Business intelligence w skali makro i mikro Witold M.Orłowski

1. Business intelligence w skali makro i mikroWitold M.Orłowski Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008

2. Informacje są rozmaite… • Informacje ważne i nieważne • Informacje tajne i jawne (większość jest jawna) • Informacje pozyskiwane legalnie i nielegalnie • Informacje darmowe i płatne • Informacje wewnętrzne dla firmy i zewnętrznye (na temat rynku, produktów, polityki gospodarczej, innych firm) Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008

3. Informacja wymaga przetworzeniai dostarzenia do odbiorcy • Nadmiar informacji utrudnia podejmowanie decyzji. Wielka ilość informacji wymaga skutecznych narzędzi analizy • Nadmiar informacji może zakrywać informacje kluczowe • Nadmiar informacji powoduje ogromne koszty • Informacja, nawet kluczowa, nie dostarczona na czas może stracić wszelkie walory Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008

4. Czasem trzeba umieć radzić sobie z nadmiarem informacji… • Przykład klasyczny: barometr harwardzki • 1921: rząd USA finansuje badania koniunktury • Barometr harwardzki: krzywe ABC(A: giełda, B: realna gospodarka; C: pieniądz) • Krzywa A dawała najlepsze prognozy… • … więc z czasem z indeksu wyeliminowano sygnały z pozostałych krzywych … • … dorabiając odpowiednią teorię Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008

5. Jak zawiódł barometr? Jesień 1929 Krzywa B KrzywaC ale… KrzywaA • Biuletyn z października: idą świetne czasy • 29 października: „Czarny Wtorek” na Wall Street (łączny spadek Dow Jones 40% w por. z wrześniem) Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008

6. Informacja ma swoją cenę Wartość informacji jest względna: • zależy od porównania kosztów uzyskania z korzyściami, jakie daje informacja • zależy od momentu, w którym jest dostarczana Informacja ma na rynku swoja cenę. Koszt uzyskania właściwej informacji powinien być porównywany z kosztem, który ponosimy nie mając do niej dostępu Mimo, że biznes dostaje do ręki coraz doskonalsze sposoby uzyskiwania, przetwarzania i gromadzenia informacji, gospodarka domaga się stałego postępu w tej dziedzinie Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008

7. Ile warta jest informacja? Najlepiej widać na przykładach informacji niejawnych, zdobywanych w sposób nie do końca uczciwy Oczywiście informacja ma swoją wartość i w innych sytuacjach, ale wszyscy lubimy przykłady skrajne Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008

8. Bitwa jutlandzka, 1916: rzeka krwi… W Europie trwa I wojna światowa Flota brytyjska blokuje dostawy surowcówi żywności do Niemiec 31 maja brytyjska Grand Fleet wyrusza w stronę Skagerraku 31 maja niemiecka Hochseeflotte wyrusza w stronę Danii Dochodzi do największej bitwy morskiej w historii Niemcy, chociaż słabsi, zadali Brytyjczykom ciężkie straty (3 okręty liniowe), potem wycofali się do swoich baz Brytyjska przewaga morska została jednak utrzymana Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008

9. Bitwa jutlandzka, 1916: … i rzeka $$$ Niemcy wydają komunikat o zwycięstwie Brytyjczycy wydają lakoniczny komunikat o stoczonej bitwie i stratach Świat jest przekonany, że Grand Fleet przegrała wielką bitwę, a może i wojnę Na giełdzie nowojorskiej spadają ceny brytyjskich obligacji i akcji brytyjskich firm Po dwóch dniach Admiralicja wydaje komunikato bitwie: brytyjska przewaga nienaruszona W międzyczasie konsorcjum banków brytyjskichskupuje akcje na Wall Street Zysk: 50 mln £ (250 mln $, wg dzisiejszych cen odpowiednik 4.7 miliarda $) Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008

10. Analiza informacji jest procesem trudnym i często ryzykownym • Można wskazać wiele przykładów, gdy analiza prowadziła do poważnych błędów (np. dotyczących prognoz koniunktury i sprzedaży) • Dzieje się tak i na poziomie firm, i instytucji regulujących gospodarkę Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008

11. Brak właściwej informacji we właściwym czasie sięga czasem poziomu makro… • Przykład: Polska, rok 2000 • Rząd znacząco ogranicza deficyt budżetowy • Informacje są opóźnione… • NBP sądzi, że deficyt wzrósł i podnosi stopy procentowe… • Po kilku miesiącach dowiaduje się z danych GUS, że deficyt spadł … • Ale jest za późno Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008

12. 20 Stopy procentowe NBP 15 10 Dynamika produkcji 5 Dynamika wzrostu w % 0 -5 -10 Kurs walutowy (dewaluacja) -15 -20 Sytuacja gospodarcza Polski 1999-2001 25 20 15 10 5 0 2001 09 2001 11 1999 09 1999 11 2000 01 2000 03 2000 05 2000 07 2000 09 2000 11 2001 01 2001 03 2001 05 2001 07 Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008

13. Brak dobrej informacji może wieść do prawdziwej katastrofy Przykład: brak odpowiedniej informacji o sytuacji finansowej firm – z dramatycznymi konsekwencjami dla klientów i akcjonariuszy Czynnik czasu może mieć znaczenie kluczowe Przykłady z życia: ENRON, Barings, Parmalait Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008

14. Barings Bank Upadek Barings Nick Leeson (ur. 1967) 1992 – zatrudniony przez Barings w Singapurze 1992-95 – spekulacje na giełdach Dalekiego Wschodu (ryzykowne inwestycje w derywatywy) Gwiazda banku 1992 – straty £ 2 mln (ukrywane na koncie 88888) 1994 – straty £ 20 mln (ukrywane) 1994 – straty £ 200 mln (ukrywane) 16.01.1995 - wszystko na jedną kartę (krótka sprzedaż derywatyw w Singapurze i Tokio) 17.01.1995 – trzęsienie ziemi w Kobe, spadek na giełdach ryzykowne zakupy, aby pokryć straty Luty 1995 – straty rosną do £ 800 mln ($1.4 mld) Leeson ucieka do Europy Bank odkrywa prawdę! Założony 1762 Najstarszy bank inwestycyjny w Wielkiej Brytanii Finansował udział kraju w wojnach napoleońskich Pośredniczył w sprzedaży Luizjany przez Francję Ulubiony bank króla Jerzego V Znany z ostrożności, wyjątkowa reputacja Luty 1995 – Barings Bank bankrutuje Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008

15. Dlaczego Barins upadł? • Niewłaściwa motywacja: chciwość, presja na zysk • Brak instrumentów kontroli ryzyka na rynku derywatyw • Brak kontroli nad działalnością Leesona (w zasadzie,miał zgodę na swoje operacje!) • Brak właściwego mechanizmu kontrolnego w skompliko-wanej, globalnej instytucji finansowej • Brak właściwej informacji o sytuacji, systemu raportowania zagrożeń • Generalnie: brak podstaw do oceny ryzyka! Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008

16. Syntetyczny wniosek • Informacja może być kosztowna i wymagać starannej i pracochłonnej analizy • Ale brak właściwej informacji we właściwym momencie może być jeszcze bardziej kosztowny • Sprawa jest oczywista na poziomie firmy – ale często konsekwencje mogą sięgać poziomu makro Klub Dyrektor Finansowych "Dialog" 20.11.2008