koncept o zavzetosti zaposlenih cesarjeva nova obla ila ali nova managerska filozofija n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Koncept o zavzetosti zaposlenih: Cesarjeva nova oblačila ali nova managerska filozofija? PowerPoint Presentation
Download Presentation
Koncept o zavzetosti zaposlenih: Cesarjeva nova oblačila ali nova managerska filozofija?

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 38

Koncept o zavzetosti zaposlenih: Cesarjeva nova oblačila ali nova managerska filozofija? - PowerPoint PPT Presentation


  • 172 Views
  • Uploaded on

Koncept o zavzetosti zaposlenih: Cesarjeva nova oblačila ali nova managerska filozofija?. Dnevi javnega sektorja Portorož, 8. junij 2006 Brane Gruban, ABC* Dialogos, d.o.o. , Ljubljana * (Accredited Business Communicator, Los Angeles, 1997). Javni in zasebni sektor: (ni) razlike ?.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Koncept o zavzetosti zaposlenih: Cesarjeva nova oblačila ali nova managerska filozofija?' - kenley


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
koncept o zavzetosti zaposlenih cesarjeva nova obla ila ali nova managerska filozofija

Koncept o zavzetosti zaposlenih: Cesarjeva nova oblačila ali nova managerska filozofija?

Dnevi javnega sektorja

Portorož, 8. junij 2006

Brane Gruban, ABC*

Dialogos, d.o.o., Ljubljana

* (Accredited Business Communicator, Los Angeles, 1997)

javni in zasebni sektor ni razlike
Javni in zasebni sektor: (ni) razlike ?

1. Enaki interesi:

  • jasni in smiselni cilji
  • racionalni in učinkoviti procesi
  • opredeljene odgovornosti
  • motivirani in zavzeti zaposleni
  • učinkoviti voditelji

2. Razlike:

  • nameni in poslanstvo
  • organizacijska kultura
  • kontekst

3. Posledica:

  • različne ovire na poti k uresničenju interesov!
ovire pri uresni itvi interesov
Ovire pri uresničitvi interesov

1. Kadrovanje vodilnih ljudi:

  • dominira politično in ne strokovno?

2. Omejen čas za “uigravanje”:

  • praviloma “mandati” (npr. štiri leta)

3. Manjša fleksibilnost:

  • nabava, kadri, finančni načrti
  • inhibiranje inovativnosti

4. Vpliv deležnikov:

  • vsi se “vmešavajo”: vlada, parlament, NGO, mediji
  • pogosto nasprotovanje (“javni interesi”)
megatrendi
Megatrendi
  • Upravljanje sprememb
  • hitrost
  • zmožnost
  • vplivi
  • modeli
  • Globalizacija
  • deregulacija &
  • liberalizacija
  • pan-evropeizacija
  • zadovoljstvo
  • potrošnikov
  • kakovost & upravljanje
  • stroškov
  • okoljska vprašanja &
  • trajnostni razvoj
  • politični potrošnik
  • prevzemi
  • Znanje
  • inovacije
  • učenje
  • preobrazba
  • upravljanje
  • Ljudje
  • vedenje in zavzetost
  • učenje in spreminjanje
  • participacija & vključevanje
  • razvoj kompetenc
  • tim & timsko delo
  • voditelji in vodenje
  • managerske veščine in znanja
  • Tehnologija
  • IT
  • nove tehnologije
  • komunikacijska družba
slide5
“V naslednjih desetih letih bomo morali dvigniti produktivnost dela za 50% ne da bi povečali števila zaposlenih!”

(Peter Drucker)

odgovor zadovoljstvo zaposlenih
Odgovor: zadovoljstvo zaposlenih?

Visoko

Zabava na

račun podjetja

Prepoznaven

uspeh

Zavzetost zaposlenih!

Zadovoljstvo

zaposlenih

Odpoved

prihodnosti

Prisila in

vsiljevanje

Nizko

Nizka

Visoka

Delovna uspešnost

zavzetost zaposlenih
Zavzetost zaposlenih?

“Zavzetost zaposlenih je stanje čustvenega in intelektualnega zadovoljstva in pripadnosti.

Sega preko zadovoljstva(kako so mi všeč stvari tukaj)in pripadnosti(koliko si želim biti tukaj) do zavezanosti ( koliko si želim in koliko dejansko storim za izboljšanje delovnih rezultatov)!

(Hewitt Associates)

kdo so ne zavzeti zaposleni
Kdo so (ne)zavzeti zaposleni?

1. Zavzeti zaposleniso tisti energetični zaposleni, ki delajo s strastjo in čutijo globoko povezanost z organizacijo v kateri so zaposleni. So izvor inovacij in pomagajo pri razvoju. Zaupajo v sodelavce in vodje.

2. Nezavzeti zaposleni so “delno odsotni.” Naredijo le to kar morajo. V delo sicer vlagajo svoj čas, ne pa tudi prave energije in strasti.

3. Aktivno nezavzeti zaposleni(“špilferderberji”) niso samo nezadovoljni na svojem delovnem mestu; svoje nezadovoljstvo tudi aktivno izkazujejo. Vsakodnevno podcenjujejo delo, ki ga opravijo njihovi zavzeti sodelavci. Škodljivo vplivajo tudi na zavzetost in zadovoljstvo deležnikov organizacije.

(Vir: Gallup Organization)

12 vpra anj o zavzetosti zaposlenih
12 vprašanj o zavzetosti zaposlenih
  • Ali veste, kaj se pričakuje od vas?
  • Ali imate na voljo vse kar potrebujete, da dobro opravite svoje delo?
  • Ali imate pri delu priložnost početi praktično vsak dan tisto v čemer ste najboljši?
  • Ali so v zadnjih sedmih dneh pohvalili vaše delo ali prepoznali dosežke?
  • Ali vas vaš vodja upošteva kot osebnost?
  • Ali kdo pri vas načrtno skrbi za vas in spodbuja vaš razvoj?
  • Ali vaše mnenje šteje in se ga upošteva?
  • Ali poslanstvo vaše organizacije odseva kako pomembno je vaše delo?
  • Ali so vaši sodelavci iskreno zavzeti za dobro in kakovostno delo?
  • Ali je vaš najboljši prijatelj iz službe?
  • Ali se je v zadnjih 6 mesecih kdo pogovarjal o vašem napredku?
  • Ali ste imeli tekom zadnjega leta priložnosti za učenje in razvoj?
vzporedni prikaz indeksa ne zavzetosti
Vzporedni prikaz indeksa (ne)zavzetosti

Slovenija **

V. Britanija

Japonska*

Singapur*

Kitajska*

Francija

Nemčija

Kanada

ZDA

27%

24%

12%

19%

9%

12%

9%

12%

12%

Zavzeti

82%

67%

57%

70%

68%

68%

61%

60%

56%

Nezavzeti

31%

24%

20%

20%

20%

18%

Aktivno

nezavzeti

17%

16%

9%

Zavzetizaposleni

Nezavzetizaposleni

Aktivno nezavzeti zaposleni

vrtoglave cene nezavzetosti zaposlenih
Vrtoglave cene nezavzetosti zaposlenih

Gallupova raziskava leta 2005 v ZDA je pokazala, da je med vsemi zaposlenimi starejšimi od

18 let, približno 19,2 milijona - ali 14% - aktivno nezavzetih. Ocenjujejo, da zmanjšana

produktivnost aktivno nezavzetih zaposlenih, ameriško ekonomijo stane okoli 300 mrd USD.

400

25%

292 do 355 mrd USD

350

20

300

15

14%

250

10

200

5

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

2001

2002

2003

2004

% aktivno nezavzetih zaposlenih

Vir: Gallup

humansigma tm recept za uspe nost
HumansigmaTM: recept za uspešnost?

“Sočasno merjenje in upravljanje dveh razmeroma enostavnih dejavnikov, zavzetosti zaposlenih in zavzetosti strank (namesto tradicionalnega merjenja zadovoljstva), odločilno prispeva in usodno zaznamuje priložnosti za vaš poslovni uspeh ali neuspeh”!

(Gallup Organization)

optimizacija indeksov zavzetosti
Optimizacija indeksov zavzetosti

Visok

100%

“Slabi X tipa”

“Dobri”

[3,4 x]

[1,7 x]

Optimiran

sistem

Na pravi

poti

Q2

Q1

Indeks zavzetosti

strank (CE11)

50%

Kako?

[1]*

[1,7 x]

Neoptimalno

Nizek

0%

“Grdi”

“Slabi Y tipa”

Q4

Q3

50%

Nizek

0%

Visok

100%

Indeks zavzetosti

zaposlenih (Q12)

*Referenčna raven (ne)učinkovitosti

Vir: Gallup, HBS

kaj najbolj vpliva na zavzetost zaposlenih
Kaj najbolj vpliva na zavzetost zaposlenih?

Vodstvo

31%

14%

5%

Neposredni nadrejeni

26%

9%

5%

Zaupanje v vizijo

7%

10%

15%

Vključenost pri odločitvah

4%

9%

12%

Na zaposlene osredotočena kultura

6%

10%

9%

Formalne interne komunikacije

4%

7%

9%

Vpliv na lastno delo

3%

6%

9%

Razumevanje ključnih poslovnih zadev

3%

5%

6%

Možnosti za napredovanje

3%

6%

5%

Najbolj pomembno

Usklajenost osebnih in org. vrednot

3%

5%

6%

Drugo najbolj pomembno

Odstotek odgovorov

Tretje najbolj pomembno

(Vir: Melcrum, 2005)

slide16

"Ne morete uspešno voditi s strategijami tretje generacije organizacij druge generacije, če ste sami vodja prve generacije!?"

(Sumantra Ghoshal, London Business School)

kontekst globalni tehnolo ki razvoj
Kontekst: globalni tehnološki razvoj

Nove

tehnologije

Nove

vsebine

dela

Nova in

nova

znanja!

tehnologija dirigira ritem sprememb
Tehnologija dirigira ritem sprememb
  • Če bi se razvoj letalskega prometa razvijal enako hitro, kot se je v zadnjih 25 letih informacijska tehnologija, polet iz New Yorka v Evropo ne bi stal 500 in več US$ in trajal osem ur!
  • Leta 2024 bi recimo trajal le še sekundo in stal manj kot 1 cent!
  • Slabo bi bilo le to, da bi bilo letalo zelo majhno in strmoglavilo 1x tedensko, kar pa ni tako pomembno pri takšnem sjajnem razmerju med ceno in efekti!

(Funky Business)

znanje ni dovolj za uspeh
Znanje ni dovolj za... uspeh?

Znanje

(kaj?)

Veščine

(kako?)

Uspeh

Odnos

(zakaj?)

slide20

Kompetence... so vse sposobnosti in zmožnosti potrebne, da nekdo uspešno in učinkovito opravi določeno delo ali odigra ustrezno vlogo v poslovnih procesih.Obsegajo: znanja, veščine, spretnosti, lastnosti, vedenja, motive, stališča, vrednote...

vpliv vedenj na rezultate
Vpliv vedenj na rezultate

Izvajalec

v dani

situaciji

uporablja

določena

vedenja

ki omogočajo

določene

rezultate

Kako?

(kompetence)

Kaj?

(cilji)

vidne in skrite kompetence
Vidne in skrite kompetence

Veščine

Vidne

kompetence

Samopodoba

Znanja

Veščine

Lastnosti

Motivi

Samopodoba

Lastnosti Vrednote

Motivi

Prepričanja

Vrednote

Skrite

kompetence

Znanje

Površinske

kompetence

Lažje razviti

(usposabljanje)

Osebnostne

kompetence

Težje razviti

(izbira)

model kompetenc primer
Model kompetenc: primer

Kako postati

uspešnejši?

Kako sodelovati

z drugimi?

  • Ciljna usmerjenost
  • •rezultatna naravnanost*
  • • zavzemanje za kakovost*
  • •strokovno znanje*
  • • poznavanje organizacije
  • poznavanje tehnologije
  • upoštevanje varnosti

Timska in medosebna

učinkovitost

•situacijsko vodenje

•naravnanost na stranke*

• ravnanje z ljudmi

• sposobnost za delo v timu

Slog mišljenja in obvladovanja

problemov

• kreativnost in inovativnost

• sposobnost odločanja in

presoje

• strateško razmišljanje

• analitično razmišljanje

• vodenje projektov

Osebna učinkovitost

•profesionalnost*

• pogajalske sposobnosti

• komunikativnost

•pozitiven odnos do

sprememb*

Kako uspešneje

reševati probleme?

Kako obvladovati

svojo podobo?

* skupne kompetence (veljajo za vsa delovna mesta)

kompetence ustvene inteligence
Kompetence čustvene inteligence?

“Proces izvajanja dramatičnih sprememb v organizacijah s pomočjo gradnje zaupanja in zavzetosti za uresničitev org. poslanstva, je vse bolj usodno povezan s priklicevanjem, usmerjanjem in mobilizacijo... čustev!”

(P. Channer, T. Hope: Emotional Impact)

vpliv sloga vodenja na mikroklimo
Vpliv sloga vodenja na mikroklimo
  • uspešnost determinirajo zelo kompleksni dejavniki
  • eden med njimi je org. klima, ki po nekaterih ocenah prispeva kar 20 - 30%!
  • če klima prispeva 20-30 % k uspešnosti, kaj prispeva k org. klimi?!
  • vodje!

53 do 72%

  • poleg znanj in mišljenskih sposobnosti (IQ), vodje najbolj opredeljujejo kompetence čustvene inteligence (EC), ki vplivajo na disonantno ali rezonantno org. klimo (Vir: Primal Leadership, str. 18, 2002, HBS).
ve plastna inteligenca vodij
Večplastna inteligenca vodij?

Uspeh = f (IQ, EQ, SQ, PQ)

  • IQ... klasična inteligenca
  • EQ... čustvena inteligenca oz.
  • SQ... socialna inteligenca
  • PQ... politična inteligenca
politi na inteligenca ali ustrahovanje
Politična inteligenca ali ustrahovanje?
  • sposobnost vplivati na potrebno spremembo vedenja sodelavcev za doseganje rezultatov preko osredotočanja na njihove šibke strani, strahove in negotovosti ter pomanjkljivosti!
  • subtilno razlikovanje med legitimnim, kreativnim in strateškim vsiljevanjem moči od nesprejemljive zlorabe moči zaradi moči same, od pridobivanja osebnih prednosti, zastrahovanja in zaničevanja
  • tenka črta med politično inteligenco in vodenjem z ustrahovanjem?
  • strah (ni) vedno nezaželen?
ekstremne taktike politi ne inteligence
Ekstremne taktike politične inteligence

1. Direktna osebna konfrontacija:

  • neposredno izzivanje, provociranje
  • vstop v zasebni prostor
  • vpitje, agresivno fizično vedenje

2. (Zlo)raba jeze:

  • (ne)načrtovana, premišljena jeza in bes
  • načrtovan izbruh
ekstremne taktike politi ne inteligence1
Ekstremne taktike politične inteligence

3. Mistifikacija in puščanje ljudi v negotovosti:

  • nasprotno od transparentnosti
  • zavestno skrivanje namenov in motivov
  • ohranjanje nejasnih stališč, misterioznost
  • ohranjanje distance, molk, tišina
  • kameleonsko prilagajanje situaciji

4. Poznavalsko vedenje:

  • vodja ve vse! Če vodja ne ve vsega, glej tč.1?
  • vodja ima vedno na voljo pravvse podlage in odgovore?
vodenje ali upravljanje

Vizija (jasna smer)

Obvladovanje sprememb

Motiviranje

Planiranje

Organiziranje

Nadziranje

Vodenje ali upravljanje?

Voditeljstvo

(vodenje)

Upravljanje

(management)

generi ni kompeten ni profil vodje
Generični kompetenčni profil vodje
  • sposobnost vplivanja
  • rezultatna naravnanost
  • timsko delo in sodelovanje
  • analitičnost
  • iniciativnost
  • razvoj sodelavcev
  • samozaupanje
  • odločnost
  • iskanje informacij
  • vodenje tima
  • konceptualno razmišljanje

******

******

****

****

****

***

**

**

**

**

**

Funkcionalno znanje in

grajenje odnosov

Kritična vstopna

razlikovalna kompetenca

Vir: L. Spencer

kriti ne kompetence prihodnosti
Kritične kompetence prihodnosti

Voditelji

Strateško razmišljanje

  • razumevanje okoljskih trendov, tržnih priložnosti, konkurenčnih groženj
  • analiziranje prednosti/slabosti in identifikacija strateških priložnosti

Vodenje sprememb

  • komuniciranje vizije, ki prinaša odziv ciljnih skupin
  • motiviranje in zavzetost sodelavcev, spodbujanje podjetništva in inovacij
  • optimalna alokacija resursov

Obvladovanje odnosov

  • vzpostavljanje odnosov in vpliv na mreže sodelavcev
  • tudi na sodelavce na katere nimamo formalnega vpliva/pristojnosti
  • tudi na: stranke, deležnike, delničarje, vladne uradnike, ipd.
kriti ne kompetence prihodnosti1
Kritične kompetence prihodnosti

Managerji

Prilagodljivost

  • pripravljenost in sposobnost sprememb struktur in procesov pri strategijah sprememb

Implementacija sprememb

  • podobne tistim pri vodenju sprememb
  • promocija potreb organizacije po spremembah
  • veščine obvladovanja sprememb: komuniciranje, usposabljanje, vodenje skupinskih razprav

Podjetniška inovativnost

  • spodbujanje razvoja novih izdelkov in storitev ter zlasti procesov

Medosebno razumevanje

  • sposobnost razumeti in ceniti prispevke drugih
kriti ne kompetence prihodnosti2
Kritične kompetence prihodnosti

Pooblaščanje

  • delitev informacij, participacija k idejam drugih, pomoč pri razvoju sodelavcev
  • delegiranje, posredovanje koristnih povratnih informacij
  • izražanje pozitivnih pričakovanj o sodelavcih
  • nagrajevanje izboljšav sodelavcev, prepoznavanje dosežkov

Vodenje skupinskih razprav

  • obvladovanje procesov timskih razprav
  • postavljanje jasnih ciljev, definiranje vlog, utirjanje, usmerjanje, privabljanje prispevkov vseh
  • reševanje konfliktov
  • delovanje v mednarodnem okolju
  • “prenosljivost” na pozicije v tujini
  • razlikovanje kult. vzorcev, odpornost na stres, medosebno razumevanje
kriti ne kompetence prihodnosti3
Kritične kompetence prihodnosti

Zaposleni

Prilagodljivost

  • sposobnost videti spremembe kot priložnost in ne grožnjo

Motivacija za iskanje informacij in sposobnost učenja

  • entuzijazem za osvajanje novih znanj in veščin
  • učeča se filozofija posameznika

Rezultatna motiviranost

  • stalne izboljšave, Kaizen drža

Motiviranost za delo ob časovnih pritiskih

  • kombinacija nekaj kompetenc
  • ob časovnem pritisku, krajših rokih
kriti ne kompetence prihodnosti4
Kritične kompetence prihodnosti

Sodelovanje

  • zmožnost dela v multidisciplinarnih skupinah različnih ljudi
  • pozitivna naravnanost do drugih
  • medosebno razumevanje in strpnost
  • zavzetost

Naravnanost na stranke

  • iskrena želja pomagati drugim
  • medosebno razumevanje potrebno za razumevanje potreb kupcev
  • iniciativnost za odpravo ovir pri delu s kupci
kako hrm zagotavlja vrednost
Kako HRM zagotavlja vrednost?
  • Poznavanje zunanjega
  • poslovnega okolja:
  • tehnologija
  • ekonomija
  • globalizacija
  • demografija
  • Zagotavljanje HR
  • profesionalizacije:
  • HR vloge
  • kompetence
  • Sodelovanje z
  • deležniki:
  • kupci
  • investitorji
  • managerji
  • zaposleni
  • razvoj

Tvorjenje

vrednosti

  • Razvoj HRM virov:
  • HR strategija
  • organiziranost
  • Razvoj dobrih HRM praks:
  • ljudje
  • delovna uspešnost
  • informacije
  • delo

osrednja prednostna

pot

alternativna pot

strate ke vloge kadrovske funkcije
Strateški partner

organizacijska arkitektura

audit organizacije

reinženiring arhitekture

izbira prioritet

Strateške vloge kadrovske funkcije
  • Upravljalec sprememb
  • dvig zmožnosti spreminjanja
  • iz vizije v potrebna vedenja
  • nevtralizacija odporov
  • upravljanje org. kulture
  • organizacijsko učenje
  • Funkcionalni strokovnjak
  • učinkovitost kadrovskega podsistema (bolje, ceneje, hitreje)
  • izboljšave org. sistemov in procedur/procesov
  • kako delamo
  • Zastopnik zaposlenih
  • vključevanje zaposlenih
  • usmerjanje in učenje
  • urjenje vodij za doseganje ZZ
  • zastopanje interesov zaposlenih

D. Ulrich