第三章組織設計

第三章組織設計 • 組織結構 • 組織設計的古典原則 • 權變觀點下的組織設計 • 組織設計的情境因素 • 常見的組織結構方式

組織結構 • 複雜化程度：組織分化的情形 • 水平分化：最基層單位的多寡 • 垂直分化：組織層級數的多寡 • 正式化程度：以正式規章典範來規員工行為的程度 • 集權化程度：組織中決集中在高層的程度

組織設計的古典原則 • 分工原則：分工越細密，效率越高 • 指揮統一原則：員工只接受一位上司的指揮 • 控制幅度原則：管理者所能控制的員工數是有限的 • 部門化原則：將具有相同專長的人聚集在一個部門，以便於溝通與協調

權變觀點下的組織設計 機械式組織有機式組織複雜化程度正式化程度集權化程度高← →低高← →低高← →低

常見的組織結構方式 • 簡單式組織結構 • 功能式組織結構 • 事業部式組織結構 • 矩陣式組織結構 • 區段式組織結構 • 任務小組與委員會 • 實務上的組織設計 • Ｚ理論的組織設計

組織結構 優點適用情況簡單式結構彈性、簡單組織規模小、形成期、少數產品單一功能、外界環境變動快功能式結構專業化的效率單一產品的組織事業部結構權責清楚明確大規模且有多項產品時矩陣式結構有專業化的效率又有明確的責任具有多個產品或專案，專業效率又相當重要時區段式結構發揮綜效、節省最高主管時間與力大規模的企業、產品線甚多、可區分類別以產生綜效任務小組或委員會彈性、集合跨部門的專業人才需要不同部門的專業人才共同解決跨部門的問題時常見的組織結構方式

Ｚ理論的組織設計 美國的A型組織日本的Z型組織短期僱用契約長期僱用契約專業化的工作生涯通才培養的工作生涯短期、正式的績效評估長期、非正式的績效評估快速的陞遷與垂直的異動緩慢的陞遷與橫向的職務調整強調專業能力與工作績效強調工作倫理與團隊精神個人決策集體決策關心與工作有關的活動關心員工家庭的整體

--Z理論之應用-- J理論(Japanese) 終身雇用集體決策集體責任緩慢升遷內隱控制機制無特殊生涯路徑全人地關懷員工 A理論(American) 短期雇用個別決定個別責任快速升遷外顯控制機制特別生涯路徑部分地關注個人 Z理論(修正式美國管理) 長期任用集體決策個別責任緩慢升遷內隱和外顯控制機制稍具特定之生涯路徑全人關懷,包括家庭

組織分工部門群組個別成員組織設計定義：為工作者建立組織結構，使他們得以最佳方式達成組織目的。

展現組織的活動 加強組織細部的能見度識別不同的工作類型提供不同管理階層的資訊顯示組織的權威行列和組織溝通的流向層級組織圖的目的層級：一個人位居組織最高階層，管理者由上而下依階級或序位對該人負責的體系

連串的命令 規定和準則依功能而制定溝通 = 極少官僚基礎官僚制度：一個組織有許多層級的管理者訂定規定和規範，並且監督所有決策

管理金字塔 執行長主計官副總裁最高層事業部經理工廠經理中間層督導工頭前線 / 監督層

權威階層 • 最高管理者 - 決策者 • 中層管理者 - 發展規則和程序 • 員工和督導

你的位置愈低... 你所得到的"屎"就愈多! 就知道為人部下...要有''擔屎''的胸襟! 各位加油了，有天我們一定會出頭的啦!! 有趣的公司組織圖資料來源：http://blog.sina.com.tw/u8711033/article.php?pbgid=18167&entryid=6210

涉及建構組織與重組議題 • 重組 • 重新設計一個組織，使得它能夠更有效能和有效率地為顧客服務 • 在設計或重新設計更具回應的組織上，公司必須處理以下的組織性問題： • 高塔對扁平的組織結構 • 控制幅度 • 部門化 • 集權對分權

高塔組織 管理階層多管理成本 = 高扁平組織目前的趨勢創造性團隊組織結構

部屬和管理者的能力 工作的複雜性地理位置的遠近功能類似性需求協調規劃需求功能複雜性控制幅度定義：一位管理者或督導應該監督的最多屬下人數

優點技能發展經濟規模協調良好部門化定義：將組織功能分劃至不同單位健康科學

部門化 缺點 • 缺乏溝通 • 員工認同其部門 • 對外在變化的回應慢 • 狹隘的專家

產品功能(產、銷、人、資、財) 顧客地理位置過程部門化的方法

組織模型 • 直線組織 • 直線與幕僚組織 • 矩陣組織 • 跨功能自我管理團隊

優點權責清楚容易了解每位員工有一位督導缺點沒有彈性提供諮詢的專家少溝通線冗長決策難以統合直線組織組織內由上而下擁有直接雙向責任、權威及溝通，所有人只向一位主管報告之組織

總經理 生產協理財務協理銷售協理廣告經理應付帳款經理銷售經理會計經理工廠B 經理工廠A 經理

直線人員 執行功能直接達成組織目標幕僚人員提供諮詢協助直線人員直線 / 幕僚組織

總　裁 品管經理生產經理會計長人力資源經理行銷經理研發經理監督長工　頭直線責任工　頭幕僚責任

總　裁 財務經理銷售經理研究及發展經理生產經理採購及存貨控制計畫經理監　督會計室方法工程維　護人　事工作研究直線監督 A公司直線幕僚式組織結構

優點有彈性合作和團隊工作有創意資源的使用更有效率缺點昂貴 / 複雜混淆效忠對象需要良好的人際關係技能和合作非永久性矩陣組織

給管理團隊的提示 • 不怕承認無知 • 知道何時該介入 • 學習確實分享權力 • 擔心該承擔什麼，而不是放棄什麼 • 習慣性的學習盡責

聯網和網路 • 聯網 • 即時 • 透明化 • 網路 • 外部網路 • 內部網路視訊會議

虛擬公司 (圖 8.7) 生產公司經銷公司會計公司核心公司法務公司廣告公司設計公司

大公司的員工最近5年內曾遭遇到... *員工數500人以上 Source: Gallup for Carlson Marketing Group

如何改善組織結構 • 將企業切割成許多小單位 • 建立工作團隊 • 強迫自律 • 創造意義深長的動機 • 不用運作外包公司的業務 • 企業效力可跨單位分享

倒置組織的結構 被賦權的前線工作者支援人員高階管理層

將時間專注在公司的主要功能上 提升專業水準成本效益減少經常開支降低風險彈性科技人際接觸較少比較無法自己掌控計畫、實現、達成公司的未來可能需和外包公司的時間競賽外包優點缺點

資訊建立工作團隊跨功能整合自我管理和自律由下而上的關係外包全球定位內部的 vs. 外部的顧客顧客導向的文化

　正式組織與非正式組織 • 正式組織(formal organization)：指根據組織結構圖、組織章程、工作說明書等文件加以規定的組織方式。 • 正式組織之特色： • 活動的明確界訂 • 組織圖(organizational chart) • 工作說明書與工作規範 • 組織的持久性 • 組織的適應性 • 組織重整

總經理 生產協理財務協理銷售協理廣告經理應付帳款經理銷售經理會計經理工廠B 經理工廠A 經理組織圖

總經理 推銷主管生產主管推銷員推銷員推銷員推銷員工人工人工人工人 A公司起始組織圖

總經理 人力資源副理稽核製造副理行銷副理生產主管生產主管銷售經理 (南區) 生產主管銷售經理 (南區) 銷售經理 (南區) 推銷員推銷員工人工人推銷員推銷員工人工人 A公司擴張後組織圖

總經理 行銷副理稽核製造副理人力資源副理分部經理 (乙產品) 分部經理 (甲產品) 分部經理 (丙產品) 人力資源主管生產主管銷售主管推銷員推銷員工人工人推銷員推銷員工人工人 A公司產品別組織圖

組織重整 (restructuring) • 組織重整通常伴隨著組織精簡 (downsizing) 而來 • 組織精簡的主要目的： • 降低成本 • 分權並加速決策制定 • 削減官僚體制並消除層級 • 改善顧客關係

非正式組織 • 非正式組織(informal organization)：指正式組織所安排的關係以外，因人員社會關係所形成的團體。 • 非正式組織形成的因素 • 個人性格 • 教育程度 • 社會團體 • 組織更動 • 領導才能 • 技術更新 • 非正式組織的行為特性 • 協同一致 • 行為規範 • 順從 • 團體訊號 • 團體壓力 • 非正式層級結構

正式組織與非正式組織 • 非正式組織對正式組織的影響 • 抵制變革 • 角色上的衝突 • 傳佈謠言 • 產生社會控制 • 非正式組織在管理上有利於正式組織的作用 • 彌補正式組織的不足 • 有助於管理任務的達成 • 滿足員工的社會需求 • 促使正式組織矯正管理措施

發展共同目標 促成團體合作遷調非正式組織份子樹立共同敵人調整工作權責實施輪調制度採取預防措施非正式組織的控制

非正式群組之準則的例子 • 在產品不超越其他群組的範圍內，執行你的工作。 • 對群組成員不可使用低俗字眼，或說令人不快的笑話。 • 傾聽並採用老闆的意見，但別相信他 / 她。 • 每個人都要清理工作區。

非正式群組之準則的例子(續) • 和群組成員發生爭執時，別搬出管理者。 • 尊重 / 協助你所屬群組之成員的工作。 • 批評組織時，只可對群組成員說，不可對外人說。 • 下班後才可飲酒，不可在工作時喝 !

第三章 組織設計