第三篇組織

第三篇 組織

第 9章 組織文化 235

〔個案提示〕 一、GM之品管圈二、野鴨子的傳說三、狄恩的新工作群體四、公營事業員工的態度 236

第九章　組織文化 第一節　團隊互動　　組織文化是影響組織發展、決策和運作的關鍵，而團隊及群體是組織文化規範和運作方式的驅動者和力行者；因此，要談組織文化則須先瞭解團隊互動及群體行為。一、團隊的概念 (一) 團隊的定義　　所謂團隊 (team) 指一群具有不同技能且相互依存地工作在一起的人所組成；這群人認同於一共同目標，貢獻自己的心力，彼此分工合作、溝通協調，並共同承擔成敗責任。　　從上述的定義中，我們可以發現所謂的團隊具有四個特質，即 (1) 以完成共同的目標為主要任務；(2) 成員具有相互依存性；(3) 強調溝通協調；(4) 成員共同擔負成敗責任。 237

第九章　組織文化 第一節　團隊互動 (二) 團隊與群體的區別　　如表 9-1 所示。團隊與群體基本的差異在於團隊的隊員是否對其完成團隊的共同目標一起承擔成敗責任，而群體則否；再者，團隊的最後成果是經由全體團隊隊員共同貢獻心力所完成的，而且這個成果絕非個人可靠單獨力量來完成。 238

第九章　組織文化 第一節　團隊互動二、團隊的型態 (一) 功能式團隊　　指團隊內之管理者和其部屬處理解決與其職責、專長互相依賴之問題。此團隊授權的程度取決於管理者的領導風格與其所面對的特定性問題，他們需要經常分享彼此的資訊。 (二) 解決問題團隊　　來自同一部門不同領域的員工，思考如何讓某些事做得更好。如增進品質、安全、生產力或多樣化的方法等。品質圈 (quality circle) 即是解決問題團隊的一種形式，又稱品管圈，如個案提示一 GM 的品管圈活動係針對工作內容或特殊零件運用過程提出討論。 239

第九章　組織文化 第一節　團隊互動 (三) 跨功能團隊　　跨功能團隊是由5至20個來自不同功能部門甚至不同層級的員工所組成，他們擁有共同特定目標導向的任務，包括設計並推銷改良的工作和新的技術、依顧客和供應商的需求改進品質、發展新的產品、結合組織中的各功能以增加產品的創新性及改進戰術性和策略性決策和計畫。此種團隊強調以顧客為中心的服務，特別要求速度至上，因此在企業中已被冷泛的使用。 240

第九章　組織文化 第一節　團隊互動 (四) 自我管理團隊　　自我管理團隊是由 5 至 15 名員工組成，其每天在一起工作，生產完整的產品和服務。此團隊通常從事不同的管理性工作，包括安排成員的工作和休假、成員間的任務和工作輪調、訂購原料和設定生產目標等。此團隊被充分授權來自行控制自我行動，因此又稱高績效團隊，如個案提示四的李四領班，於夜間的輪班工作上，與同仁一起用餐，且交換操作或管理心得及意見，以達成交付的任務。 241

第九章　組織文化 第一節　團隊互動三、團隊決策 (一) 團隊決策的價值　　團隊決策有四個正面價值，即所謂資產，包括較多的知識、較多的方法、更大的接受性及更好的瞭解；但也有其負面的價值，即負債，包括盲從、易受人支配、目標改變及花費太多時間等，如表 9-2 所示。 242

第九章　組織文化 第一節　團隊互動 (二) 影響團隊決策的因素　　一個團隊是否有效率，必須考慮到三個主要的情境因素，即工作的種類、團隊的大小和領導者的角色。 1. 工作的種類：下列因素存在時，一個團隊的決策模式是　需要的：(1) 不同資訊背景的人，(2) 具有不同技術和知　識的人，(3) 各有不同觀念和想法的人等在一起工作時。 2. 團隊的大小：做決策時，理想的組成份子約5-12人，若　團隊超過20人，則應分成幾個較小的團隊。 3. 領導者的角色：一個好的團隊領導者必須接納和接受成　員的建議，且能歸納資訊以便整合、刺激討論。 243

第九章　組織文化 第二節　群體行為一、群體的概念 (一) 群體的定義　　所謂群體是兩個或兩個以上的人為達成共同目標，而相互依賴及互動的結合，其與團隊的差異如前表9-1所示。 (二) 群體的型態　　依目的區分，群體可分為正式群體與非正式群體。 1. 正式群體：以直接達成固定組織目標為目的者，如各部　門和董事會等，個案提示一的 GM 品管圈群體是壽命較　長的正式群體。 2. 非正式群體：乃成員為其情感互動及每日活動等目的所　組成，社交群體是非正式群體中最平常的型態。 244

第九章　組織文化 第二節　群體行為二、群體中的個人行為 (一) 行為的構面　　圖 9-1 顯示群體中幾種不同的行為，縱軸由低到高代表社會行為，橫軸由低到高代表工作行為。 (二) 行為中的角色型態　　藉著分析社會行為和工作行為可以得到四個極端的角色，即社會專家(social specialists)、明星 (stars)、技術專家 (technical specialists) 和私利者(underchosen)。從圖 9-1 可以看出許多人介於這四種極端角色之間，就工作導向來看群體 A 是比較無效率的，而群體 B是較有效率的。 245

第九章　組織文化 第二節　群體行為 (二) 行為中的角色型態 (續) 1. 社會專家 2. 明星 3. 技術專家 4. 私利者 246

第九章　組織文化 第二節　群體行為三、群體運作的模式　　它是喬治霍曼 (George Homans) 發展出來的，此模式具有如下幾個優點：(1) 解釋人在群體中的行為，(2) 提供診斷組織中群體運作的方法，(3) 了解影響群體運作的情境因素，(4) 建議時間改變時，群體可能發展方向。　　有關群體的運作，依霍曼系統模式包括兩大互有關連的部分如圖 9-2所示，一為內部系統，一為外部系統。 247

第九章　組織文化 第二節　群體行為 248

第九章　組織文化 第二節　群體行為 (一) 內部系統　　內部系統包含了活動 (activities)、互動 (interactions)、情緒 (sentiments)、規範 (norms) 和群體社會結構 (social structure) 等因素，這五個因素是有交互關聯且相互影響。如個案提示四的南海公司李四總領班在上夜班時，常在吃飯時間與其班內同仁一起用餐，並提供自己從家裡帶來的雞湯，一方面讓其屬下感受組織的溫馨，一方面在閒談中聽取部屬對操作或管理的意見，或藉此轉達上級的交付任務。 1. 活動；2. 互動；3. 情緒；4. 規範；5. 社會結構 249

第九章　組織文化 第二節　群體行為 (二) 外部系統　　外部系統存在於群體形成前、後的外在情況，包括管理者領導型態、技術的使用、成員的價值觀和組織結構等，圖 9-2 整理出群體運作模式，它顯示出外部系統影響到內部系統的發展，而內部系統又直接影響到組織的績效。上述這些效果又對外部系統提供回饋，此回饋可能又會造成內部系統的修正。如個案提示四的南海石油公司，因面對外在環保運動及工會力量的抬頭，其內部的管理方式也隨之改變，如改善待遇、福利措施，並尊重員工的意見溝通。 250

第九章　組織文化 第二節　群體行為 (三) 管理涵義　　在群體運作模式中的管理涵義主要有員工的自由、內外部系統的診斷，以及建設性規範的激勵。 1. 員工自由：企業工作群體中的員工在其工作上若能允許　有部分的自由，即他們將會更努力的來達成目標；否則　反之。 2. 內外系統的診斷：管理者可以藉著診斷內外部系統來瞭　解和預測群體的活動，並提供一個智慧的圖形對建議群　體中的期望行為有所幫助。 3. 規範的激勵：管理者可以提供有效的領導作風，藉著激　勵群體規範來達成組織的目標，如群體的生產力。 251

第九章　組織文化 第三節　組織文化一、組織文化的概念 (一) 組織文化的定義　　所謂「組織文化」一詞，史遷 (E. H. Schein) 將其定義為「某一群體在解決外部適應與內部整合的問題時，所學得的一套共享的基本假設」；歐契 (W. G. Ouchi) 認為「一套象徵物、儀式及傳說，組織藉由此套方式將基本價值和信仰，傳輸給成員」。綜合以上定義，組織文化乃指組織成員所共享的基本假設、象徵物、價值觀、行為規範、管理方式及共同任務，藉由社會化的過程傳輸給成員。它會影響組織成員的行為模式，亦可以表達、加強與聯絡公司內部員工與外界的關係。 252

第九章　組織文化 第三節　組織文化 (一) 組織文化的定義 (續) 　組織文化以三種型式反應到組織裡，而建立一個主文化與數個不同單位的次文化，即 (1) 價值觀、規範和情緒；(2) 習慣、活動和互動關係；(3) 傳說、儀式、故事和典禮等。　　強勁的組織文化能夠鼓勵員工的士氣，使員工更加努力工作；但若組織有某些特別強勢的次文化存在，將會降低組織的有效性，甚至導致權力鬥爭。 253

第九章　組織文化 第三節　組織文化 (二) 組織文化的形成　　文化的形成會經歷三個階段，分別是文化的創造 (creation)、文化的深植 (embedding) 以及文化的增強 (reinforcement)；並將其內容分為三種不同的層次，即人為飾物層次、外顯價值層次以及基本假設層次。人為飾物層次是組織文化的最低層，而基本假設層次位居組織文化的最深層，居於中間部分則為外顯價值層。 1. 人為飾物層次：是組織文化的最低層，易觀察卻不易　解讀，亦是組織溝通符號的具體表現； 2. 基本假設層次：是組織文化的精華部分； 3. 外顯價值層次：屬於意識上的更高層次。 254

第九章　組織文化 第三節　組織文化 (三) 組織文化的功能　　文化可增進人們對組織的向心力，但也可能是變革的阻力。葛洛夫(Edwin A. Gerolff) 曾言，文化可視為一項資產或負債；就資產而言，文化是建立承諾與組織延續的重要來源；就負債而言，文化就是抗拒變革與僵化的來源，具有它正面的功能與負面的功能。　　另外，就正面的功能而言，組織文化可以使組織成員共享彙整的價值觀，進而對組織產生認同感，而可以規範成員的行為；就負面的功能而言，易造成創新的阻礙及整合的困難，導致效能降低。 255

第九章　組織文化 第三節　組織文化二、組織文化的型態　　依據組織控制的程度和焦點的構面區分，組織文化可分為如圖9-3 所示之四種型態，即家族文化、官僚文化、企業文化及市場文化。 256

第九章　組織文化 第三節　組織文化 (一) 官僚文化　　組織內的員工擁有正式的價值觀，標準化的運作過程以及階層式的協調屬於官僚文化，又稱科層文化。員工所有的任務責任與權限都已清楚界定，如個案提示四的南海公司文化在傳統的經營上應屬於官僚文化。 (二) 家族文化　　傳統性、忠誠度、個人承諾、大規模的社會化、團隊工作、自我管理，以及社會的影響力都歸因於家族文化又稱部落文化。在這樣的文化之下，員工們對組織發展出長期的承諾，組織相對的也會對其做出長期的承諾。在此文化中，所有的成員共享對榮耀的情感，如日本的企業組織。 257

第九章　組織文化 第三節　組織文化 (三) 企業家文化　　企業文化具有高度的風險承受性、動力性及創造性，在組織內個體的創新、彈性與自由是被獎勵的，如 3M 鼓勵創新的文化。此文化通常使用於中小企業中，並且由創始者予以支持。 (四) 市場文化　　經由測量與需求目標的達成塑造了市場文化，而積極強化競爭力與利益極大化。在此文化中的個體與組織的關係是建立在契約之上，因此正式的控制是很需要的，才能使各種工作與關係持續進行。　　因此，管理者與部屬的互動，大部分來自酬賞的協商或資源分配的需求，管理的效能是依雙方長期的承諾與協助等互動的社會化過程。 258

第九章　組織文化 第三節　組織文化三、組織文化的建立與傳承　　組織文化的建立與傳承之方法很多，可藉由政策的施行，教育訓練的實施來引導成員，並透過各種活動、宣傳與儀式等方式，將管理理念與成員的價值觀等相互結合，在此列出四種，包括中心價值觀、組織的社會化、儀式與典禮及傳說與故事。這些都需要長期的堅持與培養，尤其是高階管理者的充分支持與參與，不厭其煩的教化，才能日起有功。 259

第九章　組織文化 第三節　組織文化 (一) 中心價值觀　　組織文化的中心價值觀反映企業組織中相關工作之價值與信念，又稱組織哲學觀。　　構成中心價值觀有四個要素，包括權力差距、不確定的迴避、個人主義及男性主義等。( 其內容在第二章第三節國際環境中的價值觀已詳述，請參閱。) 　　目前有多種方式可以用來發展組織共享的價值觀，組織文化的素描是其中較常用的一種。它提供一組價值觀的述句去判斷個體與組織間價值觀契合的程度，包括了彈性、適應性、創新性、承擔風險、自動自發、團隊導向，強調組織中的單一文化及尊重個人主權等。 260

第九章　組織文化 第三節　組織文化 (二) 組織社會化　　透過社會化過程，使員工個人知道組織之準則，規範與活動等的文化系統，並用規範、情緒、活動和互動四種內部影響因素來塑造員工，其塑造的有效方法即角色塑造、教導及指導，由上級管理者開始並傳送至全組織中。 (三) 典禮與儀式　　組織文化中最複雜與最難觀察的就是共享的習慣，這些習慣包括儀式與典禮等。例如大學畢業典禮就是一種活動的儀式，而典禮中的一些儀式，包括遊校園、家長致詞、貴賓致詞、獻花⋯⋯等，即構成組織文化之重要環節。 261

第九章　組織文化 第三節　組織文化 (四) 傳說與故事　　傳說乃是根據歷史的事實，加上編造出來的細節而成的故事，而故事乃是根據真實事件所寫成的。傳說和故事經由公司中的「說書者」傳播出去，藉以維繫公司的團結和引導員工來追從；如個案提示二的瓦山先生乃藉野鴨子的故事，希望公司能對那些較不服從及較願在標準化程序作業的員工能加以容忍，並激勵大家面對求新求變的環境，一同創造新的事物，且往同一方向前進。 262

第九章　組織文化 第三節　組織文化四、管理涵義 Hellriegal 等人指出下列六種管理實務，有助於管理者強化組織既有的文化：(1) 管理者對某組織管理事物的強調與評論；(2) 管理者對組織重大事件或危機的反應方式；(3) 管理者的角色示範、教導和訓練；(4) 管理者在組織獎懲系統的設計；(5) 管理者對遴選、晉升，或開除成員所採取的標準；(6) 管理者採行的儀式和典禮。 263

第九章　組織文化 第三節　組織文化四、管理涵義 (續) 　　組織的既有文化會影響組織的管理，但是現行的管理方式，亦會影響既有文化。　　另外，M. Fojt認為高明的管理者要重視兩個兩個層面的問題，即技術層面與人性層面。其中，人性層面的組織文化革新，將比組織程序的改造更為重要。此人性層面的組織文化革新須考慮如下的要素，以提升組織績效：(1) 強調管理者對部屬的充分授權；(2) 制定合理的激勵措施；(3) 強化組織文化的契合；(4) 降低組織文化變化的落差；(5) 建立順暢的溝通系統；(6) 培養成員因應環境變化的應變能力。 264

第九章　組織文化 [問題討論] 1. 您喜歡在一個具有強烈並被建立良好的組織文化之公司工　作嗎？為什麼？ 2. 您認為上層管理者應該明確的維持和改變組織文化嗎？為　什麼？ 3. 以您的個人經驗為基礎，您覺得您所歸屬的工作群體是否　有令人滿意的或無法令人滿意的績效呢？試說明之。 4. 當您進入一個新團體時，您的上司對於您與大家的情感問　題是否已妥善安排好，使您有歸屬感？在減少情感問題時　，他所採取的步驟是什麼呢？ 5. 王經理描述他的工作群體「⋯⋯相當友善、相當好、所有　的人都能和睦相處，而且在工作結束後，我們均一起去玩　桌球。」但是，根據生產記錄顯示，王經理的群體是工廠　生產力最差的一群，這是為什麼呢？ 265

第九章　組織文化 [個案討論] ◎ 重振雄風問　題 1. 假設你是公司的高階經理人，面對如此多的危機，組　織文化的重新建立該朝哪些方向？你要如何推動、落　實該公司的組織文化？ 2. 公司目前發生約十起工安事件，以往的形象已跌落谷　底；你認為公司應該如何強化社會責任，來重建公司　形象？ 266

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