FUNKCIJ Е MENADŽMENTA SU :

1. FUNKCIJЕ MENADŽMENTA SU: • Planiranje, određivanje pravaca osmišljenog delovanja uz definisanje (odlučivanje o) ciljevima koje treba ostvariti, • Organizovanje, nakon određivanja ciljeva, sledi oblikovanje organizacije u funkciji ostvarivanja ciljeva, • Kadriranje, ima zadatak da se određene uloge dodele ljudima koji će ih najbolje izvršavati, • Vođenje, faza M. koja zahteva da se svi akteri procesa rada usmere prema željenom ciljevima organizacije. • Kontrolisanje, postupak merenja ostvarenja izabranih ciljeva i preduzimanje konkretnih akcija da se ti ciljevi ostvare.

2. PROCES PLANIRANJA • Proces planiranja je prva funkcija menadžmenta, što znači da M. kao proces započinje sa tom funkcijom, • Veliki značaj u teoriji i praksi M. se pridaje ovoj funkciji, jer je planiranje osnov za sve ostale aktivnosti zbog toga što se: • planiranjem se definiše pravac delovanja, • smanjuje se neizvesnost i rizik, • minimiziraju se neracioanalnosti i sporedne aktivnosti, • ustanovljavaju se standardi kontrole, • olakšava se koordinacija, • olakšava se reagovanje na promene i izazove konkurencije,doprinosi se boljem zadovoljavanju potrošača.

3. Savremeni teoretičari su prilično podeljeni u definicijama (neke su apstraktne, a neke pragmatične) shvatanju i vrednovanju planiranja, • Zajedničko u svim definicijama je shvatanje da je planiranje: (1) formalni proces, (2) da se planiranjem utvrđuju ciljevi, (3) da se planiranjem vrši izbor strategije za ostvarenje tih ciljeva, • Stoga se planiranjem obezbeđuje da preduzeće zna: • zašto egzistira i šta je njegovo područje delovanja, • šta su njegove dobre i loše strane, • koji izazovi su prisutni u okruženju, • da uspostavi i identifikuje određene standarde performansi,da ima pravila ponašanja koje će slediti zaposleni u cilju izvršavanja zadataka preduzeća.

5. Tri osnovna pitanja na koje preduzeće mora da odgovori i na čemu se manifestuje sadržaj planiranja: • gde se preduzeće trenutno nalazi? • gde preduzeće želi da bude u nekoj budućnosti? • kako i kada preduzeće namerava tamo da stigne? • Zašto je planiranje nužno? Zbog: • Ograničenosti resursa, • Neizvesnosti okruženja. • neizvesnost stanja, • neizvesnost učinka, • neizvesnost odziva.

6. NAČELA (PRINCIPI) PLANIRANJA SU: • Specifičan pogled u budućnost i kao takvo je sastavni deo menadžmenta na svim nivoima, • Planiranje mora da poštuje nekoliko polaznih principa i stavova: • Načelo doprinosa ciljevima: svrha je svakog plana postizanje ciljeva preduzeća, • Načelo ciljeva: ciljevi moraju biti jasni, dostižni, proverljivi, • Načelo prvenstva planiranja: planiranje logički predhodi svim ostalim funkcijama u upravljanju, • Načelo efikasnosti planova: odnos između ostvarenih doprinosa i troškova.

7. Takodje postoje i drugi principi kao što su: • Detaljiziranje plana ostvaruje se u zavisnosti od raspoloživih sredstava, • Ne treba planirati predaleko u budućnost zbog nemogućnosti preciznog sagledavanja događaja, • Treba razmotriti sve alternativne pravce delovanja, • Plan treba da sadrži mere, načine, sredstva i definisane nosioce izvršenja, • Planovi treba da budu koncizni, jasni i lako razumljivi, • Sprovođenje planova treba nadzirati i prema potrebi ih modifikovati.

8. NIVOI PLANIRANJA SU: • Strategijski nivo planiranja, strogo eksterno orijentisan, odnosi se na ciljeve (opstanak i razvoj preduzeća), strategiju (skup akcija i potrebnih resursa), viziju i misiju preduzeća, • Taktički nivo planiranja, prevodi strategijske ciljeve i specifične ciljeve, kao što su marketing, proizvodnja, finansije, i drugi. • Operativni nivo planiranja, zadužen i usmeren na rutinske zadatke, kao što su proizvodni tokovi, planiranje isporuka, planiranje ljudskih resursa, i sl. • Horizont planiranja, vremе na koje se pojedini oblik plana donosi (kratkoročno, srednjoročno i dugoročno,)

9. TIPOVI PLANIRANJA SU: • Jednokratni planovi, • program, jednokratni i dugoraočan cilj, podržan od jednog ili više projekata (otvaranje novih kapaciteta, novih proizvodnih linija), • projekat, jednokratni i kratkoročan cilj, deo programa i odnosi se na neki konkretni problem, • Trajni planovi, aktivnosti koje se redovno ponavljaju tokom planskog razdoblja, • politike, unapred zauzeti stavovi u pitanja koja se javljaju u poslovanju, • procedure, detaljno utvrđivanje postupaka u budućim akcijama, • pravila, specifični zahtevi koji ne dozvoljavaju slobodu odlučivanja. • Kontigencijski planovi, ili scenario - definišu odgovore preduzeća u slučajevima opasnosti ili prepreka koje se ne mogu kontrolisati.

10. PLANIRANJE JE SLOŽEN I KREATIVNI PROCES, A FAZE PROCESA PLANIRANJA SU: • Situaciona analiza, • Postavljanje ciljeva, • Razvoj planskih premisa, • Identifikovanje alternativa, • Evaluacija alternativa, • Izbor alternativa, • Formulisanje planova, • Izrada budžeta.

11. Situaciona analiza, predhodi planiranju, a svrha je postavljanje internih i eksternih faktora koji omogućuju dalji razvoj preduzeća, • Postavljanje ciljeva, ključni element planiranja kojim treba odrediti i gde preduzeće u datom vremenskom razdoblju treba da stigne, • Razvoj planskih premisa, određivanje predpostavki na kojima se zasniva plan vezano za obim, cenu, troškove, tehnologiju proizvodnje, • Identifikovanje alternativa, zadatak planiranja da se broj alternativa smanji nalaženjem najboljih rešenja u planiranoj oblasti.

12. Evaluacija alternativa, utvrđene alternative treba vrednovati imajući u vidu posebno: angažovana sredstva, predvidive rezultate, svrhu ciljeva, • Izbor alternativa, ključna tačka u procesu planiranja, kriterijumi izbora, • Formulisanje planova, kada je doneta odluka o izboru alternativa, tada je utvrđen osnovni plan akcija preduzeća, • Izrada budžeta, aktivnosti planiranja rezultiraju izradom budžeta kao centralnim planskim dokumentom. Budžetiranje (badgeting) - transformacija strategijskih planova u godišnje planove izražene u finansijskim veličinama.

13. VREMENSKI HORIZONT PLANIRANJA JE: • Dugoročni period planiranja, duže od 5 godina, • Srednjoročni period planiranja, duže od jedne godine, • Kratkoročni period planiranja, do 1 godine - osnovni i opеrаtivni (dnevni, nedeljni, dekadni, mesečni) planovi. • dugoročni planovi se tretiraju kao strategijski, a kratkoročni kao taktički planovi, • hijerarhija i međusobna povezanost planova, • principi susretnosti i kontinuiteta u planiranju.

14. ODGOVORNOST ZA PLANIRANJE: • Odbor direktora, • Predsednik odbora direktora, • Izvršni odbor, • Linijski menadžment, • Individualni planer, • Odeljenje za planiranje.

15. VIZIJA, MISIJA I CILJEVI U PROCESU PLANIRANJA Pojam vizije preduzeća: • vizija ( lat. Visio: pojava, slika, prikaz) označava predodžbu nekog, odnosno zamisаo nekog budućeg stanja događaja, • Najјednostavnija definicija vizije: JASNA PREDOŽBA BUDUĆIH DOGAĐAJA (BUDUĆNOSTI), ODNOSNO DUGOROČNO ŽELJENI REZULTAT, UNUTAR KOJEG ZAPOSLENI MOGU SLOBODNO IDENTIFIKOVATI I REŠAVATI PROBLEME KOJI STOJE NA PUTU NJIHOVOG OSTVARENJA. • mora biti kratka i jasna, motivišuća za zaposlene, kako bi je mogli slediti.

16. Komponente vizije • Vizija sadrži dve glavne komponente: • osnovnu ideologiju, definiše prirodu jednog preduzeća, odnosno njegov identitet i sastoji se iz dva dela: a) osnovne vrednosti,(načela i dogme koje vode njegovo poslovanje) b) osnovne svrhe (razlog postojanja preduzeća). • predvidivu budućnost, treba da predvidi ciljeve na duži rok (10-30 godina) i načine njegovog postizanja. • Bez obzira ko je kreator vizije važno je da ona bude svima razumljiva i duboko utisnuta u svest svih članova organizacije.

17. Pojam misije preduzeća • misija označava osnovnu funkciju ili zadatak preduzeća i čini njegovu svrhu , • ima četiri elementa: • Svrhu, razlog zašto preduzeće postoji (zadovoljavanje interesnih grupa (stejkohdera) ili širi društveni interes • Strategiju preduzeća, definicija područja delovanja preduzeća, razlozi postojanja, izvori konkurentske prednosti, • Standarde ponašanja, sastavni deo način nakoje preduzeće obavlja svoju delatnost. • Vrednosti, osnovna uverenja koje vode zaposlene u njihovom radu (marljivost, odanost, ljudski odnosi)najbolje je kada se poklapaju lične i organizacione vrednosti.

18. Sadržaj misije • Prema Kotleru misiju, kao složen pojam, čine pet ključnih elemenata: • Razvoj preduzeća, misija preduzeća izvire iz istorije i tradicije preduzeća, • Tekuće preferencije menadžmenta i vlasnika, M. i vlasnik uvek imaju svoju ličnu viziju i ciljeve koje treba ostvariti, • Okolina u kojoj egzistira preduzeće, opasnosti okoline na realizaciju misije preduzeća, • Sredstva sa kojim raspolaže preduzeće, sredstva koja omogućuju realizovanje misije, • Specifična osposobljenost preduzeća, treba poći od onoga što se najbolje radi u deinisanju misije preduzeća. • misiju definiše vrhovni M., a u nekim širi krug zaposlenih pa i kupci.

19. Način utvrđivanja misije • kreiranje osećaja za misiju je dugotrajan projekat, • za misiju mora postojati konsenzus u vrhu organizacije, • osećaj misije se širi kroz dela ljudsi na vrhu, • vizionarstvo tima vrhovnih M. nužna je pretpostvka propagiranja njihovog viđenja misije, • kontinuitet u timu M. je predpostavka za širenje osećaja misije, • misija mora biti inspirativna, • strategije i vrednosti treba kreirati zajedno, • M. se moraju usmeriti prema na vezu između vrednosti i ponašanja. • negativne posledice snažne vere u misiju (kočnica za promenu misije) u uslovima brzih promena u okolini, visoke nesigurnosti, promene strategije i sl.

20. CILJEVI Pojam sadržaja ciljeva • nesporno je da preduzeće mora imati svoj cilj, razlike postoje u: da li jedan ili više ciljeva, sadržaj i pojam ciljeva, • proces M. započinje identifikacijom svrhe i ciljeva preduzeća, odatle postoji potreba da se pojam cilja jasnije definiše, • Newman definiše tri vrste cilja: • Namera (intention), on pokazuje razloge zbog čega preduzeće postoji (nrp. naš cilj je opstanak), • Usmerenje (directionality), definiše smer cilja (naš cilj je rast), definiše pravac, a ne i opseg i domašaj akcije, • Rezultat (rezult), definiše rezultat te je otvoren spolja ( npr. naš cilj je osvarenje stope rasta od 6%).

21. Broj ciljeva • Odgovor na pitanje da li jedan i više ciljeva preduzeća, • Klasična teorija M. je shvatanja da treba ima više ciljeva, a savremеna to prihvata, ali je shvatanja da postoje DVA OSNOVNA cilja preduzeća: • Opstanak preduzeća, i • Razvoj preduzeća • Proizvodni cilj, zadaci koje treba izvršiti u prozvodnji, a i kapacitetni cilj preduzeća treba izvršiti u cilju održavanja i razvoja sposobnosti (kapaciteta), • Procesni aspekt definisanja ciljeva, sagledava se u delovanju okoline na inpute i outpute preduzeća, • A, proces formulisanja i ostvarivanja ciljeva nisu isti, formulisanje može biti na razne načine (npr. autokratski, demokratski), dok njihovo ostvarivanje pordrazumeva izvršenja određenih aktivnosti.

22. Hijerarhija ciljeva • velikan M. Peter Drucker sugeriše usmerenje pažnje M. na osam područja pri razvoju ciljeva menadžmenta: • Profitabilnost, • Položaj na tržištu, • Proizvodnost, • Finansijski i materijalni resursi, • Inovacija, • Učinak i razvijanje M., • Učinak i stavovi radnika, • Društvena odgovornost.

23. Kriterijumi postavljanja ciljeva • Dva poznata kriterijuma postavljanja efektivnih ciljeva: 5C i SMART, • Kriterijum 5C ima sledeće značenje pri postavljanju ciljeva: • Clearly started. Ciljeve treba postaviti tako da budu svim budu jasni, • Consistent with other objective. Ciljevi moraju biti konzistentni sa drugim ciljevima, što osigurava njihovu povezanost, • Checkable-preferably measurable. Svaki cilj koji se postavlja treba biti pre svega merljiv kako bi se moglo kontrolisati njegovo izvršenje, • Challenging. Ciljeve treba postavti tako da budu izazovni kako bi motivisali na dostignuće, • Carry-outable (achievable). Jasni, konzistentni, merljivi i izazovni ciljevi treba da budu ostvarivi, jer samo takvi ciljevi imaju smisla .

24. SMART kriterijum podrazumeva sledeću sistematizaciju ciljeva: • Specific. Dobri ciljevi izrašavaju tačno ono što se želi ostvariti, • Measurable. Postojanje određenosti pomaže da ciljevi budu merljivi, • Action-Oriented. Kada se postavljaju ciljevi, treba koristitiiskaze, koji imaju glagole „akcije“ i koji imaju rečenice, • Realistic. Dobri ciljevi moraju biti dostižni i predstavljati već sada izazov. • Time-Limited. Treba odrediti vreme u kojem će ciljevi biti ostvareni.

25. Koristi od postavljanja ciljeva Četiri osnovne koristi koje se izvode iz postavljanja ciljeva: • Usmerenost na odluke i napore, kada su poznati ciljevi, tada su i odluke M. Usmerene na one faktore koji utiču na ostvarenje ciljeva. • Pomoć u procesu planiranja, ciljevi ukazuju na na razloge zašto preduzeće postoji, a planovi ukazuju na akcije koje treba da preduzmu radi ostvarenja ciljeva, • Motivisanje ljudi i stimulisanje učinka, ciljevi takođe motivišu ljude i stimulišu bolje performanse, • Pomoć u proceni i kontroli performansi, budući da ciljevi predstavljaju željene rezultate, oni imaju karakter performansi i oni su zapravo standard ocenjivanja.

26. Menadžment pomoću ciljeva je: MENADŽMENT POMOĆU CILJEVA (Mbo- Management by Objective) JE SVEOBUHVATNI SISTEM UPRAVLJANJA KOJI INTEGRIŠE MNOGE KLJUČNE AKTIVNOSTI U UPRAVLJANJU NA SISTEMSKI NAČIN I KOJI JE SVESNO USMEREN NA EFEKTIVNO I EFIKASNO OSTVARENJE ORGANIZACIONIH I INDIVIDUALNIH CILJEVA. • P. Drucker i D. McGregor su u pedesetim godinama ukazivali na značaj upravljanja pomoću ciljeva; • Praktična iskustva M. su potvrdila veliku važnost MbO- u, a ukazuje se na onaj proces MbO koji se izvodi u tri faze: • Definisanje ciljeva, • Analiza ključnih rezultata, • Praćenje ostvarenja. • MbO je savremeni metod i pristup menadžmentu i sveobuhvatni savremeni sistem upravljanja.

27. Menadžment pomoću rezultata i izuzetaka • Upravljanje pomoću rezultata (Management by Result - MbR) je koncept M. koji je usmeren na rezultatekoji se, uglavnom, izražavaju ostvarenim profitom, • MbR je podvarijanta MbO, koja jednostavno koristi rezultate kao osnovu kontrole uspeha preduzeća i svh njegovih delova, • Menadžment pomoću izuzetaka (Management by Exception- MbE) je koncept decentralizovanog oblika M. koji daje veliku slobodu saradnicima u izvršavanju zadataka, • Menadžment interveniše samo u slučajevima kada rešavanje problema odstupa od standardnog, propisanog, • MbE je primer da M. treba da rutinske stvari prepuste svojim saradnicima da ih obave, a da svoje napore fokusiraju na stvari koje odstupaju od normale.

28. DEFEKTI PLANIRANJA • Kritične napomene koje bi unapredile proces planiranja (dobronamerne kritike), • Planiranje može biti rigidno, kruto i neelastično, suština uvek mora biti u sadržaju, a ne u formi, • Izrada planova zahteva visok nivo fleksibilnosti, formalni planovi ne mogu da zamene intuiciju i kreativnost, • Uspešna preduzeća opstaju na viziji, dok planiranje usmerava pažnju M. na današnju konkurenciju, a ne na sutrašnji opstanak, • Veliki problem planiranja je realističnost u postavljanju ciljeva: • Nerealno nisko postavljeni ciljevi, što olakšava njihovo ostvarenje i stvara privid uspešnosti, • Preterano ambiciotni ciljevi (megalomanski), kao teško ili neostvarivi ciljevi što stvara velike frustracije kod zaposlenih, demotivisanost, poremećaje ljudskih