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Le Contrôle de Gestion

Le Contrôle de Gestion. IUP EVRY. LE CONTRÔLE DE GESTION. PLAN DU COURS. Rappels de 2e année. Rentabilité des investissements : VAN et TIR. Analyse des écarts. Cash, Trésorerie, Création de valeur. Principes du CdG - Reporting. Gestion de projet et ERP. RAPPELS :. L'ENVIRONNEMENT DE

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  1. Le Contrôle de Gestion IUP EVRY M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 1

  2. LE CONTRÔLE DE GESTION PLAN DU COURS Rappels de 2e année Rentabilité des investissements : VAN et TIR Analyse des écarts Cash, Trésorerie, Création de valeur Principes du CdG - Reporting Gestion de projet et ERP M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 2

  3. RAPPELS : L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 3

  4. L ’Entreprise est en relation permanente avec • de très nombreux partenaires • Elle doit donc communiquer avec eux, par le biais • d’outils appropriés • La comptabilité générale constitue un de ces outils • par son caractère obligatoire • et son aspect normalisé M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 4

  5. Actionnaires Autres Clients COMPTABILITE ANALYTIQUE Fournisseurs Etat COMPTABILITE GENERALE Banques L'ENTREPRISE ET SES PARTENAIRES M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 5

  6. Organiser l ’information économique Information Comptable Contrôle de Gestion Information Externe Information issue de l'activité Information globale de l'Entreprise D ’après Margerin M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 6

  7. Plan Marketing Plans Opérationnels des unités Cycle Budgétaire Exploitation CONTRÔLE DE GESTION ET STRATEGIE long terme 5 ans 1 an quotidienne Domaine du Contrôle de Gestion M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 7

  8. Schéma industriel Effectifs - Charges - Investissements Produit - Technologie Réseau et volume de sous-traitance Objectifs de coûts Comptes prévisionnels Planification à moyen terme > 5 ans Charges - Effectifs - Investissements Comptes prévisionnels (charges, produits, valeurs d ’exploitation) Campagne de gestion > 1 an Budget de fonctionnement Budgets d ’investissements Budget de R et D Fixation de standards 1 an Gestion budgétaire Générale Analytique Constat Comptabilité Indicateurs physiques De la journée au mois PLANIFICATION ET PREVISIONS M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 8

  9. RAPPELS : LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 9

  10. RAPPELS : LA COMPTABILITE GENERALE M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 10

  11. LES AMENAGEMENTS DE LA COMPTABILITE GENERALE • Fournir les documents de synthèse sur des périodicités plus rapprochées • Tenir des comptes d’inventairepermanent • Abonner les amortissements • Calculer les Soldes Intermédiaires de Gestion M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 11

  12. LES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 12

  13. RAPPELS : LA COMPTABILITE ANALYTIQUE M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 13

  14. Calcul des coûts et analyses de rentabilité Passé Objectifs de la comptabilité analytique Aide à la prise de décision Contrôle de gestion Futur Présent D ’après Margerin M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 14

  15. Détermination des coûts des produits ou services proposés par l ’Entreprise Outil de calcul par ventilation des charges Calcul de la contribution au résultat de chaque produit Outil d ’analyse derentabilité Evaluation de certains éléments du bilan Stocks et immobilisations créées par l ’Entreprise AXE CALCUL DES COUTS ET ANALYSE DE RENTABILITE M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 15

  16. Recherche de la maîtrise et du pilotage des coûts Outil de contrôle Structuration de l ’Entreprise en centres d ’analyse Outil de délégation de responsabilités AXE CONTRÔLE DE GESTION M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 16

  17. Mise à disposition des responsables des informations économiques Outil de préparation des décisions Les coûts (et donc les écarts) doivent être pertinents et différentiels Pertinents : appropriés à la décision et à la situation Différentiels : modifiés par la décision prise Les coûts pertinents sont donc futurs et différentiels Les coûts de la comptabilité générale sont passés et moyens AXE AIDE A LA PRISE DE DECISION M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 17

  18. CARACTERISTIQUES COMPAREES C.G. <> C.A. M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 18

  19. RAPPELS : LES DIFFERENTES METHODES DE CONSTRUCTION DES COUTS M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 19

  20. Il y a prix s’il y a échange Il y a coût s ’il y a consommation LES METHODES DE CONSTRUCTION DES COUTS Notions préliminaires • Un prix (de vente) est l ’expression monétaire de la valeur d ’un échange (d ’une transaction) • Un coût (de revient) est l ’accumulation des charges • relatives à un produit M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 20

  21. RAPPELS : CHOIX DU SYSTEME DE CONSTRUCTION DES COUTS M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 21

  22. Nature de l'activité Choix du système de coût Contrats ou règlements Mode de gestion ENTREPRISE D ’après Margerin M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 22

  23. Les besoins d ’information diffèrent selon l ’activité de l ’Entreprise Poids des charges directes / indirectes Poids des charges variables / fixes Durée du cycle de fabrication des produits Fabrication répétitive ou petites séries Une même Entreprise peut donc être amenée à utiliser plusieurs méthodes Coût complet et Direct Costing par exemple CONTRAINTES LIEES A LA NATURE DE L ’ACTIVITE M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 23

  24. Il y a inter-action entre le mode de gestion de l ’Entreprise et sa structure Gestion décentralisée : centres de responsabilité Charges et produits rattachables : centres de profit Charges seules rattachables : centres de coût Découpage homogène des fonctions : centres d ’analyse L ’Entreprise est le plus souvent découpée en centres d ’analyse CONTRAINTES LIEES AU MODE DE GESTION M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 24

  25. Certains contrats peuvent exiger un type particulier de suivi analytique de natures de coûts (coopération, sous-traitance) L ’Entreprise peut être contrôlée par un organisme étatique de par sa nature juridique (Sociétés nationales par exemple) CONTRAINTES CONTRACTUELLES OU REGLEMENTAIRES M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 25

  26. RAPPELS : LA METHODE DES COUTS COMPLETS M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 26

  27. LA METHODE DES COUTS COMPLETS 4 ETAPES • AFFECTATIONdes chargesDIRECTES • REPARTITIONdes chargesINDIRECTESentre les différentscentres d ’analyse • Traitement des cessions de prestations entre centres d ’analyse • IMPUTATIONdes charges des centres d ’analyse aux différents coûts des produits M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 27

  28. CHARGES DIRECTES INDIRECTES Affectables directement à un produit Non affectables directement à un produit CHARGES DIRECTES ET INDIRECTES Ex: Matières premières Pièces achetées Sous-traitance Ex: Salaires Entretien des bâtiments Assurance M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 28

  29. LES CENTRES D ’ANALYSE • Un centre d’analyse (ou de frais) résulte de la décomposition de l ’Entreprise en mini-PME • Chaque centre d ’analyse est caractérisé par une activité • homogène(sur les moyens, le métier, ou les produits) • mesurable(par des unités d ’œuvre) • Les charges indirectes sont imputées aux centres d ’analyse • selon des clés de répartition (effectifs, surfaces, énergie, …) M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 29

  30. RESULTAT Pdt 1 P R O D U I T S C G AFFECTATION C H A R G E S C G Pdt 1 Charges directes AFFECTATION Pdt 2 Charges directes RESULTAT Pdt 2 IMPUTATION CENTRES D ’ANALYSE REPARTITION Charges indirectes SCHEMA SIMPLIFIE DE COMPTABILITE ANALYTIQUE M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 30

  31. Qui contribuent directement à l ’élaboration du produit Qui sont les fonctions supports nécessaires à l ’activité des principales L ’approche traditionnelle consiste à découper l ’Entreprise, par ces centres d ’analyse, en 2 grands types de fonctions : Principales Auxiliaires M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 31

  32. LES GRANDES FONCTIONS FONCTIONS PRINCIPALES FONCTIONS AUXILIAIRES Approvisionnements Personnel Développement Entretien Production Administration Distribution Informatique M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 32

  33. sont ventilées selon des clés de répartition sont imputées sur les produits par le biais d ’unités d ’oeuvre TRAITEMENT ANALYTIQUE DES FONCTIONS Auxiliaires Principales M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 33

  34. CHARGES DIRECTES Centre opérationnel principal Centre opérationnel principal Centre opérationnel auxiliaire Centre opérationnel auxiliaire Coût du Produit 1 Coût du Produit 2 CHARGES INDIRECTES SCHEMA SIMPLIFIE DE COMPTABILITE ANALYTIQUE D ’après Gervais M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 34

  35. LES CENTRES D ’ANALYSE M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 35

  36. LA METHODE DES COUTS COMPLETS Ses avantages • Le processus de production fait partie du périmètre de calcul • Elle permet d ’établir des devis pour des commandes spécifiques • Elle permet l ’évaluation des stocks • Elle n ’est pas limitée au court terme Possibilité de déterminer des prix de vente sur le moyen ou long terme M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 36

  37. LA METHODE DES COUTS COMPLETS Ses limites • Calcul trop simpliste (imputation globale) ou trop fastidieux (centres de frais) • Difficultés de cerner les centres d ’analyse • Le coût n ’est pas lié seulement au volume (ex : lots) • Les centres principaux reçoivent des charges qui ne les concernent pas directement M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 37

  38. RAPPELS : LES METHODES DES COUTS PARTIELS M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 38

  39. RAPPELS : LE DIRECT COSTING M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 39

  40. CHARGES VARIABLES FIXES Proportionnelles à la production d ’un bien Non proportionnelles à la production d ’un bien CHARGES VARIABLES ET FIXES Ex: Matières premières Matières consommables Sous-traitance Ex: Salaires et charges sociales Amortissements Loyers M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 40

  41. Coût Coût Activité Activité Charges variables Charges fixes Coût Activité Charges totales CHARGES VARIABLES ET FIXES M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 41

  42. Coût Coût Activité Activité Charges fixes totales Charges fixes unitaires CHARGES VARIABLES ET FIXES Les charges fixes unitaires varient en fonction du nombre de produits M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 42

  43. CV MCV FF Bénéfice MCV = CA - CV = FF + Bénéfice LE DIRECT COSTING CA M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 43

  44. LE DIRECT COSTING Ses avantages • Analyser et comparer la rentabilité des produits • Vérifier que tous les produis contribuent à l ’amortissement des frais fixes • Optimiser la marge globale de l ’entreprise M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 44

  45. LE DIRECT COSTING Ses limites • La masse des coûts fixes a tendance à grossir analyse très partielle des charges • Pas de répartition des coûts fixes par produit M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 45

  46. Au point mort, le résultat est NUL LE POINT MORT ou Seuil de Rentabilité • Le point mort est le niveau de ventes à partir duquel l ’activité est rentable : la totalité des coûts est couverte par la marge dégagée • Le point mort est donc atteint lorsque la marge couvre : • la totalité des frais fixes • les charges variables correspondant au volume de vente M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 46

  47. MCV = FF Charges Marges Marge sur Charges Variables Point Mort Bénéfice Frais Fixes Perte Chiffre d ’Affaires LE POINT MORT ou Seuil de Rentabilité M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 47

  48. LE POINT MORT Ses avantages • Est très facile à mettre en oeuvre • Permet d ’analyser des problèmes simples : • A partir de combien de produits vendus mon activité est- elle « rentable » ? • A partir de combien de photocopies dois-je passer par le service de reprographie ? M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 48

  49. LE POINT MORT Ses limites • Ne concerne qu ’un produit (ou famille de produits) • Le raisonnement est limité à la courte période : • capacité de production et performances sont fixes • prix des produits invariables • coûts de production invariables • Les problèmes de trésorerie sont négligés : pas de décalage entre • l ’engagement d ’une charge et son décaissement • la réalisation d ’une vente et son encaissement • Il n ’y a pas de variations de stocks : tout ce qui est produit est vendu M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 49

  50. RAPPELS : LE COUT DIRECT M. LIPRANDI - A. GREFFETPage 50

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