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演讲人:上海康程医院管理咨询有限公司董事长 赵 钧

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绩效管理. 演讲人:上海康程医院管理咨询有限公司董事长 赵 钧. 课程大纲. 1. 绩效管理与激励理论. 2. 绩效考核的方法、种类与流程. 3. 绩效考核与岗位分析. 4. 绩效评估与分配方式. 5. 医院薪酬设计的基本原则. 6. 薪酬与绩效奖金制定实务. 课程大纲. 1. 绩效管理与激励理论. 2. 绩效考核的方法、种类与流程. 3. 绩效考核与岗位分析. 4. 绩效评估与分配方式. 5. 医院薪酬设计的基本原则. 6. 薪酬与绩效奖金制定实务. 医院经营管理架构. 医院发展 战略 目标. 绩效管理的意义及重要性.

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Presentation Transcript
slide1

绩效管理

演讲人:上海康程医院管理咨询有限公司董事长 赵 钧

slide3
课程大纲

1

绩效管理与激励理论

2

绩效考核的方法、种类与流程

3

绩效考核与岗位分析

4

绩效评估与分配方式

5

医院薪酬设计的基本原则

6

薪酬与绩效奖金制定实务

slide4
课程大纲

1

绩效管理与激励理论

2

绩效考核的方法、种类与流程

3

绩效考核与岗位分析

4

绩效评估与分配方式

5

医院薪酬设计的基本原则

6

薪酬与绩效奖金制定实务

slide5
医院经营管理架构

医院发展战略目标

slide6
绩效管理的意义及重要性

“战略绩效”主线,对于战略考虑事项给予重点绩效倾斜

slide11
医院在管理上经常思考的几个问题
  • 怎样才能使医院工作流程对医院经营战略形成有效的支持?
  • 医院应该怎样将职能科室与医疗科室做有效的沟通及协作?
  • 怎样推动医院的变革与创新?
  • 医院的激励制度及考核体系是否有利于培养员工正确的行为表现?
slide12
绩效的定义
  • 绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了
slide13
有关绩效的问题
  • 张三是某家医院的后勤部门的工务科人员,他每天都在忙着在维修医院的水电设施,包含了水龙头、灯管损坏更换等工作,有时电梯还遇到故障紧急去排除,他每天一上班就不断的接着各科室电话到处去维修,有时连中餐都来不及吃,他非常努力的工作着,希望能再最短的时间内满足科室设施损坏叫修的要求,来提高科室对后勤的满意度,请问他的绩效好吗?
slide14
绩效管理的定义
  • 所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
slide15

绩效管理沟通

反馈

修正

执行

战略规划

科室业务规划

科室预算

绩效管理报告体系

个人绩效考核

绩效管理体系
  • 每日
  • 每周
  • 每月
  • 每季度
  • 每年
  • 战略及目标
  • 行动规划
  • 年度经营规划
  • 医院预算
  • 医院KPI
  • 年度营运计划
  • 业务收入预测
  • 提供服务计划
  • 科室非财务类KPI
  • 业务科室
    • 利润预算
    • 资金预算
  • 管理科室
    • 费用预算
    • 资金预算
  • 科室财务类KPI
  • 考核频率
    • 每日
    • 每周
    • 每月
    • 每季度
    • 每年
  • 预算实际执行情况
  • 平衡分数卡、目标管理
    • 医院
    • 科室
slide16
绩效管理体系与业务规划的关系
  • 医院的目标、经营业绩驱动因素构成了医院的整体行动计划
  • 根据一体化集成原则,行动计划从医院高层开始逐层制订
  • 分解医院层面的整体行动计划制定科室行动计划,优化科室的关键业务活动,制定出科室的非财务类关键绩效指标
  • 医院各级通过绩效考核指标落实责任,并及时反应行动计划和预算的执行情况

管理计划

医院

目标

关键业务活动

非财务类关键绩效

指标和目标

绩效管理

科室

管理计划

目标

关键业务活动

非财务类关键绩效

指标和目标

绩效管理

个人

管理计划

目标

关键岗位职能

非财务类关键绩效

指标和目标

绩效管理

slide17
医院需要重视绩效管理的理由

绩效管理能够:

  • 为实现医院战略提供有效的支持
  • 将医院的资源集中在最重要的任务上
  • 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进
  • 加强对于科室和员工表现的可衡量性
slide18

讯息的回馈

1. 员工适不适任?

2. 员工是否能多做或少做一些?

3. 员工是否可以栽培?

4. 员工是否需要学习新的技能?

奖惩制度的根据

激励本身牵涉的不是只有方向,也和激励的幅度有关,所以绩效在设计之时就包含了绩效和奖惩制度结合在一起的效果

发放奖金的基础

金钱是一种保健因子(Hygiene factor),少了它工作上会少了激励的效果,但有它工作上不一定会有激励的效果

员工的能力(当然包含敬业的态度)和反映在其工作成功的绩效是给员工晋升最好的根据

绩效的作用

单位提升和员工升迁的前提

slide20
目标设定原则
  • 参考过去绩效
  • 分析现在状况
  • 分析未来展望
  • 好目标的条件(可衡量的、具体化、可达成的、具挑战性、配合整体目标)
  • 具备的要件(a.质化/量化、b.特定时间完成、c.执行者)
  • 双向沟通
  • 事先沟通
  • 主管的参与和支持
smart

具体

Specific

时间性

Time

可度量

Measurable

可实现

Attainable

现实性

Realistic

指标设定的原则-SMART
slide24
情境分析
  • 你的船在几小时前沉了,你只能靠一片船板在汪洋大海中漂流,不时还会呛到几口很咸的海水,这时你看见一座荒岛,想尽办法划上岸,登岸后,你最想做的第一件事是什么?

第二件呢?第三件呢?

slide26
XY理论
  • X理论
    • 员工基本上是不喜欢工作的,他们会尽可能的逃避工作
    • 因为员工不喜欢工作,因此必须以惩罚来强迫、控制,或威胁他们朝向组织的目标努力
    • 员工会逃避责任,尽可能的依命令作事,以免负责
    • 大多数的员工视工作保障为第一要务,并且没有雄心大志
slide27
XY理论
  • Y理论
    • 员工会把工作视为休息或游戏一般的自然
    • 如果员工认同于工作时,他们会自我督促与控制
    • 一般员工会学习承担责任,甚至主动要求负担职责
    • 每个员工都可能提出创新的见解,并不是只有管理者才具有真知卓见
slide29

成就感

他人的认同

工作本身

职责

进步

个人成长

政策与

管理措施

督导方式

与上司关系

工作环境

薪水

与同事关系

个人生活

与部属关系

阶级地位

工作保障

0

50% 40% 30% 20% 10%

10% 20% 30% 40% 50%

双因子理论
slide30

满足

不满足

没有满足

满足

没有不满足

不满足

双因子理论

传统观点

双因子理论观点

slide31
ERG理论
  • 存在需求(existence)
  • 关系需求(relatedness)
  • 成长需求(growth)
  • 与需求层级理论比较
    • 各种需求可以同时具有激励的作用
    • 如果高层次的需求没有满足,则满足低层次需求的欲望会再加深
slide32
三需求理论
  • 高成就需求的人
    • 只对自己的工作绩效有兴趣,不喜欢为别人的绩效负责
  • 好的管理者
    • 高权力需求、低亲和需求
slide34
人格特质分析答案卷
  • 计分方式
  • 若填写的答案有相同者,则以一分计;若填写的答案有附加*号,则加一分计。
  • 采分数最高为依据。
slide35
目标设定理论
  • 追求明确的特定目标(specific goal)而工作的企图心,是激励人们努力的主要因素,明确的目标本身就具有激励的作用
  • 较困难的目标,一旦被人接受的话,比简单的目标更能导致较高的绩效
  • 让员工参与到目标设定的过程,有助于增加员工对目标的认同感
slide36
增强理论

行为的后果(组织所提供的报偿),是影响行为的主要原因

slide37
公平理论
  • 员工会拿自己的付出和报偿跟其他员工的付出与报偿作一比较
  • 参考对象
    • 组织内/外、自比/他比
  • 感受到不公平时的反应
    • 改变自己的付出或报偿
    • 扭曲对他人或自己的认知
    • 改变参考对象
    • 改变目前的工作环境(离职)
slide38
期望理论

个体的努力

个体的绩效

组织的酬偿

个体的目标

slide39

高成就需求

绩效评

估制度

支配性

需 求

组织奖

酬制度

机会

能力

努力程度

工作绩效

组织奖酬

员工需求

增强作用

目标引导行为

激励理论整合
slide40
激励-创造理想的环境,使每一个人-不论良窳-都能以最佳的效率完成工作激励-创造理想的环境,使每一个人-不论良窳-都能以最佳的效率完成工作
  • 激励不是短暂的激情,而是永不止息的严肃任务。
  • 激励不是逗员工开心,而是提高员工产能。
  • 金钱不是万能。
  • 激励不是纯粹商业行为,还包括心理学的范畴。
slide41

永续经营

创造双赢

激励的目的

vs

医院营运目标

达成极大化

员工个人利益极大化

slide42
激励方式

内部激励

1.工作轮调或外派机会

2.训练与进修机会

人事制度

1.组织认同(公开表扬)

2.工作条件(环境改善)

3.福利制度(福委会)

1.激励性薪资(绩效奖金)

2.财务性福利(津贴与员工福利金)

与工作表现结合

各级领导统御

财务激励

非财务激励

slide45
居中的大多数
  • 工作的表现和能力无涉,而是习惯努力到什么程度。
  • 「习惯」的形成部份是学习而来,部份是个人与公司互相调适
slide47
小 结

绩效管理制度也可以作为培养组织重视绩效文化的一种「催化剂」。但是医疗机构的专业经理人也需要注意的是不可以一味的追求绩效,也必须让机构的绩效和其它重要的目标,例如社会责任,能够相平衡,如此才可以发挥绩效管理真正的效果。

slide48
课程大纲

1

绩效管理与激励理论

2

绩效考核的方法、种类与流程

3

绩效考核与岗位分析

4

绩效评估与分配方式

5

医院薪酬设计的基本原则

6

薪酬与绩效奖金制定实务

slide49
绩效考核的流程

设定目标

建立指标

制度问题

执行目标

管理问题

资料收集

比较差异

无法接受

无法接受

可以接受

slide50
绩效考核方式
  • 闭锁方式(Closet approach)
  • 兄长方式(Big brother approach)
  • 伙伴方式(Partnership approach)
  • 教练方式(Coach approach)
  • 团队方式(Team approach)
slide51
考核时的注意事项

一、考核制度要为大部份员工所接受

二、考核过程要让被考核者有参与感

三、考核结果要能改变员工之行为

slide53

绩效尺度考评法

交叉排名考评法

比例分配考评法

实绩记录考评法

绩效考核的工具
slide57
员工绩效考核应注意的问题

1.需尽力避免考核标准不明、月晕效应、集中趋势、考核过宽或过严的困扰

2.员工的绩效考核程序,应予以制度化、标准化,并应尽量求其客观。

3.绩效考核制度必须确实与员工的职位有关。

4.对于各受考职位,均应有详实的职位分析;俾能澄清各个职位的责任及应有的绩效标准

5.担任主要考评的管理人,必须透彻了解绩效考核的方法,且能熟悉其应用

6.主考的经理人,对于受考的部属员工应保持经常性的接触

7.倘一项考核制度中包括多项不同的考核项目,例如勤惰、工作质量、工作数量等,则各考核项目必须事先订定一定的权数

8.可能时,同一受考人应分别由多位考评人共同考核,且各主考人的考核必须互相独立互无影响,如此始能抵消可能出现的个别误差和偏见

9.于考核后,应尽速将考核结果回馈各受考人

slide58
小 结

绩效考核的理论是值得所有医务管理者花时间去学习的,但是并非所有的理论都能应用在每一所医疗院所,各医疗院所应该要思考其外在环境和市场竞争等因素,设计出适合自己的绩效考核方法和制度,才能做好绩效管理。同时绩效管理制度和医院目标之间的关系应该要愈清楚愈好,最好是可以用财务数字表示,以免造成评估绩效的人和被评估者之间的纠纷,另外,绩效考核不能沦为为了考核而考核,考核只是一种手段,而不是目的本身,如果考核不能激发员工发展、并整合为机构成长,那考核的结果可想而知。

slide59
课程大纲

1

绩效管理与激励理论

2

绩效考核的方法、种类与流程

3

绩效考核与岗位分析

4

绩效评估与分配方式

5

医院薪酬设计的基本原则

6

薪酬与绩效奖金制定实务

slide60

对外招募

业务目标

人力培育

训练

组织设计

接班计划

绩效管理

岗位设计

人力规划

岗位分析

岗位评价

市场调查

薪资

以工作为基础之人力资源系统

slide61
岗位分析

定义:

以系统化的方式,来搜集、分析特定岗位的工作内容、工作方法预职责等相关信息,供作组织设计及人力资源管理活动的参考

  • 目的:
  • 搜集和分析与工作相关的资料,以获得工作
  • 资源的过程。
slide62

工作分析与人力资源管理活动

招募:界定所需人才

工作说明书

甄选:界定所需人才之资格

训练:了解训练需求

工作

分析

绩效评估:建立绩效标准

工作规范

薪资:评定工作之价值

生涯规划:了解生涯发展路径

之条件

slide63
工作分析的方法

访问法

观察法

问卷调查法

工作日志法

slide64
工作说明书

为工作设计之蓝图

可正确、完整地说明组织期望员工做哪些事

并非文件、报告书或绩效评估的工具

slide68
岗位评价
  • 以客观的科学方法,来品评组织内的岗位对于组织的价值,以及各工作间的相互价值
  • 其主要目的在于解决员工薪资的公平问题,而且设计完善的工作评价,对于人员的遴选、升迁、训练、奖惩、考绩等也有相当帮助
slide69
工作评价的方法 I
  • 顺序排列法
    • 较适用于规模较小之组织
    • 将组织内的每一工作,逐一互相比较以决定其高低层次,程度相当者列为一个层次,每一个层次即为一个等级(grade)
  • 分等法
    • 先订定能够涵盖机构内所有工作的分等说明,然后根据每一工作的难易程度,分别归入不同的等级
slide70
工作评价的方法 II
  • 因素评分法(factor-point method)
    • 所有工作评价方法中运用最为广泛
    • 先选定若干可以涵盖各项工作的共同因素,再依每一因素之重要程度,配以一定之分数,作为评价工作之标准
  • 分类法(classification method)
    • 以职责轻重为基准之工作分类
    • 先选定职位的共同因素,然后每一因素均予明确定义,即以因素作为衡量职位高低层次的标准
slide71
课程大纲

1

绩效管理与激励理论

2

绩效考核的方法、种类与流程

3

绩效考核与岗位分析

4

绩效评估与分配方式

5

医院薪酬设计的基本原则

6

薪酬与绩效奖金制定实务

slide73

带动人员积极性提升部门服务质量

  • 工作绩效
  • 经营绩效

创造良好服务环境

提升部门效益

提升人员薪资

slide74
选择评估指标
  • 主要的工作(80/20原理)
    • 付出时间多
    • 执行数量大
    • 与工作职责攸关
    • 鼓励发展方向
  • 可量化的项目
  • 资料取得较简单的项目
  • 争议较少的项目

明确性

衡量性

可接受性

实际性

时限性

slide75
绩效评估作业

作业项目

考虑因素

方 法

选择各部门或各职类的绩效评核项目

1、具备SMART原则

2、结合医院整体目标

3、岗位工作内容

1、部门岗位职能

2、访谈

3、流程分析

1、考虑责任中心类别

2、可控项目或不可控成本

3、工作性质

1、分析成本核算资料

2、访谈

选择各部门或各职类的绩效评估方式

1、过往历史

2、激励效果

3、工作性质

1、分析过往薪资清册资料

2、访谈

评估各职类绩效奖金占薪资比重

1、固定薪多寡

2、部门间平衡

3、可控成本

4、工作的难易度、风险性及效果

1、时间动作测量

2、访谈

3、成本核算报表分析

4、历史数据分析

5、运用RBRVS表及

回归分析

制定各部门或各职类的绩效评估基准

进行各部门二次分配的设定

1、多劳多得

2、效率与效益的平衡

3、医院及部门目标

slide76
绩效评核项目与基准---用人评核

依 基 准 用 人 费 用 占 同 期 收 入 的 比 率 为 『 基 准 费 率 』

『用 人 费 率』评 核 包 含『用 人 费 用』及『收 入』两。『用 人 费 用』项 目 有 本 薪 、 各 项 津 贴 及 年 节 奖 金 等 ;『收 入』项 目 有 收 入 毛 额 、 收 入 净 额 等

用人

费率

依 基 准 用 人 费 用 除 以 同 期 各 项 工 作 之 工 作 量 或 工 时 设 定『基 准 单 价』

『绩 效 单 价』评 核 包 含『用 人 费 用』及『工 作 量。『工 作 量』项 目 系 该 部 门 能 客 观 计 件 或 计 时 的 各 工 作 项 目

绩效

单价

依 基 准 用 人 之 作 业 工 时 除 以 同 期 各 项 工 作 之 工 作 量 设 定『基 准 工 时』

『工 作 负 荷 率』评 核 包 含『作 业 工 时』及『出 勤 工 时』。『作 业 工 时』之 评 核 项 目 系 该 部 门 能 客 观 计 量 的 各 工 作 项 目 ;『出 勤 工 时』项 目 有 正 常 出 勤 、 各 类 加 班 出 勤 及 各 类 值 班 等

工作

负荷率

slide77
绩效评核项目与基准---用料评核

依 基 准 用 料 费 用 占 同 期 收 入 的 比 率 为『基 准 费 率』

『用 料 费 率』评 核 包 含『用 料 费 用』及『收 入』两 部 份 。『用 料 费 用』项 目 有 材 料 、 药 品 等 ;『收 入』项 目 有 收 入 毛 额 、 收 入 净 额 等

用料

费率

『用 量』评 核 包 含『实 际 用 量』及『标 准 用 量』两 部 份 。『实 际 用 量』及『标 准 用 量』的 用 料 项 目 应 一 致 , 且 能 客 观 计 量 者

依 基 准 用 量 除 以 同 期 各 项 工 作 之 工 作 量 设 定 基 准『单 位 用 量』

用量

评核

『可 控 制 成 本 费 率』评 核 包 含『可 控 制 成 本』及『收 入』两 部 份 。『可 控 制 成 本』项 目 有 用 人 、 材 料 、 药 品 、 什 项 购 置 、 事 务 费 用 、 消 耗 品 、 医 疗 供 应 、 洗 缝 等 费 用 等 ;『收 入』项 目 有 收 入 毛 额 、 收 入 净 额 等

订 定 绩 效 评 核 基 准 前 应 先 行 工 作 合 理 化 , 并 以 合 理 化 后 之 可 控 制 成 本 占 收 入 的 比 率 为 基 准 费 率

可控制

成本费率

slide79
总体绩效奖金分配框架

绩效奖金来源确立

团体绩效

奖金总额

可分配绩效

奖金总余额

分配依据所占比例依照科室目标制订

奖金类别(来源):

1.工作奖金(服务量)

2.经营奖金(可控成本、 利润中心、用人费率)

3.目标管理(目标达成率)

因职类制宜:

部门主管、医生、护理-手术室、护理-其他、医技A 、医技B、行政后勤A、行政后勤B、科研人员

扣除:

个人加班费、夜班津贴……

分配依据:

服务量、服务质量、科内贡献、科研、教学、出勤时数、岗位、工作负荷……等方式

A:工作性质较独立且可明确核算个人工作量者

B:部门工作相互支持,无法明确核算个人工作量者

slide80

差异分析

累计加成

个人工作绩效的评估

即以事先预定之『绩效标的』减去实际发生的绩效结果,此时只要将达成或未达成绩效者给予相当之奖励及惩罚就可以了。

这是一种不设定绩效标准的绩效计算方式,所有个人均不订绩效目标,而是以个人的工作成果多寡来设定绩效之优劣。

配套措施:重分配、保障、上限

slide81
课程大纲

1

绩效管理与激励理论

2

绩效考核的方法、种类与流程

3

绩效考核与岗位分析

4

绩效评估与分配方式

5

医院薪酬设计的基本原则

6

薪酬与绩效奖金制定实务

slide82

薪资管理与企业经营

公司使命/展望

经营策略

公司短、中、长期目标

持续性

部门策略

人力规划

整合

部门年度目标

职位分析

一致性

个人目标

职位说明书

绩效标准

职位评价

薪资调查

绩效评估

薪资结构

员工训练

与发展

薪资

slide83

个人贡献

  • 绩效优劣
  • 年资长短

企业差异

职位高低

  • 管理理念
  • 给付能力
  • 企业形象
  • 产业差异
  • 产业周期
  • 工作地点
  • 工作条件
  • 工作难易
  • 职责轻重

薪资及相关政策

市场特性

其他因素

  • 同业竞争
  • 供需关系
  • 地区水平
  • 国民所得
  • 生活水平
  • 通货膨胀

相关法令

  • 劳动法规
  • 税赋法律

影响薪资管理的因素

slide84
策略性薪资管理

一、薪资考虑的核心精神

市场行情/职位相对贡献/个人能力及绩效

二、薪资管理的考虑要素及程序

组织的目标/员工的需求/法令规定及劳资关系

三、薪资项目的设计

底薪/津贴/奖金...

四、薪资管理工具

职位分析/职位评估/薪资结构/薪资调查

slide85

绩效奖金

1.基本工资

1.环境津贴

变动薪

2.岗位加给

2.市场行情调整津贴

3.各项补助

固定薪

3.其他

4.值班津贴

薪 资 项 目

薪资结构

变动薪

固定薪

slide86

职系

医师、医技、护理、行政、后勤

职位

管理职、技术职

职等

院长、副院长、主任、科长、组长、事务员

职级

在职等或职位上的年资

医院薪酬设计的基本原则
slide88

1.量化

2.相对尺度法

变动薪设计原则

变动薪资和工作及运营绩效有直接且明显的相关

  • 1.和成本有关
  • 2.和收入及服务量有关
  • 3.和质量有关
  • 4.和教学研究有关

变动薪资应该要顾及绩效比较之间的公平性

slide89
绩效评核薪资之比重
  • 全薪评核
  • 津贴评核
slide90
全薪评核
  • 适用范围:
    • 实施全薪评核激励效果较大,但淡旺季对薪资之影响较大,因此一般均实行保障基本薪资。
    • 一般而言较适用于可自行开拓收入来源之第一线专科。
  • 包含项目:
    • 本薪
    • 各项津贴
    • 加班费
    • 年终奖金
    • 服装费
    • 其他
slide91
津贴评核
  • 包含项目:
    • 职务津贴
    • 工作津贴
    • 夜勤津贴
    • 加班费
  • 适用范围:
    • 实施津贴评核激励效果较小,淡旺季对薪资之影响较小。
    • 一般而言较适用于第二线专科或非利润中心之单位。
slide92
绩效单价基准之建立
  • 绩效单价=工时单价X单位工时
  • 工时单价=总评核薪资/总工时
  • 总评核薪资:全薪评核或津贴评核
slide93
绩效办法建立之实例
  • 例:过敏检查室技术人员二名其薪资结构如下:
slide95
工时单价之计算
  • 津贴评核:
    • 工时单价=30,000/(360X60X80%)

=1.74元/分

  • 全薪评核:
    • 工时单价=75,000/(360X60X80%)

=4.34元/分

slide97
实施单价制之优缺点
  • 能确实反应工作劳逸
  • 不受给付价格调整之影响
  • 激励之目标明确
  • 适用性较广
  • 基准建立较费时费力
  • 计算绩效奖金较复杂
slide98
适用单价制之情形
  • 作业项目较少
  • 工作衡量较容易
  • 作业独立性高
  • 作业变异性较小
  • 工作量不受批量影响
slide99
绩效费率基准之建立
  • 绩效费率

 =总评核薪资/基准收入X100%

  • 基准收入

 =实施前一年或80%工作负荷之收入

slide100
绩效费率制
  • 基准收入=295,000
  • 津贴评核:

绩效费率=30,000/295,000=10.17%

  • 全薪评核:

绩效费率=75,000/295,000=25.42%

slide101
实施费率制之优缺点
  • 基准建立较容易
  • 计算绩效较简单
  • 激励目标明确
  • 工作项目结构改变时影响奖励合理性
  • 受价格调整之影响
  • 仅适用单一部门
slide102
负荷率基准之建立
  • 以负荷率80%为基准
  • 实际负荷率=

作业总工时/应出勤工时

  • 绩效奖金=

(实际负荷率/80%)X评核薪资

slide104
绩效奖金之计算-负荷率
  • 实际负荷=20520/21600=95.0%
  • 绩效奖金=(95/80)X30,000=35,625元
slide105
实施负荷率制之优缺点
  • 人员奖金不受工作天数影响
  • 不受结构改变影响
  • 不受调价之影响
  • 奖金之多少与部门业绩无直接相关
  • 较少采用
slide106
绩效奖金之计算 -全薪评核
  • 单价制:

 绩效总额=Σ(绩效单价iX当月件数i)

 绩效奖金=绩效总额-(本薪+......)

  • 费率制:

 绩效总额=绩效费率X当月收入

 绩效奖金=绩效总额-(本薪+......)

slide107
绩效奖金之计算-津贴评核
  • 单价制:

 绩效总额=Σ(绩效单价iX当月件数i)

绩效奖金=绩效总额-(职务津贴+......)

  • 费率制:

 绩效奖金=绩效费率X当月收入

绩效奖金=绩效总额-(职务津贴+......)

slide108
绩效评估-用料评估
  • 用料费率评核
    • 某院设定影像中心材料费占收入18.4%
    • 当实际材料耗用比率低于设定比率时,可提拨部分做奖励
  • 用量评核
    • 某院设定透析中心使用之透析器,每只重复使用次数为6次,计算每次单价
    • 当每月领用金额小于标准耗材金额时,提拨部分做奖励
slide109
绩效奖金之分配原则
  • 部门绩效奖励办应优先采个人绩效评核,无法评核个人绩效时,才实施团体绩效评核。
  • 部门绩效奖金以每月计算及发放为原则。
  • 属全薪纳入评核者,每月部门绩效奖金应先扣除基本薪资,余额再行分配。
  • 实施『个人绩效评核』部门,绩效奖金按个人计算发给,实施『团体绩效评核』部门,应先设订个人分配方式来分配奖金。
slide110
个人绩效分配的方式
  • 个人产值
  • 平均分配
  • 出勤工时
  • 职务津贴
  • 混合制
slide111
绩效分配
  • xx年xx月技术员A出勤22天,技术员B出勤18天
  • 平均分配:35,625/2=17,813
  • 出勤时数:A=35,625X22/40=19,594

B=35,625X18/40=16,031

  • 职务评点:A=35,625X12/30=14,250

B=35,625X18/30=21,375

  • 混合制一:A=12,000+5,625X22/40=15,094

B=18,000+5,625X18/40= 20,531

  • 混合制二:A=35,625/2X(12/30+22/40)=16,922

B=35,625/2X(18/30+18/40)=18,703

slide112
分类管理制度简介
  • 分类管理系将成本项目依其特性区分为可控制成本与不可控制成本,并将其中可控制部份交由利润中心负责管理,依据其管理之成果订定绩效奖金,由于系依据成本之特性分类,故称之为分类管理,基本上也是绩效制度之一种。
slide113
可控制成本
  • 可控制费用之项目:通常为直接成本
    • 用人费用:主治医师、住院医师、护理人员、技术人员、行政人员
    • 变动成本:计价药品、不计价药品、计价材料、不计价材料
    • 固定成本:折旧、消耗品、杂项购置、事务费用、医疗供应费、洗缝费
slide114
不可控制成本
  • 不可控制成本项目:指各项分摊成本
    • 变动成本:水费、电费、蒸汽费
    • 固定成本:修护费、修缮费、空调费、清洁费、医疗事务费、医学教育费、医疗监理费、药剂调配费、其他
    • 管理费用
    • 研究费用
slide115
分类管理基准之设立
  • 分类管理费率(可控费率)

 =基准可控制成本/基准收入X100%

  • 基准为考虑淡旺季之影响,通常以前一年之平均
  • 各可控制成本须列出明细之成本数据以利经理人(科主任、专科助理)从事分析与管理
slide116
绩效办法之修订时机
  • 部门组织机能变更或业务内容异动。
  • 工作方法、作业流程或设备功能更新。
  • 支付标准或成本项目变更。
  • 部门绩效连续三个月成长(或衰退)超出部门业务量变化达某一百分比时。
  • 部门绩效奖励办法实施满三年。
  • 其他特殊情形(如人力市场价格变动)。
slide117
课程大纲

1

绩效管理与激励理论

2

绩效考核的方法、种类与流程

3

绩效考核与岗位分析

4

绩效评估与分配方式

5

医院薪酬设计的基本原则

6

薪酬与绩效奖金制定实务

slide121
长庚医院医师费设计的目的
  • 促进教学风气
  • 增加研究能力
  • 提高医疗水平
  • 维护医患关系
  • 激发医学进步
slide122
医疗服务提供系统

封闭系统

开放系统

rbrvs
RBRVS 基本架构

Resource Based Relative Value Scales

过失保险4%

slide126
医师执业的型态
  • 单独执业
  • 群体执业
  • 受聘
slide127
薪资制
  • 纯薪资制(Salary)
    • 不做非必要的医疗行为
    • 绩效表现通常较差
  • 薪资+红利(Salary+Bonus)
    • 以部份提供经济诱因的方式来达成机构目标
    • 较能激励绩效表现
slide128
医师费给付的类型
  • 论量计酬
  • 论人计酬
  • 固定薪加奖金
slide129
医师费制度的建立
  • 采用开放系统的优点
    • 根据医师专业的投入支付报酬
  • 医疗专科别的群体执业
    • 同侪审查
    • 持续性医疗照护质量改善
    • 内部竞争环境
    • 引进新知与技术创新
slide130
开放与封闭给付制度的比较
  • 开放系统
    • 医师的给付与医院的给付分离
    • 医师费支付的类型:
      • 论量计酬→按服务量计算
      • 论人计酬→按病患数每月定额给付
  • 封闭系统
    • 医师由机构付予薪资
    • 机构则按所提供的服务取得单一给付,涵盖医师与非医师人力
    • 在美国,Kaiser Permanente及Veterans Administration等是封闭系统的最佳实例
slide131
医师费(PF)应该多少?
  • 美国-总医疗支出的19%
  • 加拿大-总医疗支出的16%
  • 法国-总医疗支出的12%
  • 德国-总医疗支出的17%

?%

slide132
长庚医院的医师绩效制度
  • 年资
  • 科内贡献
    • 行政职责、公共事务、研究及教学
  • 服务量
    • 门诊、会诊
    • 住院
    • 检查、治疗
    • 手术
slide133
医师PF之提成原则

医师各项所得提成比率应依各项不同性质而订,其原则如下

  • 危险性及困难度高者,其提成比率益高,如手术
  • 量少者提成比率高,量多者提成比率低
  • 只负监督责任,而非亲自操作者,其提成比率低
  • 花费时间多者,提成比率高,少者提成比率低
  • 使用设备贵,人员多者提成比率低,设备便宜,  人员少者提成比率高
slide134
长庚纪念医院PF设计比例-依据收费标准或合约保险给付长庚纪念医院PF设计比例-依据收费标准或合约保险给付
  • 门(急)诊-$ / 次
  • 住院诊疗-$ / 床日
  • 外科手术-40% * 手术技术费
  • 麻  醉-33% * 麻醉技术费
  • 检查与治疗
    • 侵袭性检查(医师操作与判读)-收费金额*35%
    • 非侵袭性检查(医师操作与判读)-收费金额*25%
    • 非侵袭性检查(医师只负责报告判读)-收费金额*15%
    • 非侵袭性检查(医师只负责教学与督导)-收费金额*5%↓
    • X光检查-收费金额*20%
slide135
PF给予原则(依金额)
  • 门诊诊察费:147元/件
  • 急诊诊察费:309元/件
  • 病房诊察费:273元/床日
  • ICU诊察费:612元/床日
  • 住院会诊费:218元/件
  • 洗肾照护费:300元/件
slide136
PF给予原则(依比率)
  • 解剖病理科项目45%
  • 核子医学科照影项目25%
  • 放射诊断科20%
  • 放射治疗科15%
  • 复健科复健治疗项目12.5%
  • 临床病理科项目1.6%
slide137
医师如何得到报酬

PF from Patient Services

Pooled PF at department level

收费标准或保险给付

(fee-for-service)

医疗专科

(ex.心脏内科)

Redistribute to

个别医师

group practice
Group Practice重新分配的目的
  • 达到机构的目标
  • 强化群体执业的团队精神
  • 提供医疗专业进步与研究的诱因
  • 强化医师对医院的忠诚度
slide140
年资积分
  • 依主治医师年资及职位设定
  • 尊敬资深医师过去所贡献的苦劳
  • 奖励有所成就年轻医师的功劳
slide142
收入积分
  • 以该科主治医师年资积分总数为基础
  • 依医师个人当月之诊疗收入占该科诊疗收入总数之比例分配之
slide145
科内绩分
  • 以该科主治医师年资积分总数为基础
  • 以下列项目由主管评核
    • 行政职务(20%)
    • 对科贡献(10%)
    • 研究及教学(50%)
    • 主任评核(5%)
    • 院长评核(10%)
slide146
科内绩分评核项目(一)
  • 行政职务(20%)
    • 现为科(系)负责人(5%)
    • 负责科教育委员工作(5%)
    • 负责科事务委员指导工作(2%)
    • 负责科研究委员指导工作(3%)
    • 担任各项委员会之委员(3%)
    • 担任专科病房主任(2%)
slide147
科内积分评核项目(二)
  • 对科内贡献度(10%)
    • 对于科医疗技术之提升贡献(4%)
    • 曾任科负责人(4%)
    • 参与公共事务如:医学会,健保局(2%)
slide148
科内积分(续)
  • 研究教学(50%)
    • 本院职位及部定教师资格
    • 三年内学术论文发表
    • 三年内学术研究
    • 教学训练
  • 医疗质量:采加减分,共计10项,如:
    • 担任各项委员会缺席–1分
    • 实(见)习医师推选之优良医师+1.5分
slide157
科内积分评核
  • 总分:科内积分总和须等于该科年资积分总和
  • 配分标准:依各项目之分数比率乘以该科年资积分总和所得即为该项次之总和分数
  • 设定范围:以院区医务专科为科内积分之配分单位
slide158
执业收入计算作业
  • 计算期间

以每月一日至当月最后一日为周期

  • 给付日期—翌月六日发给
  • 积分计算:年资积分、收入积分及科内积分以各占三分之一为原则(科内积分计算方式另依科内积分评核作业细则办理)
  • 社会救济服务费(2%)及员工优待减免负担
  • 超限分配设定
ceiling income
分配数最高限额的设定(Ceiling Income)
  • 避免医师无限制诊治病患,维护医疗服务质量
  • 分配PF超过限额时,超出部份应依超限分配率计算可再分配之数
  • 其余未分配部份则累积保留成立超限基金
    • 供全体主治医师出国进修
    • 参加国际性之医学会议
  • 最高限额为年资积分*每点金额
slide162

服务量

医疗质量

岗位

科研

教学

服务量

可控成本

医技A——以服务量(绩效单价)和可控成本作为考核标准医技A——以服务量(绩效单价)和可控成本作为考核标准

根据服务项目难易度、风险系数、操作或仅判读、设备等因素设定奖金提拔金额

院科核算

不计价卫耗材、人事成本等

二次分配

slide163

出勤比率

医疗质量

岗位

科研

教学

用人费率

可控成本

  • 医技B——以用人费率、可控成本作为考核标准

收入占人事费用或奖金之百分比

不计价卫耗材、人事成本等

院科核算

二次分配

slide165

占床日数

入院人数

出院人数

护理工作量

影响病房护理工作量因素

疾病严重度!

新(转)入病患人次

slide167

出勤比例

工作表现

服务质量

岗位

工作负荷

护理-手术室以工作负荷作为考核标准

60%

院科核算

5%

10%

25%

二次分配

slide168

出勤率

工作表现

服务质量

岗位

床日单价

病区护理

建立床日计价标准(绩效单价),依照床日数进行考核

60%

院科核算

5%

10%

25%

二次分配

slide169

服务量

出勤时数

服务质量

岗位

行政后勤A

以服务量(绩效单价)作为考核标准

60%

院科核算

5%

10%

25%

二次分配

slide170

出勤时数

服务质量

岗位

目标管理

工作表现

行政后勤B

以服务质量、目标达成率作为考核标准

客户满意度、回应时间、完成时间

60%

KPI

院科核算

5%

10%

25%

二次分配

slide171
挂号收费人员

服务项目

服务量

病人满意度

机电人员

定期保养执行率

水电成本

行政后勤人员
  • 库管人员
    • 存货金额
    • 存货周转率
    • 盘点正确率
    • 物品损耗率
    • 闲置物品金额
slide172
行政后勤人员
  • 采购部门
    • 延迟时间
    • 准时交货率
    • 成本下降率
    • 合格供应商商家数
  • 人力资源部门
    • 人员流动率
    • 关键部门人才留用率
    • 员工生产力
    • 不适任员工率
    • 训练及格人数
  • 财会部门
    • 资金取得成本
    • 帐款回收天数
    • 不良帐款比率
    • 账单错误率
  • 营销部门
    • 客户增加率
    • 客户流失率
    • 管销费用比率
    • 客户诉怨率
slide174

论文数量及投稿杂志等级

岗位

科研取得经费

杂志等级

作者排序等级

科研人员

考核研究经费取得额度、杂志等级作为考核标准

60%

院科核算

5%

10%

25%

二次分配

slide175

岗位职责达成情况

布置任务达成率

人员培养

季工作目标达成率

组织协调

全院运营绩效

部门主管以全院经营绩效作为考核标准

60%

院科核算

5%

10%

25%

二次分配