jornadas de trabalho (84 a 98 horas semanais)

9. Empresa escolhida

10. Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza • Flutuação Cambial (câmbio flutuante versus artificial) - G20;

11. Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza • Sustentabilidade (“China busca desenvolvimento limpo”, O Estado de S. Paulo 03/2008): • O crescimento econômico da China transformou o país numa potência global, mas resultou também em degradação ambiental (16 das 20 cidades mais poluídas do mundo estão na China); • Governo chinês anunciou uma série de medidas com o objetivo de mudar o padrão de desenvolvimento do país (restringir o investimento e a oferta de crédito a setores poluentes, intensivos no consumo de energia e que tenham excesso de capacidade de produção); • “O país deve dar prioridade à qualidade, mais que à velocidade do desenvolvimento, e acelerar o aperfeiçoamento do padrão de desenvolvimento econômico.”, primeiro-ministro chinês Wen Jiabao;

12. Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza • Trabalho escravo e infantil garantem custos baixos de mão-de-obra: • Crianças entre 9 e 16 anos vendidas a fábricas por cerca de 500 iuanes - US$ 65; • Adultos e crianças, de ambos os sexos, trabalham por longos períodos por 35 centavos de dólar a hora;

13. Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza • Variações Climáticas: • Devastadoras inundações dificultaram o cultivo de algodão no Paquistão (quarto maior exportador) este ano, um dos motivos para que o preço do algodão atingisse o maior preço nominal da história, em 15/10/2010;

14. Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza J B MAIOR I A H G C IMPACTO F E MENOR D BAIXO GRAU DE INCERTEZA ALTO

15. Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza • Regulamentação & Desregulamentação Governamental (Protecionismo) – Incerteza Alta / Impacto Maior; • Flutuação Cambial (câmbio flutuante versus artificial) – Incerteza Alta / Impacto Maior; • Oscilações nas taxas de Juros (Heading) – Incerteza Alta / Impacto Médio; • Poucas barreiras de entrada no mercado (indústrias fragmentadas, produtos commodities e minimização de custos) – Incerteza Baixa / Impacto Menor; • Sustentabilidade (“China busca desenvolvimento limpo”, O Estado de S. Paulo 03/2008) – Incerteza Média / Impacto Menor;

16. Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza • Mão de obra (trabalho escravo e infantil garantem custos baixos) – Incerteza Média / Impacto Médio; • Alta velocidade da troca de coleções (Hering lança oito coleções por ano) – Incerteza Média / Impacto Maior; • Sensibilidade à diminuições no poder de consumo e a ciclos econômicos desfavoráveis (crise de 2008) – Incerteza Alta / Impacto Maior; • Risco de Crédito (inadimplência) – Incerteza Média / Impacto Maior; • Variações Climáticas (maior preço da história em out/2010 devido inundações) – Incerteza Alta / Impacto Maior;

17. Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza • Regulamentação & Desregulamentação Governamental – Protecionismo: • Restrições maiores com a assinatura do Nafta (isenção de impostos para roupas cortadas e costuradas com tecido feito de fibra oriunda da América do Norte) e incentivos norte-americanos para produção em países do Caribe; • União Européia também trás incentivos e isenções para fabricantes de vestuário que produzam em países europeus (orientais e ocidentais); • Índia, principal exportador de algodão, poderá estender a proibição de exportação desta matéria-prima;

18. Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza • Oscilações nas taxas de Juros • Perdas e ganhos sobre ativos e passivos financeiros • Hering efetua operações de proteção (Heading) • Diversificação na captação de recursos (Tesouro, nota promissória, emprestimo nacional/Internacional

19. Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza • Risco de Crédito – (Hering) • Perdas por inadimplência • Perda via Financeiras depositárias de recursos • Empresa matêm provisão de 4,64% do saldo de contas a receber

20. Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza • Alta velocidade da troca de coleções

21. Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza Novos entrantes Novos entrantes Alta demanda e lucratividade na indústria Alta demanda e lucratividade na indústria Guerra de preços e falências Excesso de capacidade Excesso de capacidade • Poucas barreiras de entrada no mercado • Muitas indústrias fragmentadas e produtos do tipo commodities gera dificuldade de diferenciação • Se não há possibilidade para a diferenciação, a melhor estratégia a ser perseguida pela companhia é a minimização de custos

22. Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza • Sensibilidade à diminuições no poder de consumo e a ciclos econômicos desfavoráveis • A crise de 2008 atingiu o setor,de janeiro a dezembro de 2009, houve queda de 7.9% na produção de vestuário em igual período de 2008, com redução de 6.9% na mão de obra em relação ao exercício de 2008. Evolução do volume de vendas de Tecidos, Vestuário e Calçados – índices Mensal e acumulado dos últimos 12 meses Fonte: IBGE Comunicação Social 23 de fevereiro de 2010

23. Análise SWOT • Marca Hering é vista como muito cara pelo mercado • Não responder rapidamente à demanda • Falhas de sistemas da informação podem afetar o negócio • Riscos relacionados a catástrofes nos 3 centros de distribuição • Saída de profissionais relevantes para a administração • Dificuldades na inauguração de novas lojas • Incapacidade de honrar dívidas estrangeiras (flutuação cambial) W S • Marcas Fortes • Experiência de compra diferenciada nas Lojas Hering Store e Lojas PUC • Estrutura de varejo capilar • Desenvolvimento de coleções e modelo de suprimento ágeis (fast fashion) • Recursos do BNDES • Agilidade na produção, logística e distribuição (makeorbuy) • Diversidade de produtos • Intervenções governamentais na economia brasileira • Impactos das economias internacionais na brasileira • Sensibilidade à diminuição do poder de compra e ciclos econômicos desfavoráveis • Setor altamente competitivoSazonalidade das vendas e níveis de estoques • Variações climáticas • Variações cambiais • Mudanças na regulamentação ambiental e de saúde • Empresa foi autuada por fiscais (operação com Eurobonus), pode ter que pagar pela autuação O T • Potencial de crescimento do varejo • Ampliação do crédito ao consumidor no Brasil • Ampliação da rede em Shopping Centers • Copa do Mundo 2014 • Olimpíadas 2016

24. Matriz Importância x Desempenho 1 2 3 4 5 6 7 8 9 • Design • Coleção Infantil • Marcas • Velocidade de troca • de coleções • Canais de distribuição • Qualidade no atendimento • Diversidade de peças • Instalações • Preço • Formas de pagamento • Sustentabilidade Melhor que G D A K O mesmo que E J B I Desempenho C H F Pior que 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Zona de Excesso Menos importante Ganhador de pedido Qualificador Zona Apropriada Zona de Melhoramento Importância Zona de Ação Urgente

25. GAP x P. Essenciais x GTP x Componentes Gestão da Qualidade Manuf. & Lcog. Gestão Plan. de capacidade SupplyChain Canais de distribuição Ger. Linha de produtos Tecnologia Controle de estoques Distribuição Praticas de RH Financeiro Pessoas

26. GAP x P. Essenciais x GTP x Componentes MKT. Diferenciação Gestão Manuf. & Lcog. Interfuncional Marcas Tecnologia Velocidade Comercial Praticas de RH Financeiro Pessoas

27. GAP x P. Essenciais x GTP x Componentes Pesquisa de MKT MKT. Gestão Gestão de Filiais Coleção Infantil Comercial Tecnologia Distribuição Treinamento Ger. Linha de Produto Pessoas

28. GAP x P. Essenciais x GTP x Componentes Flexibilidade Gestão Inovação Comercial E-Commerce Qualidade no atendimento Tecnologia Cultura MKT Treinamento Pessoas Praticas de RH

29. GAP x P. Essenciais x GTP x Componentes Clientes fornecedores MKT. Gestão Melhores Práticas Comercial SupplyChain Instalações Tecnologia Controle de estoques Distribuição Financeiro Pessoas Treinamento Manuf. & Log.

30. GAP x P. Essenciais x GTP x Componentes Custos Gestão Controles MKT. Velocidade Preço Tecnologia Informação Financeiro Praticas de RH Pessoas Treinamento

31. Estratégias selecionadas • Ações: • Explorar o posicionamento da Hering como uma marca que oferece tanto moda acessível quanto básicos de qualidade; • Ampliação do espaço para categorias de produtos com maior faturamento por metro quadrado; • Campanhas de marketing, focadas no conceito “Eu sou, eu uso Hering desde sempre” e utilização de celebridades; • Expansão do número de lojas da rede Hering Store; • Qualificação da carteira de clientes no varejo multimarcas. • Resultado: Manter crescimento de vendas de dois dígitos nas quatro marcas

32. Estratégias selecionadas • Ações: • Revisão da meta de expansão da rede Hering Store para os próximos anos; • Resultado: Meta prevista de 405 lojas já ao final de 2011. Para 2012, o novo número de lojas será divulgado em momento oportuno, à medida em que o plano de expansão se concretize e as condições do mercado se mostrem • favoráveis.

33. Estratégias selecionadas • Ações: • Em agosto de 2010, foi lançada a webstore da marca dzarm., ampliando a operação de e-commerce para todas as marcas; • Reavaliação do formato do business on-line para melhor explorar o potencial desse canal; • Implantação de novas ferramentas para aprimorar o layout e as funcionalidades dos sites. • Resultado: Atrair novos clientes, fidelizar os atuais e, alavancar as vendas totais da empresa.

34. Estratégias selecionadas • Ações: • Redefinição do foco de atuação na comercialização das marcas somente para a América Latina; • Descontinuidade de franquias localizadas em mercados fora do foco de atuação, como Arábia Saudita e Espanha; • Mantido mesmo posicionamento e foco estratégico adotado pelas marcas no Brasil. • Resultado: Fortalecer a internacionalização das suas marcas próprias e, ao mesmo tempo, garantir a padronização e o reconhecimento por parte dos consumidores.

35. Estratégias selecionadas • Ações: • Expansão da base de cartões ativados; • Campanhas de marketing com foco no cartão, com resultados positivos que incrementaram o ticket médio nas lojas da rede. • Resultado: Aumento de “shareof wallet”.

36. Estratégias selecionadas • Ações: • Fábricas trabalhando com 100% de sua capacidade produtiva, além de investimentos na ampliação e atualização do parque fabril; • Terceirização de etapas do processo; • Compra de produtos acabados (outsourcing) de fornecedores internacionais; • Resultado: A combinação de produção • própria, terceirizada e outsourcing, garante velocidade e flexibilidade para atender à demanda do mercado. Além disso, permite que a Companhia escolha, de acordo com o cenário atual, a melhor opção entre produzir internamente, terceirizar etapas do processo ou comprar o produto acabado.

37. Estratégias selecionadas • Ações: • Não renovação de empréstimos bancários com taxas de juros mais elevadas; • Prioridade nas operações de financiamento atreladas a investimentos produtivos, que apresentam condições de prazo e taxas de juros mais atrativas, com a obtenção de recursos com o BNDES. • Resultado: menores gastos com pagamentos de juros por empréstimos.

38. Estratégia Central

39. Expansão da rede Hering Store Captação de Recursos E-Commerce Preço Modelo de Produção Híbrido Mercado internacional Instalações / Canal de distribuição Crescimento de vendas Cartão de crédito Marca

40. Preço • Cartão de Crédito : Aumento de “Share of Wallet”, através de expansão da base de cartões ativados e campanhas de marketing com foco no cartão; • Captação de Recursos: Menores gastos com empréstimos, através de não renovação de empréstimos bancários com taxas de juros mais elevadas e prioridade nas operações de financiamento atreladas a investimentos produtivos, que apresentam condições de prazo e taxas de juros mais atrativas (BNDES); • Modelo de Produção Híbrido: Escolha da melhor opção rentável de produção para atender demanda do mercado, através de produção interna, terceirização de etapas do processo ou compra de produto acabado;

41. Instalações / Canal de Distribuição • Captação de Recursos: Investimentos na ampliação e atualização dos centros fabris e de distribuição, através de empréstimos adquiridos a baixas taxas de juros; • Expansão da rede Hering Store: Meta prevista de 405 lojas já ao final de 2011 e divulgação de meta para 2012 à medida em que o plano de expansão se concretize e as condições do mercado se mostrem favoráveis; • E-commerce: Facilitar o canal de distribuição, através do business on-line. Atraindo novos clientes, fidelizando atuais e alavancando as vendas totais da empresa;

42. Instalações / Canal de Distribuição • Mercado Internacional: Fortalecer a internacionalização das marcas e garantir o reconhecimento por parte dos consumidores, através da redefinição do foco de atuação na América Latina, mantendo mesmo posicionamento e foco estratégico adotado no Brasil; • Modelo de Produção Híbrido: Fábricas trabalhando com 100% de sua capacidade produtiva, além de ampliação e atualização do parque fabril. Novas instalações construídas facilitarão a logística do canal de distribuição da rede;

43. Marca • Expansão da rede Hering Store: Abertura de novas lojas das marcas próprias ajudarão a manter crescimentos de vendas, explorando o novo posicionamento da Hering como marca que oferece tanto moda acessível quanto básicos de qualidade e utilizando campanhas de marketing focadas; • E-commerce: Ampliação da operação para todas as marcas, alterando formato para melhor explorar o potencial do canal e implantação de novas ferramentas para aprimorar o layout e as funcionalidades dos sites; • Mercado Internacional: Fortalecer a internacionalização de todas as marcas próprias, garantindo a padronização e o reconhecimento por parte dos consumidores;