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組織變革及壓力管理

18. Chapter. 組織變革及壓力管理. 本章學習目標. 研讀本章後，你應該能： 1. 列出導致變革的驅動力，並比較計畫性變革與非計畫性變革 2. 指出拒變革的原因 3. 比較四種管理組織變革的主要方式 4. 說明二種創造文化變革的方式 5. 界定壓力並描述潛在的壓力源 6. 指出壓力的影響 7. 比對個人與組織管理壓力的方法 8. 解釋組織變革與工作壓力之全球性差異. 組織變革的因素 1/2. 就業人口本質改變 愈來愈多樣化 科技技術改變 更加快速、便宜與高機動性 經濟衝擊 次貸風暴. 組織變革的因素 2/2.

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組織變革及壓力管理

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Presentation Transcript

  1. 18 Chapter 組織變革及壓力管理

  2. 本章學習目標 • 研讀本章後，你應該能： 1. 列出導致變革的驅動力，並比較計畫性變革與非計畫性變革 2. 指出拒變革的原因 3. 比較四種管理組織變革的主要方式 4. 說明二種創造文化變革的方式 5. 界定壓力並描述潛在的壓力源 6. 指出壓力的影響 7. 比對個人與組織管理壓力的方法 8. 解釋組織變革與工作壓力之全球性差異

  3. 組織變革的因素 1/2 • 就業人口本質改變 • 愈來愈多樣化 • 科技技術改變 • 更加快速、便宜與高機動性 • 經濟衝擊 • 次貸風暴

  4. 組織變革的因素 2/2 • 競爭態勢轉變 • 全球市場 • 社會趨勢的變化 • 嬰兒潮世代的退休潮 • 國際局勢生變 • 美伊戰爭與中國大陸開放市場

  5. 計畫性變革 • 變革 • 將事物變得不同於以往 • 計畫性變革 • 由組織所主導且有目標之活動 ：有意圖及目的的變革 • 計畫性變革的目的 • 增進組織對環境變動的適應力 • 改變員工行為 • 變革驅動者 • 負責將計畫性變革引入組織中，並加以管理的人

  6. 對變革的抗拒 組織及其成員都會抗拒變革，在一些情況下，抗拒有其正面意義 • 抗拒的形式： • 外顯且立即 • 發出抱怨，甚至採取怠工、罷工等手段 • 內蘊且延宕 • 減低對組織的忠誠度與工作士氣，工作錯誤及因「病」請假的情況增加 • 延宕反應很難認定，在未來某個時點才出現的抗拒，可能是由以往的變革所引發的

  7. 選擇性處理資訊 習慣 威脅到既有資源分配 個人 因素 結構慣性 組織 因素 安全感 對未知的害怕 傾向接受局部變革 威脅到既有權力關係 經濟因素 團體慣性 威脅到專業人士 抗拒變革的原因

  8. 消除抗拒變革的方法 1/2 • 教育與溝通 • 幫助員工瞭解變革全貌與其影響 • 參與 • 參與決策程序，可以降低抗拒 • 建立支援與承諾 • 採用心理諮商及治療、或訓練新技能 • 公平地進行變革 • 持續且公正地執行

  9. 消除抗拒變革的方法 2/2 • 操縱與延攬 • 扭曲事實使變革更具吸引力，誘使員工合作 • 甄選接受變革者 • 可多找這類型的員工進來，以順利推動變革 • 高壓 • 直接對抗拒者施壓或威脅

  10. 變革中的政治議題 • 變革驅動者最好是外界的顧問、新進員工，或是權力中心外圍的非主流管理者。 • 內部人士擔任變革驅動者，會擔心變革將對他們現有地位產生威脅。 • 長期掌權者傾向推動小幅的漸進式變革，而非劇烈的變革。 • 組織中權力鬥爭的結果，將會決定變革速度與品質。

  11. 解凍 推動 再凍結 Lewin的三步驟變革模式 • 解凍 • 致力變革以克服個人抗拒及團體壓力 • 再結凍 • 藉由平衡驅動力及約束力來穩定變革後的新狀態

  12. Lewin：解凍現狀 • 驅動力 • 讓員工行為不同於以往的力量 • 約束力 • 阻礙脫離現狀的力量

  13. 解凍 推動 再結凍 Kotter的八步驟計劃 • 以Lewin三步驟模式為基礎 • 八個完成變革的步驟 ： • 建立亟需變革的危機意識 • 成立具備足夠權力的聯盟 • 創造新願景 • 充分溝通願景 • 賦權給相關人士去除變革障礙物 • 計畫、創造並獎酬近程戰果 • 鞏固戰果、重新評估，進行必要調整 • 將變革深植於組織

  14. 行動研究 有系統地收集資料，加以分析後，據以發展出變革行動的變革過程 • 包含五個步驟： • 診斷 • 分析 • 回饋 • 行動 • 評估 • 行動研究的優點： • 專注將問題聚焦，而非只在尋求解決之道 • 員工在各個階段都參與，所以會降低其對變革的抗拒

  15. 在Wal-Mart組織發展中引進了一項自願參與的新計畫，這個計畫名為個人永續計畫，其目的是希望能增進員工福祉與組織效能。透過工作坊、冥想與研討，Wal-Mart讓員工更加了解各種有益身心的議題，這些議題從健身到如何保持活力都有，此有助於員工在私人生活或工作環境中能有些正面改變。照片中Wal-Mart的員工正在一個強調保持體重與改進生活型態的研討會中，認識健康食物。

  16. 組織發展 • 組織發展(organizational development；OD) • 一項以人性及民主為基礎的計畫性變革，目的在增加組織效率及員工福利 • OD所秉持的理念： • 對人的尊敬 • 信任與支持 • 權力平等 • 坦誠相對 • 參與

  17. 為了改善管理當局與工會成員之間的不良關係，American Airlines航空公司的CEO Gerard Arpey（照片中右邊那位男士）成立了工作團隊來解決問題，同時也希望能找出改善效率與服務的新競爭方法。由資深主管與工會代表聯合組成領導小組，每月開會一次，討論策略與財務議題；另一個小組則是利用網路來增進與員工之間的溝通；由空服 機組人員與機場地勤人員共組的工作小組，則專門負責提升顧客服務。為解決退休金提撥問題，照片中的Arpey與機師及空服員一起現身美國國會，進行遊說，以支持推動退休金重組法案。

  18. 六種OD中介方式 1/3 • 敏感度訓練 • 經由非結構性的團體互動，來改變行為的訓練方式 • 使個人更瞭解自己與他人 • 增進對他人的同理心、改善傾聽技巧、使心胸更開闊、增加對個體差異的容忍力 • 調查回饋 • 使用問卷以找出成員知覺上的差異，相互討論以解決這些差異

  19. 六種OD中介方式 2/3 • 程序諮詢(process consultation ,PC) • 輔導對象在外界顧問的協助下，瞭解各種內部的運作關係，以找出需要改進的程序 • 團隊建立 • 藉由團體成員間的高度互動，來增加彼此的信任及接納

  20. 六種OD中介方式 3/3 • 團際發展 • 致力於改變團際之間態度、刻板印象及知覺的一種OD方法 • 鑑賞探詢(appreciative inquiry；AI) • 尋求找出組織之獨特特質與特殊優勢，並以此為基礎增進組織績效 • 發現：找出在人們眼中，組織有何優勢 • 夢想：推測組織可能的未來 • 設計：描繪一個大家一致認同的組織願景 • 命運：討論組織要如何才能完成夢想

  21. 創造變革的文化：創新 • 激發創新文化 • 創新：能改善產品、程序或勞務的新想法 • 創新的來源： • 結構變數：有機式結構有助於創新 • 任期較長的管理當局 • 資源充足 • 各單位之間溝通良好 • 變革先鋒：提出新想法，並積極熱切地加以宣揚，以獲致他人支持，排除抗拒，完成創新

  22. 被認為是全球最創新企業之一的Starbucks，常在現有商品銷路衰退時，就轉而發展新口味的特調咖啡作為主打商品。Starbucks仰賴員工與管理者分享顧客的想法，而且產品研發小組也常在各處進行實地考察，觀察顧客行為、當地文化與流行趨勢。Starbucks已然將咖啡店從美國大學校園與都會區帶入了全球，包括照片中這家位於杜拜購物中心的咖啡店。

  23. 創造變革的文化：學習 1/2 • 學習型組織 • 有能力持續適應環境，並適時變革的組織 • 學習類型 • 單迴圈學習：依循慣例或現在的政策，來修正錯誤 • 雙迴圈學習：組織徹底檢討現行目標、政策及慣用的程序，以修正錯誤

  24. 創造變革的文化：學習 2/2 • 學習型組織的特性 • 組織中存在共同的願景 • 以往慣用的思考或處理事務的方式 • 以系統觀念來思考組織中的所有事務 • 成員之間坦誠開放地進行溝通 • 組織成員將共同努力完成願景

  25. 創造學習型組織 • 修正傳統組織中常見的三個問題： • 分裂 • 競爭 • 反射性思考 • 管理學習 ： • 建立策略 • 重新設計組織結構 • 將組織扁平化、增加跨功能的活動 • 重塑組織文化 • 鼓勵勇於冒險、將犯錯視為學習契機的文化

  26. 工作壓力 • 壓力 • 個人面對與期望事物相關的機會、限制或要求時，知覺到這個結果很重要，但又充滿不確定性時，所處的一種動態狀況 • 壓力源的類型： • 挑戰壓力源 • 與工作負荷、完成工作的迫切性以及時間急切性有關的壓力源 • 阻礙壓力源 • 使人無法達成目標的壓力源 • 造成的傷害比挑戰壓力源要來得大

  27. 壓力的要求――資源模式 • 要求 • 個人在工作場所中要面對的責任、壓迫、義務與不確定性 • 資源 • 在個人控制範圍內，可以動用以解決要求者 • 充裕的資源將有助於減輕因要求而產生的壓力

  28. 壓力模式

  29. 壓力的潛在來源 1/2 • 環境因素 • 景氣循環造成了經濟的不確定性 • 政治變化造成了政治的不確定性 • 科技創新造成了技術的不確定性 • 組織因素 • 工作任務的要求 • 在組織中適時適地扮演合適角色的要求 • 與其他員工互動的人際關係要求

  30. 壓力的潛在來源 2/2 • 個人因素 • 家庭與人際關係 • 入不敷出的經濟問題 • 天生的人格差異

  31. 壓力的影響 • 壓力具有累加性：個人承受高度壓力，會有下列症狀 • 生理症狀 • 血壓、心跳 • 心理症狀 • 不滿 、緊張、焦慮、易怒、苦悶及怠惰 • 當工作要求過多且又相互衝突，或是員工職權、職責劃分不清楚時，壓力與不滿都會增加 • 行為症狀 • 工作行為改變、抽煙及喝酒增多、飲食習慣改變、說話速度變快及睡眠不規律

  32. 並非所有的壓力都是不好的 • 中低程度的壓力會提高生產力 • 過少或過多壓力將會降低績效表現 • 此模式至今仍缺乏足夠的實證支持

  33. 個人減輕壓力的方法 進行時間管理 增加運動 放鬆訓練 擴大社交支持網路 組織減輕員工壓力的方法 改善人事甄選及職位安排 提供訓練 訂定實際的目標 重新設計工作內容 讓員工參與決策 改善組織溝通情形 放員工長假 建立公司保健計畫 壓力管理

  34. 跨功能別支持創新的作法，對像是芬蘭這種集體主義文化的人們而言，是很吸引人的。Hannu Nieminen統領Nokia的設計創新，他帶領的全球工作團隊，成員超過300人，國籍多達34個不同國家，都致力替這家芬蘭公司開發新手機。成員包括設計師、心理學家、研究人員、人類學家、工程師與專業技術人員，他們分布於全球的幾個大都市中。 他們在設計產品時，彼此合作並混合全球趨勢與在地文化，以找出能滿足各國不同顧客 的需求與品味之設計。

  35. 全球化啟示 • 組織變革 • 不同文化下，人們對變革會發生的相信程度不同 • 時間導向會影響變革實施的方式 • 重視傳統的文化較會抗拒變革 • 權力距離會影響變革實施的方式 • 不同文化下，變革先鋒能成功的要素也會不同 • 壓力 • 工作引起的壓力會因文化不同而異 • 所有國家的員工都不喜歡壓力 • 擁有家人或朋友可以降低壓力

  36. 摘要及對管理者的啟示 • 組織及其成員，必須忍受各種動態變革 • 管理者是變革驅動者，並由他們形塑該組織的文化 • 壓力對員工可能是正面的，也可能是負面的 • 即使壓力會增進績效，員工還是不喜歡工作壓力，因而降低工作滿足感

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