Métodos e Técnicas de Inteligência Competitiva ( parte II) Ponto II.2 - PowerPoint PPT Presentation

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  1. Métodos e Técnicas de Inteligência Competitiva (parte II)Ponto II.2

  2. Bibliografia • Tarapanoff, Kira. Inteligência organizacional e competitiva. (2001) p. 164-278.

  3. Conteúdo • Fatores Críticos de Sucesso • Balanced Scorecard • Benchmarking • KDD e Data Mining

  4. Fatores Críticos de Sucesso Ferramenta importante em ambientes em sérias transformações. Permite às empresas focalizarem estrategicamente focalizarem suas ações e monitorarem as tendências e os sinais de mudança do ambiente social e produtivo em que atuam.

  5. Fatores Críticos de Sucesso O método dos fatores críticos de sucesso tem por objetivo geral identificar as características, condições ou variáveis que devem ser devidamente monitoradas pela organização para que ela fique bem posicionada em seu ambiente de competição.

  6. O que são Fatores Críticos de Sucesso? Variáveis cujo gerenciamento poderá afetar significativamente a posição competitiva de uma empresa. São aquelas poucas áreas, para qualquer negócio, nas quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar um desempenho competitivo e de sucesso para a organização. São aquelas características, condições ou variáveis que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa.

  7. Características dos fatores críticos de sucesso Natureza hierárquica Alguns se relacionam ao ramo de negócio como um todo, outros são específicos de uma empresa, outros se referem à determinadas unidades de negócios da empresa/organização.

  8. Características dos fatores críticos de sucesso Arborescência Um fator crítico de sucesso pode ser desdobrado em diversas ramificações, segundo a sua importância. O desdobramento dos fatores críticos em árvores de pertinência permite reconhecer a importância relativa de cada ramificação da árvores e identificar melhor as necessidades de informação por processo-chave, por área funcional, projeto ou indivíduo.

  9. Características dos fatores críticos de sucesso Caráter dinâmico Em função das freqüentes mudanças no ambiente de atuação das organizações, estas deverão rever sistematicamente o conjunto de fatores críticos que monitoram e administram.

  10. Cinco níveis para identificar os fatores críticos de sucesso Indústria ou ramo de negócio Estratégia e comportamento competitivo Fatores-chave do ambiente externo Fatores temporais Posição gerencial

  11. Exemplos de fatores críticos de sucesso Indústria automobilística Estilo do veículo Economia de combustível Atendimento à legislação ambiental Rede de distribuição eficiente Rígido controle sobre os custos de produção

  12. Exemplos de fatores críticos de sucesso Área de informática Capacidade de inovação Qualidade nas vendas e na literatura do usuário Facilidade de uso dos produtos

  13. Exemplos de fatores críticos de sucesso Indústria de alimentos Eficácia na propaganda Eficácia na distribuição dos produtos Capacidade de inovação de produtos

  14. Exemplos de fatores críticos de sucesso Empresas de treinamento Instrutores de competência Qualidade e tamanho da mala direta Identificação de temas atuais e relevantes Imagem reconhecida no mercado

  15. Exemplos de fatores críticos de sucesso Empresas de alta tecnologia Capacidade gerencial para atuar em ambiente competitivo. Capacidade de inovação Marketing tecnológico. Integração com a comunidade científica e tecnológica.

  16. Descrição do método Primeira etapa Entrevistas individuais com os executivos para relacionar os objetivos da empresa e discutir os fatores críticos de sucesso com cada um. Verificar as inter-relações entre os fatores críticos de sucesso e os objetivos relacionados. Os resultados da matriz permite combinar, eliminar ou até mesmo identificar novos fatores críticos.

  17. Descrição do método Segunda etapa Análise dos resultados de todas as entrevistas e formulação de um proposta consolidada Nesta etapa os executivos voltam a discutir sobre os fatores críticos de sucesso, quando buscam consenso.

  18. Descrição do método Oito técnicas para identificação dos FCS Análise ambiental Análise da estrutura da indústria (5 forças de Porter) Consulta a especialistas (indústria/negócio) Análise da concorrência Análise da empresa líder no segmento industrial Avaliação da empresa Fatores temporais/intuitivos (específicos da empresa) Análise dos dados da base PIMS (Profit Impact of Market Strategy).

  19. Descrição do método Análise ambiental Permite identificar as forças econômicas, políticas e sociais que estão impactando ou irão impactar o desempenho do segmento industrial ou da empresa. Trata-se de uma análise em nível macro. Esta técnica pode ser especialmente útil para análise de empresas, cuja sobrevivência esteja fora do controle do ambiente competitivo em que atuam.

  20. Descrição do método Análise da estrutura da indústria Baseia-se no modelo de Porter para analisar a estrutura da indústria ou ramo de negócio segundo cinco forçar competitivas: - ameaça de novos entrantes - ameaça de produtos substitutos - intensidade de competição ou padrão de concorrência - poder de barganha dos clientes - poder de barganha dos fornecedores

  21. Descrição do método Análise da estrutura da indústria Quatro dimensões de monitoração das questões do ramo de negócios no macroambiente - concorrencial - comercial (clientes e fornecedores) - tecnológica (estado-da-arte da tecnologia) - do macroambiente (aspectos legais, políticos, culturais e do meio ambienteque impactam diretamente o negócio)

  22. O PROCESSO DE BENCHMARKING

  23. POR QUE PRATICAR “BENCHMARKING” • VOCÊ SABE COMO ESTÁ SEU DESEMPENHO QUANDO COMPARADO COM O DOS OUTROS? • VOCÊ QUER SAIR DA “CEGUEIRA EMPRESARIAL” E ENTENDER AS PERSPECTIVAS DE SEU NEGÓCIO? • VOCÊ PODE ESTAR TENDO MUITO SUCESSO, MAS VOCÊ TEM CERTEZA QUE NÃO PODERIA SER MELHOR?

  24. O QUE É “BENCHMARKING”? • É UM PROCESSO QUE NOS AJUDA A AVALIAR ONDE ESTAMOS EM RELAÇÃO AOS OUTROS E A MELHORAR. • É UM MEIO PARA IDENTIFICAR AS MELHORES PRÁTICAS DO MERCADO, ESTEJAM ONDE ESTIVEREM, E DE IMPLEMENTAR AS MUDANÇAS CERTAS EM NOSSA EMPRESA, NOS LOCAIS AONDE AQUELAS PRÁTICAS SÃO OU PODEM SER UTILIZADAS. • É UM PROCESSO REPETITIVO DE MELHORIA CONTÍNUA QUE MANTÉM A EMPRESA COMPETITIVA.

  25. O QUE É “BENCHMARKING”? É UM PROCESSO DE MEDIÇÃO SISTEMÁTICA E DE COMPARAÇÃO CONTÍNUA DAS ESTRATÉGIAS, DOS PRODUTOS, DOS PROCESSOS E DOS RESULTADOS DE UMA ORGANIZAÇÃO COM AS MELHORES EMPRESAS DO MUNDO,PARA OBTER INFORMAÇÕES QUE INDICARÃO PARA A ORGANIZAÇÃO QUAIS AÇÕES DEVE IMPLEMENTAR PARA MELHORAR SEU DESEMPENHO TORNANDO-SE MAIS COMPETITIVA.

  26. ADAPTAR, CRIAR E IMPLEMENTAR DESCOBERTAS PLANEJAR O PROCESSO DE BENCHMARKING PLANEJAR A P C D ANALISAR AS INFORMAÇÕES COMPARATIVAS CONDUZIR A PESQUISA DE INFORMAÇÕES O PROCESSO DE FAZER BENCHMARKING AGIR FAZER CHECAR

  27. FAZER “BENCHMARKING” DO QUE? • BENCHMARKING DE NOSSOS PRODUTOS – ENGENHARIA REVERSA • BENCHMARKING COMPETITIVO DE NOSSAS ESTRATÉGIAS COM AS DOS CONCORRENTES • BENCHMARKING DE UM PROCESSO ESPECÍFICO • BENCHMARKING DE UMA FUNÇÃO • BENCHMARKING DE NOSSOS RESULTADOS • BENCHMARKING GLOBAL EM RELAÇÃO AOS REFERENCIAIS INTERNACIONAIS

  28. COM QUEM FAZER “BENCHMARKING”? 1. COMPETIDORES DIRETOS 2. EMPRESAS DE OUTROS SETORES 3. ASSOCIAÇÕES DE CLASSE 4. FORNECEDORES E CLIENTES 5. EMPRESAS CLASSE MUNDIAL (PNQ, ETC) 6. GRUPOS DE BENCHMARKING

  29. OLHANDO PARA O PRÓPRIO UMBIGO • UNIFORMIZAMOS A AÇÃO DENTRO DA EMPRESA • GANHAMOS TEMPO E CLAREZA, FACILITAMOS A COMPREENSÃO DE TODOS • MELHORAMOS A COMUNICAÇÃO, ANTES, DURANTE E DEPOIS • IDENTIFICAMOS OS INDICADORES ADEQUADOS • SIMPLIFICAMOS O TREINAMENTO • CONSTATAMOS SE SOMOS CAPAZES DE FAZER BENCHMARKING

  30. AS PRÁTICAS DE BENCHMARKINGNAS GANHADORAS DO PNQPRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE

  31. 2002 – GERDAU AFP 2002 – POLITENO 2002 – STA CASA PORTO ALEGRE 2001 – BAHIA SUL CELULOSE 2000 – SERASA 1999 – CETREL 1999 – CATERPILLAR 1998 – SIEMENS 1997 – WEG 1997 – COPESUL 1997 – CITIBANK (CORPORATE) 1996 – ALCOA POÇOS CALDAS 1995 – SERASA 1994 – CITIBANK (CONSUMER) 1993 – XEROX 1992 – IBM SUMARÉ AS EMPRESAS PREMIADAS COM O PNQCONSIDERADAS “CLASSE MUNDIAL”

  32. O PROCESSO DE BENCHMARKING DA XEROX OUTPUT, RESULTADOS FATORES DE SUCESSO N Ó S E L E S 1. BENCHMARKING DE QUE? 2. QUEM/QUAL É O MELHOR? COLETA DE ANÁLISE DADOS 3. COMO NÓS FAZEMOS? 4. COMO ELES FAZEM? PROCESSOS, PRÁTICAS, MÉTODOS FONTE: RELATÓRIO DE GESTÃO PNQ DA XEROX

  33. BENCHMARKING EM 10 GRANDES PASSOS • 1. IDENTIFIQUE O QUE SERÁ OBJETO DE BENCHMARKING EM ALINHAMENTO COM AS NECESSIDADES DO NEGÓCIO. • 2. DECIDA QUEM SERÃO SEUS PARCEIROS E CONQUISTE COMPROMETIMENTO • 3. DECIDA QUAL SERÁ SEU TIME DE TRABALHO • 4. TREINE SUA EQUIPE E SEUS PARCEIROS, SE NECESSÁRIO • 5. IDENTIFIQUE AS INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS, OS MÉTODOS DE COLETA, • PROCESSAMENTO, DIVULGAÇÃO E USO PARA A MELHORIA • 6. TESTE SEU PROCESSO (FLUXOGRAMA, INDICADORES, RESULTADOS) • 7. COLETE AS INFORMAÇÕES DOS PARCEIROS E DE BENCHMARKS • 8. FAÇA UMA ANÁLISE COMPARATIVA E IDENTIFIQUE AS MELHORES PRÁTICAS • 9. IMPLEMENTE AS MUDANÇAS PARA MELHOR E REINICIE AS MEDIÇÕES • 10. AVALIE SEU PROCESSO DE FAZER BENCHMARKING, MELHORE E RECOMECE.

  34. CÓDIGO BRASILEIRO DE ÉTICA E CONDUTA PARA A PRÁTICA DO BENCHMARKING • PRINCÍPIOS DA LEGALIDADE • PRINCÍPIOS DO INTERCÂMBIO • PRINCÍPIOS DA CONFIDENCIALIDADE • PRINCÍPIOS DO USO • PRINCÍPIOS DO CONTATO EM BENCHMARKING • PRINCÍPIOS DO CONTATO COM TERCEIROS • PRINCÍPIOS DA PREPARAÇÃO • PRINCÍPIOS DO PLENO CUMPRIMENTO • PRINCÍPIOS DO ENTENDIMENTO E AÇÃO • PRINCÍPIOS DO RELACIONAMENTO

  35. Balanced Scorecard BSC

  36. Entendendo os blocos básicos da estratégia Modelo econômico do negócio Proposta de Valor por segmento de Mercado Cadeia de Valor Mudança Crítica ou Habilitadores de valor Retorno do Investimento Vendas Produtividade Preço Tempo Imagem Qualidade Funções Relações Serviço Cliente Marca Entregar Vender Core/Staff Competências Climap/ Ação Tecnologia Infra-estrutura

  37. A execução da estratégia “ Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas” Fonte: Fortune

  38. O Balanced Scorecard como uma estratégia para ação Clarificar e Traduzir Visão e a Estratégia Clarificando a visão Obtendo o consenso Comunicação e Integrando Comunicação e educação Definindo Objetivos Integrando a premiação à medidas de performance Feedback da Estratégia e Aprendizagem Compartilhando a Visão Provendo Informações sobre a estratégia Facilitando o processo de revisão da estratégia Balanced Scorecard Planejamento e Objetivos Alinhando iniciativas estratégicas Alocando os recursos Estabelecendo prazos

  39. BSC: Uma ferramenta de gestão da performance empresarial EPM: ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT EPM envolve as medições e análises dos Indicadores Chaves de Performance (KPIs) para planejar e gerenciar os processos de negócio e a estratégia da empresa.

  40. Por quê o negócio precisa de um Balanced Scorecard ? Por que não continuar usando só as medidas financeiras? Um exemplo: Larry Brady, Presidente da FMC: “Como uma empresa altamente diversificada, … a medição do retorno do capital investido (ROCE) foi muito importante para nós. No final de cada ano nós premiávamos os diretores das unidades que atingiam as metas financeiras.Nós fizemos isso nos últimos 20 anos com sucesso. Mas estava ficando pouco claro para nós onde crescer e como se preparar para o futuro. Nós tínhamos um alto retorno do investimento mas pouco potencial para continuar crescendo. E os nossos relatórios financeiros não eram claros sobre os progressos de nossa estratégia de médio e longo prazo.”

  41. BSC – Balanced Scorecard O nome deste processo deriva de uma nova visão “balanced” de métricas de performance. Formaliza o processo de mensuração permitindo os gerentes de toda a organização trabalhar com os mesmos objetivos e processos. Adoção de indicadores da futura performance, segmentadas em quatro categorias: Financeira, Clientes, Processos, Aprendizagem e Crescimento.

  42. BSC – Balanced Scorecard Cinco medidas financeiras, como taxa de utilização dos ativos, vendas por funcionário e retorno do capital empregado (ROCE); Cinco medidas sobre clientes, como satisfação, participação no cliente e taxa de retenção; Oito a dez medidas internas, % de vendas de novos produtos; introdução novos produtos vs. concorrência e “time to market” da nova geração de produtos; e Cinco medidas para crescimento e aprendizagem, como Satisfação de funcionários, % de saída de pessoas-chave e, % de processos realizados excepcionalmente.

  43. Perspectiva Financeira Benefícios esperados Aumento e mix de receitas Melhoria dos custos e produtividade Incremento na utilização dos ativos Redução dos riscos: liquidez, crédito e concentração • Ferramentas: EVA, ABC, Dupont

  44. Indicadores vinculados à área financeira • Receita operacional • Retorno sobre o capital empregado, Retorno sobre os ativos • Valor agregado econômico (lucro operacional pós-tributação menos custo de capital) • Crescimento de vendas, Crescimento de receita • Percentual de receita decorrente de novos produtos e serviços • Lucratividade por produto / serviço / cliente • Receita por funcionário • Despesas de vendas, gerais e administrativas como percentual do total de custos ou receitas.

  45. Perspectiva Cliente Benefícios esperados Participação de mercado Captação de novos clientes, retenção e satisfação Rentabilidade proporcionada pelos clientes Ambiente: análise dos competidores • Ferramentas: Segmentação mercado, segmentação clientes, pesquisas e matriz produtos x clientes,

  46. Indicadores vinculados ao Cliente Índice de Reclamações dos clientes Grau de insatisfação dos clientes com a empresa Duração do relacionamento com os clientes Atividades de consultoria ao cliente Crosselling Chamadas a clientes Contatos eletrônicos com o cliente Novas vendas Duração média do relacionamento sobre a vida média do produto

  47. Indicadores vinculados ao Cliente % de fornecedores com certificação ISO Vendas geradas por parceiros % de novos produtos desenvolvidos com parceiros Avaliar mix da base de clientes e sua composição Quedas de preço Esforço de venda em novos clientes Satisfação da rede de distribuição Canal de distribuição, produtividade e qualidade Compromissos não cumpridos Taxa de queixas dos Cliente

  48. Perspectiva Processos Internos Benefícios esperados Análise da inter- relação com departamentos Processo de identifi- cação necessidades dos clientes e servi- ços pós vendas Processo de inovação e novos produtos Processo de operações • Ferramentas: Análise de processos, racionalização, automação, pesquisa de qualidade

  49. Indicadores vinculados ao Processo Desvio do tempo de entrega. Tempos dos Ciclos / Processo Tempo médio de resposta Chamadas interrompidas Tempo médio para solução de problemas Capacidade total de produção sobre a capacidade interna utilizada Produtividade real vs projetada Custo da Qualidade sobre custo total Utilização da capacidade de produção

  50. Indicadores vinculados ao Processo Investimento em TI (sistemas e automação) sobre vendas Custo do Capital Taxa de não-conformidade % do tempo investido em padronizar as operações Número de pagamentos automatizados Disponibilidade de sistemas para gestão comercial Número de informações estratégicas não confiáveis