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仁寶集團成長軌跡 及 策 略

仁寶集團成長軌跡 及 策 略. 陳瑞聰 2008 年 5 月 31 日. 成長三階段. 仁寶合併營收成長趨勢. 年複合成長率 29.5%. 年複合成長率 36.8%. 年複合成長率 32.4%. 成長三階段. 第一階段 1989 - 1996. 產業發展趨勢. - ODM 營運模式正開始肇始 監視器已成為主流商品，且市場仍在快速成長中 NB ( 筆記型電腦 ) 市場正逐漸成形中 - 供給面列強並存：每個產品領域中，都有許多中小型的廠商參與 - 價格是爭取市場佔有率的主要因素. 第一階段 1989 – 1996 ˊ. 仁寶策略.

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仁寶集團成長軌跡 及 策 略

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Presentation Transcript

  1. 仁寶集團成長軌跡及策 略 陳瑞聰 2008年5月31日

  2. 成長三階段

  3. 仁寶合併營收成長趨勢 年複合成長率 29.5% 年複合成長率 36.8% 年複合成長率 32.4%

  4. 成長三階段

  5. 第一階段1989 - 1996 產業發展趨勢 • - ODM 營運模式正開始肇始 • 監視器已成為主流商品，且市場仍在快速成長中 • NB (筆記型電腦)市場正逐漸成形中 • - 供給面列強並存：每個產品領域中，都有許多中小型的廠商參與 • - 價格是爭取市場佔有率的主要因素

  6. 第一階段1989 – 1996 ˊ 仁寶策略 - 在監視器領域持續提昇核心競爭力  建立規模經濟及技術能力  生產基地移轉至低成本地區，如大陸及泰國，以改善成本架構  仁寶營運基礎愈形穩固 - 試圖將影響力延伸至終端產品市場，以便對售價有更多的掌握  通路  品牌 - 尋找下一個具高成長動力之產品，並利用現有事業之經濟規模及營運架構將之向上推升  NB (筆記型電腦)  並不是很成功

  7. 第一階段 1989 - 1996 品牌/通路/ 售後服務 通訊 面板 機殼 PC PC 週邊 泰金寶 (Monitor/EMS) 泰國 1989 Sceptre & Pagine (通路/品牌) 美國 1991~1993 Bizcom (通路/售後服務 /Configuration) 美國 CEO (通路/品牌) 歐洲 仁寶中國 (Monitor 生產基地) 中國 1996

  8. 成長三階段

  9. 第二階段 1997 - 2003 產業發展趨勢 - ODM 營運模式已發展成熟 - NB (筆記型電腦)已成為具高成長率之明星產品，除其產品本身之需求外，NB 已經開始有取代桌上型電腦之態勢  產業開始整合，規模經濟決定誰能生存 - 價格競爭愈趨劇烈  “規模經濟及成本架構” 持續驅動產業進行整合；大者恆大且有更強的市場影響力 - 產業整合加速  供給面由前幾大ODM廠掌控

  10. (營收正式突破1 千億) 第二階段 1997 - 2003 仁寶策略 - 轉移事業核心至 NB (筆記型電腦) - 利用現有monitor (監視器)事業已建立之核心競爭力及經濟規模 ( 研發、製造、Logistics、品保…)，快速扶植 NB 事業之成長 - 將供給鏈移至大陸生產基地崑山，以進一步改善成本結構及縮短產品開發，量產及交貨時程 - 發展高成長性商品： * 移動通訊產品 ( 手機 & PDA；mini NB) _ 水平擴展 * 相關主要零組件 ( 面板、薄膜、背光模組、觸控式面板) _ 垂直整合

  11. 第二階段 1997 – 2003 PC 通訊 面板 機殼 品牌/通路/ 售後服務 PC 週邊 嘉孚 (PCB) 台灣 1997 飛信 (驅動IC封裝& 測試) 台灣 1998 神寶 (PDA/mini NB) 台灣 1999 Vacom (CDMA handset) 韓國 2000 仁寶崑山 (NB 生產基地) 中國 華寶 (手機研發與製造) 台灣 統寶 (中小尺寸面板) 台灣 時緯 (觸控式面板) 台灣 2001 欣寶 (TAB/COF) 台灣 2002

  12. 成長三階段

  13. 第三階段2004 ~ 2010 產業發展趨勢 - 產業的整合持續進行中 - ODM 與 EMS (代工)界線日益模糊 - 垂直整合成為競爭力之主要來源之一： 就成本、品質及產品發展而言 - 生產佈局全球化： 係因應客戶要求、logistics複雜度、當地法規及稅務關稅之需求

  14. (營收預計突破1兆元) 第三階段2004 ~ 2010 仁寶策略 - 進一步建構在 NB、手持式通訊產品及LCD TV事業之核心競爭力 - 加速對主要零組件之垂直整合佈局 - 開始佈建生產基地及服務中心於中國大陸以外地區 - 持續尋找可妥善利用現有核心競爭力及營運架構之下一個成長動力來源 (例如：車用電子系統 Auto Computing)

  15. 第三階段2004~ 2010 品牌/通路/ 售後服務 通訊 面板 機殼 PC PC 週邊 利豐光電 (背光模組) 台灣 2005 宏葉新技 (機殼) 台灣 智易 (Wireless) 台灣 2006 句容華葉 (機殼) 大陸 仁寶越南 (NB 生產基地) 越南 2007 仁寶巴西 (NB 生產基地) 巴西 仁寶波蘭 (售後服務) 波蘭 2008

  16. 投資環境比較 _ 大陸vs. 越南

  17. Where is Next ? 2000 2008 1990  東南亞 - 菲律賓 ? - 泰國 - 馬來西亞 ? - 印尼 ?  歐洲  大陸 - 華南 ? - 華中 - 華北 ?  越南  東歐 (捷克, 波蘭, 俄羅斯) ?  巴西  印度 ?  墨西哥 ?

  18. 跨國併購的重要考量 (1) 合併前，併購焦點通常集中在以下各點： - 併購價格 - 交易條件 - 合併綜效  供給面之效益  客戶端之效益  成本節省 (規模經濟)  IP (智財權) 之組合 事實上，尚有許多重要程度相同、甚至更重要的因素需要在合併決定前加以慎重考量！

  19. 跨國併購的重要考量 (2) 必須面對的挑戰： 1. 文化差異 2. 不同的工作方式及思考邏輯 3. 組織重整(裁員、縮編) 應考慮之因素  何時開始重整計劃  重整的規模  一階段到位 或 分多階段到位  對組織潛在的影響 (如組織的穩定度等)

  20. 跨國併購的重要考量 (2) _ 續 4. 併購雙方是否能指派 資深主管(開放心態、強烈使命感) 專注於下列整合工作：  組織架構的安排 (對人? 對事? 人事的角力)  主要職位之工作內容及權責之安排  統一營運流程 (Synchronize Operating Procedures)  定期、頻繁召開溝通會議，將整合狀況立即告知同仁 (謠言是極度沒有生產力且具殺傷力)  確認並留任重要人才(留任計劃及獎金之安排)  將雙方薪酬制度一致化  將雙方人員職等及職稱一致化  在組織重整 (裁員、組織縮編)之計劃上必須建立共識；計劃需要有效率及確實的執行 “人才” 是計劃成功的關鍵 ! 整合是個漫長的過程，耐心是必要的 ！

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