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演讲人：上海康程医院管理咨询有限公司董事长 赵 钧

绩效管理. 演讲人：上海康程医院管理咨询有限公司董事长 赵 钧. 课程大纲. 1. 绩效管理与激励理论. 2. 绩效考核的方法、种类与流程. 3. 绩效考核与岗位分析. 4. 绩效评估与分配方式. 5. 医院薪酬设计的基本原则. 6. 薪酬与绩效奖金制定实务. 课程大纲. 1. 绩效管理与激励理论. 2. 绩效考核的方法、种类与流程. 3. 绩效考核与岗位分析. 4. 绩效评估与分配方式. 5. 医院薪酬设计的基本原则. 6. 薪酬与绩效奖金制定实务. 医院经营管理架构. 医院发展 战略 目标. 绩效管理的意义及重要性.

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Presentation Transcript

  1. 绩效管理 演讲人：上海康程医院管理咨询有限公司董事长 赵 钧

  2. 课程大纲 1 绩效管理与激励理论 2 绩效考核的方法、种类与流程 3 绩效考核与岗位分析 4 绩效评估与分配方式 5 医院薪酬设计的基本原则 6 薪酬与绩效奖金制定实务

  3. 课程大纲 1 绩效管理与激励理论 2 绩效考核的方法、种类与流程 3 绩效考核与岗位分析 4 绩效评估与分配方式 5 医院薪酬设计的基本原则 6 薪酬与绩效奖金制定实务

  4. 医院经营管理架构 医院发展战略目标

  5. 绩效管理的意义及重要性 “战略绩效”主线，对于战略考虑事项给予重点绩效倾斜

  6. 医院在管理上经常思考的几个问题 • 怎样才能使医院工作流程对医院经营战略形成有效的支持? • 医院应该怎样将职能科室与医疗科室做有效的沟通及协作? • 怎样推动医院的变革与创新? • 医院的激励制度及考核体系是否有利于培养员工正确的行为表现?

  7. 绩效的定义 • 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了

  8. 有关绩效的问题 • 张三是某家医院的后勤部门的工务科人员，他每天都在忙着在维修医院的水电设施，包含了水龙头、灯管损坏更换等工作，有时电梯还遇到故障紧急去排除，他每天一上班就不断的接着各科室电话到处去维修，有时连中餐都来不及吃，他非常努力的工作着，希望能再最短的时间内满足科室设施损坏叫修的要求，来提高科室对后勤的满意度，请问他的绩效好吗？

  9. 绩效管理的定义 • 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

  10. 绩效管理沟通 反馈 修正 执行 战略规划 科室业务规划 科室预算 绩效管理报告体系 个人绩效考核 绩效管理体系 • 每日 • 每周 • 每月 • 每季度 • 每年 • 战略及目标 • 行动规划 • 年度经营规划 • 医院预算 • 医院KPI • 年度营运计划 • 业务收入预测 • 提供服务计划 • 科室非财务类KPI • 业务科室 • 利润预算 • 资金预算 • 管理科室 • 费用预算 • 资金预算 • 科室财务类KPI • 考核频率 • 每日 • 每周 • 每月 • 每季度 • 每年 • 预算实际执行情况 • 平衡分数卡、目标管理 • 医院 • 科室

  11. 绩效管理体系与业务规划的关系 • 医院的目标、经营业绩驱动因素构成了医院的整体行动计划 • 根据一体化集成原则，行动计划从医院高层开始逐层制订 • 分解医院层面的整体行动计划制定科室行动计划，优化科室的关键业务活动，制定出科室的非财务类关键绩效指标 • 医院各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况 管理计划 医院 目标 关键业务活动 非财务类关键绩效 指标和目标 绩效管理 科室 管理计划 目标 关键业务活动 非财务类关键绩效 指标和目标 绩效管理 个人 管理计划 目标 关键岗位职能 非财务类关键绩效 指标和目标 绩效管理

  12. 医院需要重视绩效管理的理由 绩效管理能够: • 为实现医院战略提供有效的支持 • 将医院的资源集中在最重要的任务上 • 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 • 加强对于科室和员工表现的可衡量性

  13. 讯息的回馈 1. 员工适不适任？ 2. 员工是否能多做或少做一些？ 3. 员工是否可以栽培？ 4. 员工是否需要学习新的技能？ 奖惩制度的根据 激励本身牵涉的不是只有方向，也和激励的幅度有关，所以绩效在设计之时就包含了绩效和奖惩制度结合在一起的效果 发放奖金的基础 金钱是一种保健因子（Hygiene factor），少了它工作上会少了激励的效果，但有它工作上不一定会有激励的效果 员工的能力（当然包含敬业的态度）和反映在其工作成功的绩效是给员工晋升最好的根据 绩效的作用 单位提升和员工升迁的前提

  14. 绩效的用途

  15. 目标设定原则 • 参考过去绩效 • 分析现在状况 • 分析未来展望 • 好目标的条件（可衡量的、具体化、可达成的、具挑战性、配合整体目标） • 具备的要件（a.质化/量化、b.特定时间完成、c.执行者) • 双向沟通 • 事先沟通 • 主管的参与和支持

  16. 具体 Specific 时间性 Time 可度量 Measurable 可实现 Attainable 现实性 Realistic 指标设定的原则-SMART

  17. 绩效管理循环

  18. 激励理论

  19. 情境分析 • 你的船在几小时前沉了，你只能靠一片船板在汪洋大海中漂流，不时还会呛到几口很咸的海水，这时你看见一座荒岛，想尽办法划上岸，登岸后，你最想做的第一件事是什么？ 第二件呢？第三件呢？

  20. 需求层级理论

  21. XY理论 • X理论 • 员工基本上是不喜欢工作的，他们会尽可能的逃避工作 • 因为员工不喜欢工作，因此必须以惩罚来强迫、控制，或威胁他们朝向组织的目标努力 • 员工会逃避责任，尽可能的依命令作事，以免负责 • 大多数的员工视工作保障为第一要务，并且没有雄心大志

  22. XY理论 • Y理论 • 员工会把工作视为休息或游戏一般的自然 • 如果员工认同于工作时，他们会自我督促与控制 • 一般员工会学习承担责任，甚至主动要求负担职责 • 每个员工都可能提出创新的见解，并不是只有管理者才具有真知卓见

  23. 成就感 他人的认同 工作本身 职责 进步 个人成长 政策与 管理措施 督导方式 与上司关系 工作环境 薪水 与同事关系 个人生活 与部属关系 阶级地位 工作保障 0 50% 40% 30% 20% 10% 10% 20% 30% 40% 50% 双因子理论

  24. 满足 不满足 没有满足 满足 没有不满足 不满足 双因子理论 传统观点 双因子理论观点

  25. ERG理论 • 存在需求(existence) • 关系需求(relatedness) • 成长需求(growth) • 与需求层级理论比较 • 各种需求可以同时具有激励的作用 • 如果高层次的需求没有满足，则满足低层次需求的欲望会再加深

  26. 三需求理论 • 高成就需求的人 • 只对自己的工作绩效有兴趣，不喜欢为别人的绩效负责 • 好的管理者 • 高权力需求、低亲和需求

  27. 人格特质分析问卷

  28. 人格特质分析答案卷 • 计分方式 • 若填写的答案有相同者，则以一分计；若填写的答案有附加＊号，则加一分计。 • 采分数最高为依据。

  29. 目标设定理论 • 追求明确的特定目标(specific goal)而工作的企图心，是激励人们努力的主要因素，明确的目标本身就具有激励的作用 • 较困难的目标，一旦被人接受的话，比简单的目标更能导致较高的绩效 • 让员工参与到目标设定的过程，有助于增加员工对目标的认同感

  30. 增强理论 行为的后果(组织所提供的报偿)，是影响行为的主要原因

  31. 公平理论 • 员工会拿自己的付出和报偿跟其他员工的付出与报偿作一比较 • 参考对象 • 组织内／外、自比／他比 • 感受到不公平时的反应 • 改变自己的付出或报偿 • 扭曲对他人或自己的认知 • 改变参考对象 • 改变目前的工作环境(离职)

  32. 期望理论 个体的努力 个体的绩效 组织的酬偿 个体的目标

  33. 高成就需求 绩效评 估制度 支配性 需 求 组织奖 酬制度 机会 能力 努力程度 工作绩效 组织奖酬 员工需求 增强作用 目标引导行为 激励理论整合

  34. 激励－创造理想的环境，使每一个人－不论良窳－都能以最佳的效率完成工作激励－创造理想的环境，使每一个人－不论良窳－都能以最佳的效率完成工作 • 激励不是短暂的激情，而是永不止息的严肃任务。 • 激励不是逗员工开心，而是提高员工产能。 • 金钱不是万能。 • 激励不是纯粹商业行为，还包括心理学的范畴。

  35. 永续经营 创造双赢 激励的目的 vs 医院营运目标 达成极大化 员工个人利益极大化

  36. 激励方式 内部激励 1.工作轮调或外派机会 2.训练与进修机会 人事制度 1.组织认同(公开表扬) 2.工作条件(环境改善) 3.福利制度(福委会) 1.激励性薪资(绩效奖金) 2.财务性福利(津贴与员工福利金) 与工作表现结合 各级领导统御 财务激励 非财务激励

  37. 绩效钟形曲线

  38. 绩效钟形曲线

  39. 居中的大多数 • 工作的表现和能力无涉，而是习惯努力到什么程度。 • 「习惯」的形成部份是学习而来，部份是个人与公司互相调适

  40. 绩效管理的三大功能

  41. 小 结 绩效管理制度也可以作为培养组织重视绩效文化的一种「催化剂」。但是医疗机构的专业经理人也需要注意的是不可以一味的追求绩效，也必须让机构的绩效和其它重要的目标，例如社会责任，能够相平衡，如此才可以发挥绩效管理真正的效果。

  42. 课程大纲 1 绩效管理与激励理论 2 绩效考核的方法、种类与流程 3 绩效考核与岗位分析 4 绩效评估与分配方式 5 医院薪酬设计的基本原则 6 薪酬与绩效奖金制定实务

  43. 绩效考核的流程 设定目标 建立指标 制度问题 执行目标 管理问题 资料收集 比较差异 无法接受 无法接受 可以接受

  44. 绩效考核方式 • 闭锁方式（Closet approach） • 兄长方式（Big brother approach） • 伙伴方式（Partnership approach） • 教练方式（Coach approach） • 团队方式（Team approach）

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