Facultad de Contaduría y Administración

1. Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración División de estudios de posgrado Planeación Estratégica del Proyecto Seminario de Plan de Negocios Profesora: Beatriz Chávez Soto Alumnos: Estrellita Morales González Jorge Basurto Hernández

2. Indice Tema III PLANEACION ESTRATEGICA DEL PROYECTO, VINCULACIÓN AL PLAN MAESTRO • Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas. • Posicionamiento competitivo dentro de la industria • Evaluación del Impacto financiero en las Estrategias

3. Conceptos • Estrategia: conjunto de políticas y acciones definidas por la organización para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo. Es el modelo de decisión que define los objetivos de la empresa y las políticas y acciones para lograrlos. • Estrategia Competitiva. Es el modo en que la empresa pretende obtener o mantener una ventaja competitiva sostenible en su mercado. • La Misión. Es la razón de ser de la empresa. • La Visión . Señala cual es el futuro Deseado por la organización

4. Conceptos • Los Objetivos • Finales Muestran las pretensiones de la unidad económica, en cuanto a rentabilidad, mercado, imagen, estilo de dirección, y crecimiento. • Generales o estratégicos.Traducen las decisiones estratégicas adoptadas, no son cuantificables ni temporalizadas cambian al cambiar el Plan Estratégico. • Operativos o metas. Cuantifican y temporalizan los objetivos estratégicos, con estos se elaboran los planes operativos o planes de acción de la empresa. Éstos deben ser: complementarios, asumibles, cuantificables, temporalizables y controlables y su vigencia puede ser a corto plazo. • Unidad Estratégica Empresarial (UEE): unidad organizativa que reúne la mayoría de las funciones empresariales básicas (producción, ventas, etc.) y compite en un segmento producto / mercado específico.

5. Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas • Para formular estrategias competitivas, se debe definir el entorno donde competirá la empresa. • La estructura industrial determina la forma en que los participantes entablaran relaciones comerciales y competirán entre sí. • Las empresas buscan ejecutar planes estratégicos para obtener mayor participación de mercado maximizando ventas y ganancias • A mayor potencial de mercado más cerrada será la competencia en cualquier sector. • La intensidad de la competencia en las industrias se debe a la estructura económica.

6. Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazasLas cinco fuerzas rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad en una industria PARTICIPANTES POTENCIALES Competidores de la Industria COMPRADORES PROVEEDORES SUSTITUTOS

7. Competidores de la Industria • La rivalidad se da cuando se trata de alcanzar una posición recurriendo a tácticas de diversos tipos • Las tácticas competitivas de una empresa, cuando son introducidas, afectan en mayor o menor medida a la industria. • Las tácticas ventajas sobre los competidores estos reaccionarán para contrarrestar esas acciones.

8. Barreras solidas contra la salida y la entrada • Las barreras contra la salida son factores que determinan la competencia en algunas industrias aunque obtengan rendimientos bajos sobre la inversión. Barreras contra la entrada Débiles Fuertes Rendimientos bajos y riesgosos Rendimientos bajos y estables Débiles Rendimientos altos y estables • Activos especializados • Costos fijos de salida • Interrelaciones estratégicas • Restricciones gubernamentales y sociales Rendimientos altos y riesgosos Fuertes Barreras contra la salida

9. Participantes Potenciales • Las nuevas empresas estimulan la baja de los precios o un aumento de los costos para los que ya establecidos. • El riesgo de que ingresen nuevos participantes depende en parte de las barreras actuales contra la entrada

10. Productos Sustitutos • Cada compañía que compite en un sector cualquiera produce productos sustitos de aquellos que producen los competidores • Limitan los rendimientos potenciales ya que ponen “techos” a los precios rentables. • Los sustitutos que merecen una mayor atención son aquellos que: • Están sujetos a tendencias que mejoran su relación de precio-desempeño con el producto de la industria • Crean industrias con altas utilidades • Poder de negociación de los proveedores

11. Proveedores • Ejercen un amplio poder de negociación sobre los participantes de una industria si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes que ofrecen. • Pueden reducir drásticamente la rentabilidad en industrias con consumidores sensibles al precio. • Los gobiernos juegan un papel muy importante

12. Compradores • Obligan a reducir los precios • Se benefician de la confrontación de empresas rivales entre sí. • En grupos de compradores el poder de compra depende del número de características que presente el mercado y • Del valor de esas compras en relación con la industria global.

13. Análisis de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades • Una buena estrategia competitiva emprende acciones ofensivas y defensivas con el fin de lograr una posición defendible contra esas cinco fuerzas competitivas. • El proceso de la planeación estratégica requiere el diagnóstico de la organización, • Este diagnostico se integrará en una matriz de fortalezas-oportunidades y debilidades-amenazas • Se le conoce como el análisis FODA • Una estrategia competitiva adecuada facilita acciones ofensivas y defensivas contra esas cinco fuerzas competitivas

14. Análisis de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades Para construir el análisis se debe realizar un análisis interno y externo de la organización

15. Análisis de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades

16. Análisis de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidadesMatriz de Impacto Cruzado

17. Ventaja competitiva Estrategia competitiva La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las empresas, la estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial. La estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. Ventaja competitiva De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión. Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.

18. Tipos de Ventaja competitiva 1. Liderazgo por costos (bajo costo) 2. Diferenciación *Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados más ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable: 3. Enfoque

19. Análisis del entorno sectorial Sector Económico: conjunto de empresas que ofrecen servicios o productos competitivos entre sí. El análisis del entorno sectorial permite conocer los factores que determinan el nivel de competencia del negocio respecto a otras empresas del sector. La mayoría de los sectores están dentro de una banda de rentabilidad ya que al alejarse ocurre que: Cuando la rentabilidad es muy alta, nuevas empresas tratan de entrar al sector aumentando la competencia y esto hace bajar la rentabilidad. Cuando la rentabilidad es muy baja, sucede lo contrario. La Estructura de un sector se compone de tres elementos: Las fuerzas competitivas La concentración y el tamaño El grado de madurez

20. El modelo de las 5 fuerzas de Porter 1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores 2.- La rivalidad entre los competidores 3.- Poder de negociación de los proveedores 4.- Poder de negociación de los compradores 5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos

21. Amenaza de nuevos competidores BARRERAS DE ENTRADA COMPETENCIA POTENCIAL: AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

22. Rivalidad de los competidores Actuales

23. Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

24. Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

25. Amenaza de ingreso de productos sustitutos La presión de éste tipo de productos es mayor cuando éstos mejoran la utilidad o el precio respecto a los productos del sector, o cuando están producidos por empresas que obtienen elevados rendimientos en otras áreas. Escapara a esta amenaza requiere de una alta diferenciación.

26. Concentración y Tamaño del Sector ECONOMÍAS DE ESCALA OTRAS DESVENTAJAS EN COSTOS El dato significativo en este rubro para elaborar la estrategia empresarial es el grado de concentración o fragmentación del sector. Un sector fragmentado es aquel donde existe un gran número de empresas medianas y pequeñas que individualmente no tienen una cuota significativa en el mercado. Las principales causas de fragmentación sectorial son: DIFERENCIACIÓN REQUISITOS EN CAPITAL COSTOS DE CAMBIO ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN POLÍTICAS DE LOS PODERES PÚBLICOS

27. VENTAS Emergente Crecimiento Madurez Declive TIEMPO Grado de Madurez del Sector La madurez expresa el grado de desarrollo y estabilidad alcanzado por el sector. El factor más significativo a ponderar es el potencial de crecimiento del sector. La madurez del sector afecta a la gestión y a la estrategia de manera importante.

28. Análisis de los Competidores RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES • Gran número o equilibrio entre ellos • Crecimiento lento del sector • Costos fijos o de almacenamiento elevados • Falta de diferenciación • Incrementos de capacidad • Competidores diversos • Elevados intereses estratégicos • Fuertes barreras de salida

29. Análisis de los Competidores • DIMENSIONES: • Político-legal. • Económica. • Socio-cultural. • Tecnológica. • FUERZAS COMPETITIVAS: • Competencia actual. • Competencia potencial. • Agentes de frontera. • Consumidores (usuarios). SECTOR (rama de actividad) • OPORTUNIDADES. • AMENAZAS.

30. Reacción de Competidores Existentes • Fuerte reacción histórica • Empresas con recursos para defenderse • Gran compromiso con el sector • Activos inmovilizados • Crecimiento lento del sector

31. Análisis de los Fortalezas y Debilidades de los Competidores Fuerzas y Debilidades de la empresa Valores propios de la organización FACTORES INTERNOS ESTRATEGIA COMPETITIVA Oportunidades y Amenazas del sector Expectativas de la sociedad FACTORES EXTERNOS

32. Metodología para el análisis del medio específico: las fuerzas determinantes de la competencia.

33. Los Grupos Estratégicos Grupo estratégico: es un conjunto de empresas de un mismo sector que tienen un comportamiento estratégico similar y, por tanto, emplean las mismas variables clave para competir. Dimensiones estratégicasbásicas: la especialización, la identificación de marca, el sistema de distribución, la calidad del producto, el nivel tecnológico, la integración vertical, el nivel de costes, el nivel de servicio, la política de precios, el apalancamiento financiero, la relación matriz-filial, la relación entre gobiernos, etc. Barreras a la movilidad: evitan que las mejores estrategias sean copiadas rápidamente y las diferencias se deberán exclusivamente a la eficacia de cada empresa.

34. Los Grupos Estratégicos Se deben ubicar en un mismo grupo a todas aquellas empresas con características similares y que sigan una estrategia competitiva parecida. Ahora bien el Análisis de Grupos Estratégicos, se puede definir en tres etapas: Construcción de Mapa Estratégico: herramienta que permite separar los grupos estratégicos dentro de una industria. Es una representación bidimensional de variables no correlacionadas, que explica las diferencias estratégicas entre firmas. Análisis de cada grupo de acuerdo a las Cinco Fuerzas de Porter Evaluación de la conveniencia de permanecer o no en un determinado grupo: análisis de barreras de movilidad y competidores.

35. Los Grupos Estratégicos E S P E C I A L I Z A C I O N Gama de productos amplia. I IV III II Gama de productos reducida. Bajo Alto NIVEL TECNOLOGICO

36. Reacción de Competidores Potenciales FUERZAS COMPETITIVAS: LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE UN SECTOR COMPETIDORES POTENCIALES (amenaza de nuevos entrantes) PROVEEDORES (poder de neg.) COMPETIDORES ACTUALES (rivalidad) CLIENTES (poder de neg.) PRODUCTOS SUSTITUTIVOS (amenaza) ACCIÓN DE LOS PODERES PÚBLICOS

37. ORIG|EN DE LA VENTAJA COMPETITIVA Diferencia Costo Amplio (Sector) Diferenciación Ventaja en costos Reducido (Segmento) Especialización La Competitividad Es la capacidad de la empresa para competir en su sector, entendida como posición actual frente a los competidores y como capacidad para sostener su posición de forma duradera. Puede medirse en términos de eficiencia. Ámbito Competitivo

38. Determinantes De La Competitividad • En el modelo del diamante interactúan cuatro elementos que deben funcionar adecuadamente para lograr el éxito competitivo de los sectores, estos cuatro determinantes básicos son: • Factores de Producción • Estrategia • Clusters • Demanda

39. Cadena de Valor La cadena de valor de la empresa se encuentra inmersa en un sistema más amplio, el sistema de valor, donde se agregan las cadenas de valor de los diferentes agentes que intervienen en el sector. Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor de los proveedores de la empresa de los distribuidores de los compradores

40. Cadena de Valor Cadenas de valor de proveedores Cadenas de valor de la empresa Cadenas de valor de canal Cadenas de valor de comprador Empresa diversificada Cadena de valor de la Unidad de Negocio Cadena de valor de la Unidad de Negocio Cadenas de valor de proveedores Cadenas de valor de canal Cadenas de valor de comprador Cadena de valor de la Unidad de Negocio El sistema de valor

41. Cadena de Valor

42. Cadena de Valor

43. Cadena de Valor

44. La Internacionalización de los mercados • Sector multinacional: tamaño mínimo eficiente más grande que el mercado nacional • Sector Global: tamaño mínimo eficiente es grande en relación con la totalidad del mercado mundial. Conexión estrecha de la posición competitiva entre varios países. Requieren de estrategias globales. • Sectores multidomésticos: constituyen un agregado de mercados nacionales más o menos relacionados. Estos sectores requieren estrategias distintas para cada país. • Las Multinacionales definen su estrategia sobre dos dimensiones fundamentales: • La localización geográfica. • Grado de coordinación entre ellas.

45. Técnicas para el Diagnóstico Estratégico de la Empresa • Técnicas para facilitar el análisis interno de la empresa, en relación con el entorno y la competencia: • Los perfiles estratégicos se emplean para determinar la posición competitiva relativa. Se elabora identificando los factores críticos de la empresa y valorándolos en relación con la competencia y con el líder en el sector. • Las matrices estratégicas, ayudan a la elección de estrategias básicas de inversión en las distintas unidades de negocio o en las diferentes líneas de producto.

46. Estrategias de Crecimiento • Las posibles estrategias de crecimiento son: • Penetración. Aumentar la cuota de mercado con los mismos productos actuales. • Expansión (de mercados). Con base geográfica o con base de usos (del producto) • Desarrollo (de productos). Requiere de una posición tecnológica fuerte que permita la innovación. • Diversificación. Generalmente es un paso posterior a la expansión o al desarrollo, se actúa primero sobre el producto y después sobre el mercado o viceversa.

47. Evaluación del Impacto financiero en las Estrategias

48. Evaluación del Impacto financiero en las Estrategias • Ninguna estrategia puede formulada o ajustada a las circunstancias sin un proceso de evaluación. • Para muchos profesionales de la dirección de empresas la evaluación es simplemente una evaluación sobre que tan bien o mal está una empresa

49. Evaluación del Impacto financiero en las Estrategias • Los resultados de la evaluación de estrategias de negocios deben responder a las siguientes preguntas: • ¿Los objetivos del negocio los adecuados? • ¿Son las políticas principales y planes los apropiados? • ¿Los resultados obtenidos a la fecha confirman o rechazan los supuestos más críticos sobre los cuales se apoya la estrategia? • Los factores más difíciles de estas evaluaciones son: • Cada estrategia de negocios es única • Las estrategias tienen un enfoque centralizado en cuanto a la selección de metas y objetivos • Los sistemas de revisión estratégica pueden crear situaciones de conflicto importantes

50. Principios de evaluación de la estrategia • Es imposible garantizar que una estrategia de negocios es óptima o que dará resultados. • Las estrategias pueden probarse para evitar fallos mayores. • De las muchas evaluaciones aplicables a una estrategia de negocios, la mayoría caerán en alguna de estos criterios. • Consistencia. • Consonancia. • Ventaja. • Factibilidad. • Es posible agregar más criterios pero dependerá de un conocimiento más amplio de algún sector industrial en particular.