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Impulsando organizaciones hacia la eficiencia: Lean Six Sigma y la Productividad Bancaria Expertos Integrales Expertia Octubre 2009. II Congreso Latinoamericano de Productividad y Gestión Bancaria. Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad. 1.

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Presentation Transcript
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Impulsando organizaciones hacia la eficiencia:

Lean Six Sigma y la Productividad Bancaria

Expertos Integrales Expertia

Octubre 2009

II Congreso Latinoamericano de Productividad y Gestión Bancaria

lean six sigma enfoque de calidad con rentabilidad
Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad

1

Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia

2

Lean Six Sigma – Uso y Casos Prácticos

3

Despliegue y factores críticos a gerenciarse

slide3

La Gestión de la Calidad no es un paradigma reciente, … es una aspiración que existe desde principios de siglo pasado, y se incorpora a las organizaciones en distintos enfoques

slide4

Gestión estratégica de la Calidad (GEC) combina principios que conducen a la rentabilidad del negocio, valor al cliente y gestión por procesos

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Lean Six Sigma, es una metodología efectiva que impulsa una Gestión Eficiente de Negocios por Procesos (BPM)

“Six Sigma … es un enfoque gerencial y una metodología de trabajo que permite conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios, e implica una comprensión total de las necesidades del cliente, un uso disciplinado del análisis basado en hechos y datos, e incorpora una atención constante a la gestión, mejora e innovación de los procesos de negocio”

  • IMPACTO
  • Reducción de costos
  • Mejora de la productividad
  • Aumento de cuota de mercado
  • Lealtad de clientes
  • Reducción de tiempos de ciclo
  • Reducción de defectos
  • Cambio de cultura en la organización
  • Desarrollo de productos y servicios
un caso de la vida real registrarse en un hotel
Un caso de la vida real: “Registrarse en un Hotel…”
  • El uso de promedios nos oculta mucha información sobre los procesos
  • Variabilidad siempre está presente en los procesos.
  • Para obtener resultados diferentes hay que hacer las cosas de manera diferente.
  • El objetivo del proceso (producto o servicio) debe ser satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
slide7

DPMO COMO FUNCIÓN DEL Nivel Sigma

¿Qué es Six Sigma?Enfoque basado en conceptos y prácticas de modelos de excelencia: Total Quality Management, incorporando rigurosidad metodológica y fundamento en procesos

Tiene un fundamento estadístico, base para lograr consistencia en la calidad y mejorar la capacidad de los procesos, reduce variabilidad en la ejecución.

Permite conectar explícitamente variabilidad y resultados económicos del negocio

Concepto maduro, probado por muchas empresas, riesgos modestos asociados a la implantación

Tabla de Conversión simplificada de sigma

DPMO: Defectos por millón de oportunidades o número de errores que se producirían si se repite una actividad un millón de veces

algunos ejemplos que representan la magnitud de lo que implica calidad six sigma
Algunos ejemplos que representan la magnitud de lo que implica “calidad Six Sigma”

1σ → 170 palabras mal deletreadas por cada pagina de un libro

2σ → 25 palabras mal deletreadas por cada página de un libro

3σ → 1.5 palabras mal deletreadas por cada página de un libro

4σ → 1 palabra mal deletreada por cada 30 paginas

5σ → 1 palabra mal deletreada en un conjunto de enciclopedias

6σ → 1 palabra mal deletreada en todos los libros de una pequeña librería

(Forrest W. et al, 2001)

six sigma se aplica a las caracter sticas cr ticas de calidad ctq critical to quality
Six Sigma se aplica a las características críticas de calidad (CTQ: Critical to Quality)

“… una herramienta que mejora significativamente la satisfacción del cliente y el valor para el accionista, eliminando todo lo que se hace y no agrega valor.”

(Molteni R. et al, 2005)

Las CTQs son aquellas características mesurables que son claves en un producto o proceso, cuyas especificaciones (límites de performance, estándares) han sido establecidos para satisfacer las necesidades de los clientes.

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Metodología Lean Six Sigma aborda cinco etapas clave en la búsqueda del balance Calidad y Rentabilidad

DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR (I)

CONTROLAR

Inicio

Proceso

Decisión

Fin

  • Identificar y priorizar los requisitos del cliente
  • Definir Objetivos de mejora para los Y’s.
  • Desarrollar mapas de procesos.
  • Identificar los X’s críticos
  • Identificar la oportunidad
  • Desarrollar el Plan de Control.
  • Implementar los controles.
  • Verificar la Capacidad del Proceso.
  • Definir el alcance del proyecto.
  • Identificar todos los involucrados.
  • Establecer objetivos para los X’s críticos
  • Desarrollar mediciones (y’s).
  • Evaluar los sistemas de medición
  • Establecer la capacidad de los procesos.
  • Identificar las etapas críticas del procesos.
  • Identificar los X’s potenciales.
  • Analizar datos estadísticos
  • Identificar oportunidades adicionales.
  • Documentar.
  • Monitorear desempeño del Proceso.
  • Desarrollar un plan para gestionar el proyecto
  • Definir tolerancias para los X’s.
  • Identificar las necesidades de mejora del proceso.
  • Implementar las soluciones.
  • Verificar la mejora.
  • Seleccionar objetivos de mejora

Revisión

Revisión

Revisión

Revisión

Revisión y Cierre

lean sigma proporciona numerosas herramientas para cada etapa del ciclo dmaic
Lean Sigma proporciona numerosas herramientas para cada etapa del ciclo DMAIC

DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR (I)

CONTROLAR

Fuente: Lean Six Sigma for Service, Michael L. George. 2003

11

slide12
Six Sigma requiere ajustes en la organización que manejara los proyectos y formación en las técnicas básicas de las herramientas

Equipos de trabajo

Black Belt

Green Belt

Yellow Belt

lean six sigma enfoque de calidad con rentabilidad1
Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad

1

Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia

2

Lean Six Sigma – Uso y Casos Prácticos

3

Despliegue y factores críticos a gerenciarse

largos tiempos en apertura de cuentas
Largos tiempos en Apertura de Cuentas

Def. Problema:

Largos tiempos para apertura de cuentas, teniéndose aproximadamente como promedio 31,5 mín. desde que el cliente es atendido por el ejecutivo de venta hasta que éste recibe el producto solicitado.

Mejoras incorporadas a procesos clave

Problemas

  • Estandarización de recaudos
  • Consolidación de planilla de registro de cliente y de legitimación de capitales
  • Activación de chequeras en ejecutivo
  • Eliminación de autorización remota (Caso cuenta saldo 0)
  • Revisión y firma de expediente en Backoffice
  • Reubicación de impresoras
  • Campaña de comunicación recaudos requeridos para apertura
  • Estandarización protocolo de mercadeo
  • Pre-apertura de cuenta por internet

Diversidad de recaudos exigidos para el mismo producto por agencias

Campos innecesarios en la planilla de registro al cliente.

Solicitud duplicada de información en planillas de registro y de legitimación de capitales.

Tiempos improductivos del promotor mientras el cliente llena la planilla de registro.

Actividades ejecutadas por el promotor no orientadas a negocio

logrando una dualidad clave productividad disminuci n de tiempos y satisfacci n del cliente
Logrando una dualidad clave: Productividad – disminución de tiempos y Satisfacción del cliente

9,13 min

5,81 min

2,99 min

3,36 min

1,61 min

1,44 min

1,31 min

2,54 min

(- 46%)

(- 75%)

(- 24%)

(- 85%)

Autorización remota

Llenado de Planilla

Autonomía

Entrega de Chequera

Comportamiento de los tiempos de Apertura de Cuenta, en 5 Agencias antes y después de la implementación de mejoras

Comportamiento de los tiempos de Apertura de Cuenta, en actividades específicas

CASO DE NEGOGIO

Agencia

(3 pilotos)

Valor

Agregado en Primer Año (MMBs)

Valor Agregado (VPN 5 años en MMBs)

3 pilotos

DPMO: Defectos Por Millón de Oportunidades.

200 agencias

slide16
Elevadas provisiones por incumplimiento de normativas de entes reguladores en la gestión de expedientes de crédito

Def. Problema:

Altas provisiones en la Cartera de Crédito (5% del total de Cartera) por incumplimiento de normativas de entes reguladores en la conformación y administración de expedientes de clientes. Evidenciándose un 72% de expedientes con debilidades.

Muestra Expedientes

529

Correctos

28%

72%

Incorrectos

Mejoras incorporadas a procesos clave

Problemas

  • Desconocimiento Normativas del Ente Regulador
  • Ausencia de indicadores de gestión y controles.
  • Archivado de recaudos inadecuado para el manejo del expediente.
  • Utilización del expediente de forma simultanea conlleva a su desmenbramiento.
  • Espacio físico inadecuado para el desempeño de las funciones.
  • Insuficiente cantidad de recursos para custodiar expedientes.
  • Taller de conocimientos generales de normativas
  • Módulo de gestión de expedientes
  • Implementación de indicadores y controles gestión de expedientes
  • Conformación de unidad de revisión y custodia de expedientes
  • Formulario de préstamo de expedientes
  • Nuevo esquema de archivado de expediente
  • Digitalización de expedientes
  • Ampliación de espacio físico para la Gerencia de Archivo
disminuyendo provisiones y logrando excelencia en la gesti n de expedientes de cr ditos
Disminuyendo provisiones y logrando excelencia en la gestión de expedientes de créditos

Antes de Implantación de Mejoras (muestra 52)

Después de Implantación de Mejoras (muestra 60)

Comportamiento del Nivel de Conocimiento antes y después de Taller

Comportamiento Debilidades en Expedientes de Crédito

CASO DE NEGOGIO

caso de mejoramiento six sigma en sector de tecnolog a
Caso de Mejoramiento Six Sigma en Sector de Tecnología

Problema:

Corporación multinacional, líder en desarrollo y comercialización de software. En los últimos años la región ha venido deteriorando sus márgenes, en comparación con los de otras regiones del mundo.

Clientes y socios de negocio manifiestan abiertamente su disgusto por el servicio recibido, exigiendo más tiempo de dedicación que permita “profundizar la relación”.

Internamente las personas que manejan la relación con el cliente consideran que la sobrecarga de actividades no les permite dedicar el tiempo que desarian

Enfoque

Aplicación de metodología de mejoramiento Six Sigma en su enfoque DMAIC. Tomó seis meses hasta la etapa de Mejora, actualmente en etapa de Control. Debió dedicarse 2 meses y medio a recolección de data

slide19

Dedicación 122%

Meta

100%

Actividades60

Transferir

↓ Costos

0%

22%

13

Sobre

tiempo

35%

¿Cómo?

Intervenir

↓ Costos

↓ Tiempos

54%

28

65%

Servicio

Clientes

Mantener

46%

19

Incremento tiempo de atención del 24%, eliminando sobrecarga

Acciones de mejora

70%

46%

t

Pre Post

Implantación

Caso de Mejoramiento Six Sigma en Sector de Tecnología

Foco en actividades críticas en Servicio al cliente, identificando actividades que deben: (a) mantenerse, (b) transferirse, (c) intervenirse para disminuir costos y tiempos

Acciones y Recomendaciones:

  • Estructuración y estándarización de actividades y procesos
  • Creación de Unidad Apoyo
  • Definición de Políticas, alineación con iniciativas corporativas
  • Uso de herramienta de Time Management y productividad
  • Uso de tecnologías para administrar demanda de productos y servicios
  • Manejo del cambio

Resultados

Cualitativo: Encuesta de servicio – refleja aumento en niveles de satisfacción de socios y clientes, según criterios evaluados

Disminución de costo actividad transferida en 25%

Acciones de mejora

25%

Pre Post

Implantación

lean six sigma enfoque de calidad con rentabilidad2
Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad

1

Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia

2

Lean Six Sigma – Uso y Casos Prácticos

3

Despliegue y factores críticos a gerenciarse

despliegue y como implementar six sigma en su organizaci n
DESPLIEGUE y como implementar Six Sigma en su organización

1

2

3

4

5

Diseñar la estrategia de implementación de la metodología

Identificar los beneficios que puede aportar Six Sigma a la organización

Desarrollar proyectos seleccionados, aplicando enfoque

Capacitar a los distintos niveles según su rol

Integración y Expansión

factores clave a controlar para el xito en el despliegue
Factores clave a controlar para el éxito en el despliegue

Contar con sponsor y liderazgo

  • “Alta directiva” comprometida e impulsando iniciativas
  • Líder funcional, selecciona proyecto vitrina y demuestra utilidad del enfoque
  • Definir criterios para seleccionar procesos alineados a la estrategia
  • Identificar variables críticas de calidad CTQ
  • Priorizar aplicando criterios de factibilidad e impacto

Seleccionar procesos estratégicos que sirvan de vitrina

Establecer casos de negocio para demostrar impactos

$

  • Elaborar “Project Charter” para cada proyecto piloto
  • Obtener datos y construir Caso de Negocio
  • Definir métricas de mejora

$

Seleccionar equipo correcto Liderazgo, compromiso, trabajo en equipo…

  • Seleccionar equipo de trabajo
  • Capacitar al equipo de trabajo en metodología y herramientas *1
  • Aplicar DMAIC “tropícalizado a la organización”
  • Trabajar el problema correcto
  • Contar con datos confiables

Contextualizar metodología a cultura organizacional

Comunicar, motivar, incentivar, gerenciar el cambio…

  • Comunicar resultados e involucrar a toda la organización
  • Incentivar a los equipos de trabajo
  • Gerenciar cambio organizacional
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Soluciones hechas a la medida

Acompañamiento al cliente

Implantación de las mejores practicas

Enfocados en la creación de valor

http://www.expertia.com