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PLAN ESTRATÉGICO DEL HOSPITAL DE CRUCES 2003-2007

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PLAN ESTRATÉGICO DEL HOSPITAL DE CRUCES 2003-2007. ÍNDICE. Introducción Metodología seguida 1.- Análisis de la situación de partida Amenazas Oportunidades Fortalezas Debilidades 2.- Revisión de la Misión 3.- Definición de la Visión 4.- Revisión de los Valores

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PLAN ESTRATÉGICO DEL HOSPITAL DE CRUCES 2003-2007


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ÍNDICE

  • Introducción
  • Metodología seguida
  • 1.- Análisis de la situación de partida
    • Amenazas
    • Oportunidades
    • Fortalezas
    • Debilidades
  • 2.- Revisión de la Misión
  • 3.- Definición de la Visión
  • 4.- Revisión de los Valores
  • 5.- Despliegue de los objetivos estratégicos y pautas de actuación
  • 6.- Comunicación y revisión del Plan Estratégico
  • Anexo I Equipo de Reflexión Estratégica
  • Anexo II Equipos de Contraste y Asesoramiento
  • Anexo III Inversiones estratégicas
  • Anexo IV Cuadro de Mando Integral
  • Anexo V Contrato programa (en documento aparte)
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INTRODUCCIÓN

Se ha llevado a cabo la reflexión estratégica del Hospital de Cruces para el periodo 2003 2007 con el fin de establecer los objetivos que desea alcanzar en el citado periodo así como las líneas estratégicas y pautas de actuación que considera oportuno llevar a cabo para lograrlos.

Se basa en las directrices marcadas por Osakidetza en su Plan Estratégico 2003-2007 de forma que los objetivos establecidos a nivel particular en el Hospital de Cruces están alineados y contribuyen al logro de los objetivos generales del grupo.

Asimismo, en su elaboración se ha seguido una metodología estrechamente ligada a los principios recogidos en el Modelo EFQM de Excelencia y así queda reflejado en el presente documento.

El Modelo EFQM constituye hoy en día el referente para la gestión de Osakidetza en general y del Hospital de Cruces en particular.

La reflexión estratégica se ha realizado de manera participativa a través de dos grupos de trabajo: por un lado, el constituido por el Equipo Directivo del Hospital y por otro un equipo complementario de consulta y contraste. Los integrantes de estos grupos se recogen en los anexos I y II.

El plan se revisará y actualizará, al menos, una vez al año, con el propósito de mantenerlo vigente y de modificarlo en la medida que lo aconsejen las circunstancias cambiantes, tanto a nivel interno como del entorno.

El presente Plan Estratégico constituye el referente para la actuación de todas las personas que trabajan en el Hospital, por lo que se comunicará de manera sistemática a través de la cadena jerárquica y mediante los medios que se estimen oportunos asegurando que ha sido comprendido, asumido y aceptado por todas las personas implicadas en su ejecución.

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INFORMACIÓN INTERNA

INFORMACIÓN DEL ENTORNO

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA

REVISIÓN DE LA MISIÓN

REVISIÓN DE LOS VALORES

DAFO

MISIÓN

VALORES

CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO

VISIÓN

OBJETIVOS DE VISIÓN

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS Y PERSONAS

PAUTAS DE ACTUACIÓN Y PLANES DE ACCIÓN

METODOLOGÍA SEGUIDA (I)

  • 1.- Análisis de la situación de partida: DAFO
    • Información Interna
    • Información del Entorno
  • 2.- Revisión de la Misión
  • 3.- Revisión de los Valores
  • 4.- Definición de la Visión
  • 5.- Despliegue de Objetivos Estratégicos y Pautas de Actuación
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METODOLOGÍA SEGUIDA (II)

1.- Análisis de la situación de partida: DAFO

Como punto de partida para la reflexión estratégica se ha realizado un análisis de la situación del Hospital basado en información relevante tanto interna como de su entorno. Fruto de este análisis se han detectado las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades del Hospital.

El análisis se ha realizado con espíritu crítico y constructivo, desde un punto de vista exigente, evitando el conformismo y la autocomplacencia. Se ha pretendido resaltar aquellos aspectos que más preocupan tanto a nivel interno como externo, destacando más las áreas de mejora, traducidas en amenazas y debilidades que los elementos positivos, es decir, fortalezas y oportunidades.

2.- Revisión de la Misión

La Misión es la declaración que da respuesta a las cuestiones más trascendentales de la organización, es decir: su naturaleza, su razón de ser, los clientes a los que se dirige, los servicios que ofrece y las particularidades que distinguen su forma de actuación.

Se ha revisado y reformulado teniendo en cuenta las respuestas ofrecidas a una serie de preguntas clave planteadas como parte de la metodología así como la propia misión de Osakidetza.

Oportunidades: Aspectos externos potenciales de los que el Hospital puede obtener ventaja o beneficio para la consecución de sus objetivos.

Amenazas: Riesgos potenciales que se perciben en el entorno, aspectos que pueden afectar a las posibilidades de actuación futura del hospital o que pueden coartar su posibilidad de avance.

Fortalezas/Debilidades: Reflejan situaciones reales de la organización, en un caso favorables y en otro desfavorables, que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar los objetivos y estrategias de futuro.

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Sociedad (8)

VISIÓN

Cliente (6)

Negocio (9a)

METODOLOGÍA SEGUIDA (III)

3.- Definición de la Visión

La Visión resume las aspiraciones y los logros que desea alcanzar el Hospital en lo relativo a su negocio, a sus clientes y al entorno social en el que se desarrolla, en el periodo que abarca el presente plan, es decir, entre el año 2003 y el año 2007.

Indica dónde quiere llegar el Hospital y cuándo quiere llegar; cómo quiere verse y cómo quiere que le vean.

Se resume en una declaración clara, alcanzable, concreta, medible y motivadora.

Se es consciente de que el logro de la Visión no depende sólo de las acciones y estrategias que el Hospital lleve a cabo. Existen factores que se encuentran fuera de su alcance y que influyen en el resultado final.

No obstante, se han formulado las estrategias y se van a gestionar los medios de los que dispone el centro con el firme propósito de alcanzar la Visión planteada.

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METODOLOGÍA SEGUIDA (IV)

4.- Revisión de los Valores

Toda organización tiene unos rasgos culturales que la definen y la distinguen de otras, una manera de actuar que refleja, a nivel global, los comportamientos característicos y mayoritarios de los individuos que la componen.

Esta cultura de empresa, traducida en Valores, debe ser gestionada por los líderes de la organización y tenerse en cuenta a la hora de elegir las estrategias, planes y acciones que permitirán alcanzar la Visión establecida.

Son las personas en definitiva quienes, con su trabajo diario, contribuyen al logro de los objetivos de la organización. Los Valores condicionan sus comportamientos y actitudes influyendo en sus decisiones y en la manera en que desempeñan sus funciones.

Este concepto se hace especialmente importante en un centro hospitalario por la actividad que desarrolla, íntimamente ligada a las relaciones humanas y a la mejora de las condiciones de salud, el bien más apreciado por todos.

El Equipo de Reflexión Estratégica del Hospital de Cruces es consciente de la trascendencia de los Valores y de que la transmisión de los mismos debe partir de la Dirección y desplegarse de manera escalonada a través de toda la cadena jerárquica y de liderazgo.

LOS VALORES DE OSAKIDETZA

  • Orientación al cliente
  • Profesionalidad
  • Innovación y Mejora Continua
  • Compromiso con los objetivos
  • Orientación a resultados y eficiencia
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NEGOCIO, CLIENTE, SOCIEDAD

Visión

Objetivos Estratégicos

ESTRATE

GIA 1

ESTRATE

GIA 2

ESTRATE

GIA N

Pautas

PM

P1

P2

P3

P4

P5

Acciones

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A8

AS

METODOLOGÍA SEGUIDA (V)

5.- Despliegue de objetivos estratégicos y pautas de actuación

La Visión establece el punto de llegada. La estrategia define el camino a seguir para alcanzar la meta.

El Hospital tiene pleno dominio sobre las estrategias que ha definido y que se recogen en el presente plan. Éstas se desarrollarán empleando los medios tangibles (recursos económicos, edificios, equipos, materiales,…) e intangibles (conocimiento, información, actitudes,…) de los que dispone, a través de sus procesos y de sus personas.

Las estrategias llevan asociadas objetivos estratégicos medibles a través de indicadores a los que se les asignan metas.

Las estrategias se despliegan mediante Pautas de Actuación y Planes de Actuación que se materializan en los procesos del Hospital.

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1.- Análisis de la situación de partida: DAFO

1.1.- Análisis del entorno

  • Se lleva a cabo el análisis general del entorno y del sector reflexionando sobre los siguientes aspectos:
    • Análisis general del entorno.
      • Variables macroeconómicas
      • Variables sociales de la zona
      • Variables tecnológicas
      • Variables legales y políticas
    • Análisis del sector
      • Rivalidad general del sector
      • Amenaza de nuevos ingresos/competidores
      • Poder de negociación de los proveedores
      • Poder de negociación de los clientes

Fuentes de información para el análisis del entorno

  • Plan de Salud del Departamento de Sanidad del Gobierno Vasco
  • Plan Estratégico de Osakidetza
  • Variables económicas y sociales del entorno

1.2.- Análisis interno

Fuentes de información para el análisis interno

  • Autoevaluación EFQM
  • Memoria de actividades de 2002
  • Resultados de las encuestas de satisfacción de los clientes
  • Informe de quejas y reclamaciones
  • Para el análisis interno se consideran los siguientes aspectos:
    • Elementos tangibles
      • Rendimiento de los procesos
      • Los recursos
      • Rendimiento de los proveedores
    • Aspectos intangibles
      • Las personas. Plantilla del Hospital de Cruces
      • El sistema de gestión
      • El conocimiento
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Amenazas

  • Competencia
  • Hospitales que puedan atender o captar servicios de alta complejidad
  • Otros hospitales en la asignación de recursos por parte de Osakidetza
  • Clientes
  • Progresivo envejecimiento de la población: conlleva una reducción de las cotizaciones y aumento de la patología crónica, tratamientos más costosos e incremento de la morbilidad.
  • Mayor nivel de exigencia por parte de los pacientes y de las asociaciones
  • La confianza en el Hospital de Cruces, la facilidad de acceso al centro, el crecimiento de las infraestructuras en la zona y el hecho de ser único hospital con atención urgente de algunas patologías conllevará incremento de urgencias
  • Demandas de prestaciones no recogidas en la cartera de servicios (parto natural, etc)
  • Integración de pacientes provenientes de entidades de aseguramiento privado
  • Proveedores
  • Fusiones entre proveedores de equipos de alta tecnología. Mercado cada vez más cerrado y menos competitivo. Menor posibilidad de elección
  • Sociedad
  • Índice de costes laborales creciente repercutirá en un mayor coste de los servicios sanitarios
  • Limitación en las inversiones para cubrir las necesidades y retos futuros
  • Nivel cultural medio más elevado en la sociedad. Se dará el caso de que puestos de baja cualificación en el Hospital sean ocupados por personas de formación media o alta. Con el paso del tiempo, este hecho puede conllevar frustración en el trabajador (especialmente personal no sanitario)
  • Muy poca oferta de profesionales sanitarios en algunas especialidades
  • Escasez de MIR en algunas especialidades como: matronas, radiólogos, cardiología, oftalmología, etc..
  • Falta de adaptación o necesidad de priorización de recursos en el Hospital para cumplir todos los requisitos exigidos por las leyes y normas.
  • Los P.A.C. no reducen las urgencias banales, que acuden al hospital.
  • La atención sociosanitaria está ocupando plazas de media o larga estancia lo cual dificulta la derivación de pacientes del Hospital de Cruces a los de media o larga estancia.
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Oportunidades

  • Sociedad
  • El mercado laboral ofrece un alto número de personas con elevada cualificación tanto general como especializada. Ello permite conseguir un mayor grado de especialización en el Hospital. (Urgencias Pediatría, Urgencias Generales, etc)
  • La legislación ofrece la oportunidad de mejorar la calidad del servicio que se presta a los pacientes así como a los trabajadores (protección radiológica, protección de datos, prevención, ley 41/2003 de consentimiento y autonomía del paciente, etc)
  • Clientes
  • Aumento de la demanda de servicios de alta complejidad y calidad
  • Los pacientes acuden con más información, normalmente facilitada por las asociaciones de pacientes. Esto supone un estímulo para el Hospital de cara a alcanzar mayores retos y a aplicar la mejora continua.
  • Utilización creciente de Internet como herramienta de acceso a información
  • Existencia de guías de práctica clínica que permiten la participación de los usuarios, familiares y asociaciones de pacientes en la gestión hospitalaria
  • Alianzas y colaboraciones
  • Interés en líneas de trabajo entre Comarcas y Atención especializada
  • Proveedores dispuestos a aportar alianzas con el Hospital (formación, investigación)
  • Interés en favorecer alianzas con centros universitarios públicos y privados, fundamentalmente UPV, Universidad de Deusto
  • Establecer líneas de coordinación entre servicios asistenciales de varios hospitales (laboratorio, radiología intervencionista, hemodinámica, etc)
  • El contrato programa posibilita el aumento de los servicios de referencia. Desarrollo del área de calidad como impulsor para aprovechar esta oportunidad.
  • Aparición de las nuevas tecnologías como: Cirugía No Invasiva, Telemedicina (incluyendo digitalización), etc…
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Fortalezas

  • Recursos
  • En la actualidad se cuenta con buenos medios técnicos y tecnológicos con un adecuado mantenimiento de edificios e instalaciones.
  • Buena dotación de quirófanos.
  • Buena infraestructura y dotación de las nuevas áreas críticas.
  • Equilibrio presupuestario. Financiación básica asegurada.
  • Proveedores
  • Buena calidad de los suministros de material sanitario, consumibles y fungibles favorecida por la línea estratégica de contratación de proveedores con sistemas de calidad certificados.
  • Personas
  • Personal con alta cualificación técnica y experiencia profesional que realiza adecuadamente su actividad diaria. Disposición de algunos de ellos para liderar la implantación de avances tecnológicos.
  • Buena valoración del personal por parte de los pacientes, tanto en el aspecto técnico como en el trato humano.
  • Consolidación del programa MIR, que permite contar con médicos residentes y matronas.
  • Protocolos de movilidad interna, listas específicas, promoción en personal sanitario.
  • Procesos y Sistema
  • Progresivo desarrollo de nuevas alternativas a la hospitalización
  • El Hospital de Cruces presenta una amplia gama de servicios asistenciales y es hospital de referencia en cartera asistencial (s/lista)
  • Existencia de un marco regulador como es el Contrato Programa
  • Sistema de control de los procesos mediante indicadores básicos
  • Se dispone de un potente sistema de información para la gestión de los procesos.
  • Sistemas de gestión de apoyo sólidamente establecidos (gestión financiera, recursos humanos, servicios generales, etc)
  • El Hospital cuenta con una Unidad propia de Investigación
  • El Hospital cuenta con una excelente biblioteca.
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Debilidades

  • Los Recursos
  • Ausencia de plan tecnológico. Recursos financieros limitados para renovación parque tecnológico e incorporación de técnicas-tecnologías nuevas
  • Limitación de espacios en áreas asistenciales y no asistenciales
  • Ausencia de un plan funcional de atención al paciente cardiovascular
  • Falta de unificación respecto a la asistencia oncológica
  • Posibilidad de mejorar el aprovechamiento de algunos medios (por ejemplo los necesarios para pruebas complementarias, rayos, hemodinámica)

Proveedores y Aliados

  • Total dependencia de proveedores (únicos) de equipos de alta tecnología, tanto en suministro como en mantenimiento
  • Mala respuesta de estos proveedores especialmente en cuanto al servicio de mantenimiento.
  • Disminución de la autonomía de gestión de compra (farmacia, alta tecnología, contratos centralizados desde Osakidetza). Elevada presión comercial sobre los facultativos. Faltan informes de análisis coste/beneficio.
  • Escasa operatividad en la relación con hospitales de media y larga estancia y comarcas de atención primaria. Dificultad en establecer protocolos de derivación y técnicas diagnósticas.
  • Escasa cultura en negociación de objetivos económicos en servicios asistenciales.Personas
  • Insuficiente sentimiento de pertenencia a la organización por parte del personal y de identificación con los objetivos del Hospital. Ello se refleja en una discreta implicación en el proyecto del Hospital y en las actividades de mejora.
  • Rigidez en la selección, contratación, incentivación y diferenciación del personal.
  • Alta presión asistencial
  • Excesiva dependencia de personas concretas para algunas tareas determinadas.
  • Baja capacidad para incorporar, captar o incentivar a personas clave
  • Bajo grado de euskaldunización por parte del personal del Hospital
  • Desarrollo incompleto de los programas formativos. Ausencia de un programa de formación continuada en algunos servicios
  • La no discriminación en la oferta de servicios asistenciales dificulta la especialización en servicios de alto valor añadido
  • En el momento actual, escasa motivación en los profesionales por falta de desarrollo de carrera profesional
  • Elevado nivel de absentismo

Sistema de Gestión

  • Ineficiencias de tipo económico derivadas de varias fuentes:- Medicina defensiva: aumenta el gasto sin mejorar la calidad del servicio- Desconocimiento, por parte del personal, de las repercusiones en costes de algunas actividades (actividad no contratada en Contrato Programa, población no cubierta) La autonomía de gestión iniciada en las organizaciones de servicios no ha conseguido desarrollar todo su potencial.
  • Insuficiente grado de implantación del modelo de Gestión Clínica. Escaso desarrollo de la L.O.S.
  • Escaso desarrollo de protocolos consensuados y guías de práctica clínica
  • Baja operatividad de los procesos transversales interservicios lo que reduce su eficacia y eficiencia
  • Insuficiente despliegue del conocimiento de las herramientas de codificación desde el Sº de Documentación a los SS Asistenciales
  • Falta de sistemas de codificación específicos para procesos ambulatorizados (C.M.A., Hospital de día, Urgencias, Consultas, Radiología intervencionista,…)
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2.- Revisión de la Misión (I)

  • ¿ A qué se dedica nuestra Organización?/ ¿Qué actividades realiza?
  • Prestar asistencia sanitaria pública especializada
  • Régimen de hospitalización y ambulatorio
  • Docencia (pregrado)
  • Formación especializada (Postgrado)
  • Investigación básica (no tiene reflejo en asistencia directa)
  • Investigación clínica
  • ¿Cuáles son los aspectos que no entran a formar parte de su actividad?
  • Asistencia primaria
  • Investigación farmacológica
  • Labores de salud pública (prevención)
  • Tratamientos sin enfermedad
  • Asistencia a pacientes de media/larga estancia
  • Por extensión, tratamientos no incluidos en la cartera de servicios

¿Cuáles son nuestros clientes? / ¿A qué tipología de clientes nos dirigimos?

  • Población de la comarca Uribe y Ezkerraldea
  • Todos aquellos ciudadanos de la CAPV y extracomunitarios en los servicios de referencia que determina el Departamento de Sanidad
  • Familiares y acompañantes, como usuarios de servicios no sanitarios.
  • Alumnos de Medicina y de Enfermería de la UPV
  • Alumnos de Formación Profesional
  • MIR de las especialidades con las que tenemos acreditada docencia con el Ministerio de Educación.
  • Sociedad como beneficiario de las conclusiones de la investigación básica y clínica
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2.- Revisión de la Misión (II)

¿Qué necesidades de nuestros clientes satisfacemos?

  • Diagnóstico y tratamiento de la enfermedad, incluida la información al paciente (por legislación) tanto en el aspecto sanitario como en el no sanitario.
  • Colaborar en los programas de prevención específicos del Departamento (screening de sordera, de mama, metabolopatías,...)
  • Necesidades formativas
  • Necesidades de progreso de la sociedad
  • ¿Cuál es nuestro activo estratégico? ¿Qué nos hace diferentes del resto de los Centros Hospitalarios?
  • Hospital terciario de referencia en determinadas patologías
  • Volumen asistencial
  • Capacidad tecnológica y técnica de los profesionales. Potencial de innovación.
  • Ubicación y buenas comunicaciones
  • Labor docente. Potencial en investigación
  • Hospital público integrado en Osakidetza-Servicio Vasco de Salud
  • ¿Cómo satisfacemos las necesidades de nuestros clientes? ¿Cómo prestamos nuestros servicios?
  • Teniendo al paciente como eje y objetivo de nuestra actividad, bajo los principios de Calidad, Equidad, y Efectividad
  • Buscando la máxima eficiencia en el uso de nuestros recursos
  • Respetando las creencias y los valores humanos y éticos
  • Persiguiendo el desarrollo y participación activa de las personas (trabajadores)
  • Apostando por la Innovación y desarrollo tecnológico así como gestión activa del conocimiento
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2.- Revisión de la Misión (III)

  • Del análisis anterior se llega a la siguiente declaración
  • MISIÓN DEL HOSPITAL DE CRUCES
  • El Hospital de Cruces es un hospital público terciario y docente integrado en Osakidetza-Servicio Vasco de Salud que tiene como Misión:
    • La prestación de asistencia sanitaria pública especializada a los ciudadanos de las comarcas Uribe y Enkarterri-Ezkerraldea, así como al resto de la CAPV y de otras Comunidades Autónomas, en los servicios de referencia que determina el Departamento de Sanidad y, con carácter universal, la atención urgente
    • La docencia pregrado, la formación especializada y la investigación
  • Esta Misión la desarrollamos:
    • Con el paciente como centro de toda nuestra actividad
    • Bajo los principios de equidad, eficiencia y calidad
    • Respetando los valores éticos y humanos
    • Utilizando la tecnología más efectiva y avanzada
    • Potenciando el desarrollo de los profesionales y su implicación en la mejora continua
    • Protegiendo la seguridad y salud de los trabajadores.
    • En coordinación con los servicios de atención primaria y con otros centros sanitarios
    • Facilitando y aplicando los programas de pregrado y formación especializada
    • Impulsando nuestra investigación propia en coordinación con el Departamento de Sanidad.
  • Con ello aspiramos a conseguir la mejora del nivel de salud de la población asistida y la satisfacción de nuestros pacientes y trabajadores, contribuyendo al desarrollo de nuestra Comunidad
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3.- Definición de la Visión (I)

La Visión debe ser compartida por todas las personas que trabajan en el Hospital y por el resto de grupos de interés que contribuyen de alguna manera al logro de los objetivos planteados.

Se concreta en objetivos específicos por cada una de las perspectivas que aborda, es decir, negocio, cliente y sociedad. Estos objetivos son medibles y controlables mediante los indicadores que llevan asociados y las metas cuantificadas que se han establecido.

Objetivos bajo la perspectiva del Negocio

N1.- Aumentar el número de servicios y procesos de referencia

N2.- Mejorar la calidad de la actividad docente

N3.- Desarrollar/potenciar la actividad investigadora

N4.- Mejorar la Calidad Técnica de los procesos (Eficacia y Efectividad) (Anexo CP)

N5.- Mejorar la Eficiencia en el uso de recursos

N6.- Mejorar la accesibilidad en Lista de Espera Quirúrgica

N7.- Mejorar la accesibilidad en Consultas Externas

N8.- Disminuir la Lista de espera en pruebas complementarias

N9.- Aumentar la seguridad de los pacientes, de los trabajadores y del entorno social

Relación con el Modelo EFQM

La componente de Visión bajo la perspectiva del Negocio corresponde al subcriterio 9a del Modelo EFQM de Excelencia: Resultados Clave del Rendimiento de la Organización

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3.- Definición de la Visión (II)

Objetivos bajo la perspectiva del Cliente

C1.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con la accesibilidad

C2.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el trato humano y la información recibida

C3.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con la calidad técnica

C4.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el dolor

C5.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el confort

C6.- Aumentar la satisfacción de los MIR con la formación recibida

Relación con el Modelo EFQM

La componente de Visión bajo la perspectiva del Cliente corresponde al criterio 6 del Modelo EFQM de Excelencia: Resultados en los Clientes

Objetivos bajo la perspectiva de la Sociedad

S1.- Ser reconocidos como un Hospital de prestigio en la CAPV y a nivel estatal en el área asistencial

S2.- Contribuir a la mejora del medio ambiente y al desarrollo sostenible del planeta

S3.- Ser reconocidos como Hospital de prestigio en el campo académico e investigador en los ámbitos público y privado

S4.- Ser reconocido por las asociaciones de pacientes, ONG’s y otras organizaciones como un Hospital comprometido con la sociedad, proactivo y solidario

Relación con el Modelo EFQM

La componente de Visión bajo la perspectiva la Sociedad corresponde al criterio 8 del Modelo EFQM de Excelencia: Resultados en la Sociedad

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3.- Definición de la Visión (III)

A partir de los objetivos que se desean lograr en las perspectivas de Negocio, Cliente y Sociedad, se redacta la siguiente declaración de Visión

VISIÓN 2007 DEL HOSPITAL DE CRUCES

Aspiramos a ser reconocidos por nuestros clientes y por la sociedad tanto por la calidad de nuestros servicios asistenciales como por nuestro trato humano y por ser un centro excelente en docencia, formación continuada e investigación.

Asimismo, queremos ser un centro hospitalario de referencia en líneas de trabajo y/o procesos asistenciales de alta complejidad, ampliando nuestra cartera de servicios en la CAPV.

La Visión resume los objetivos particulares que se desea alcanzar a nivel de Negocio, Cliente y Sociedad.

Debe ser comunicada a todos los grupos de interés que pueden tener influencia sobre ella, para que la entiendan, la asuman y la compartan.

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4.- Revisión de los Valores (I)

Despliegue de los Valores de Osakidetza en el Hospital de Cruces

  • Orientación al Cliente
    • Trato humano al Cliente
    • Respeto
    • Empatía: Capacidad para comprender la situación del cliente, ponerse en su lugar y obrar en consecuencia
    • Facilidad para comunicar o informar: considerando el nivel cultural y la situación emocional del interlocutor
    • Educación: en las formas, en el trato, en el saludo, en el lenguaje, en el vestido, etc.
  • Profesionalidad
    • Afán por aprender: deseo de ampliar conocimientos
    • Competencia profesional: capacidad para desarrollar con eficacia el trabajo encomendado
    • Vocación: Orgullo por la profesión
  • Innovación y Mejora Continua
    • Iniciativa: creatividad, capacidad para generar ideas, manifestarlas e implantarlas
    • Apertura al cambio: voluntad de adaptación a las nuevas circunstancias, modificando hábitos y conductas
    • Cooperación: Disposición para el trabajo en equipo, compartiendo objetivos, recursos y conocimientos
  • Compromiso con los objetivos
    • Responsabilidad: capacidad para asumir y cumplir las tareas encomendadas y los objetivos marcados
    • Disciplina: Rigor en el cumplimiento de las normas, las pautas y las instrucciones establecidas
  • Orientación a resultados y eficiencia
    • Eficiencia en el uso de recursos: Emplear los recursos estrictamente necesarios, sin escatimar los medios que hagan falta pero sin cometer excesos que generen desplifarro
  • Orgullo de pertenecer al Hospital de Cruces
    • Identificación con la Misión, la Visión y las Estrategias del Hospital
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4.- Revisión de los Valores (II)

Se ha evaluado de manera subjetiva, aunque se considera que con suficiente aproximación, el nivel actual de integración de los valores del Hospital de Cruces en los siguientes colectivos: Personal Médico, Personal Sanitario no facultativo y Personal No Sanitario.

Asimismo, se ha definido el objetivo deseado en 2007.

Los niveles establecidos son: A=Alto, M=Medio y B=Bajo

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5.- Despliegue de objetivos estratégicos y pautas de actuación

La consecución de los objetivos de la Visión se logra mediante el planteamiento de estrategias que afectan a los procesos internos del Hospital (activos tangibles) y al conocimiento, experiencia y actitud de las personas (elementos intangibles)

Las estrategias se despliegan a través de los procesos de la organización y se materializan en la actividad diaria de todas las personas que intervienen en su ejecución.

Como eslabón de enlace entre las estrategias y las acciones se sitúan las pautas de actuación, que orientan a los equipos de proceso y de servicio para la definición y ejecución de acciones de mejora orientadas al logro de las estrategias.

A continuación se detallan las estrategias asociadas a cada objetivo de Visión así como un primer avance de las Pautas de Actuación que serán revisadas y completadas por los equipos de proceso.

Para cada indicador se han establecido metas a largo plazo (2007) y sus correspondientes para el año en curso (2003)

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6.- Comunicación y revisión del Plan Estratégico

  • Comunicación
  • El Equipo Directivo del Hospital de Cruces presentará el Plan Estratégico a la Dirección General de Osakidetza para su aprobación. Una vez aprobado, se comunicará a las personas implicadas en su ejecución a través de los siguientes medios:
  • Presentación general del Plan Estratégico por parte del Equipo Directivo a los jefes de servicios y a los responsables sanitarios y no sanitarios del Hospital.
  • Despliegue al resto del personal a través de reuniones mantenidas entre los distintos responsables y sus colaboradores para comunicar los contenidos del Plan así como los objetivos particulares de cada área o servicio.
  • Difusión del Plan a través de la página web del Hospital para ponerlo a disposición de quienes voluntariamente deseen consultarlo
  • Publicación de reseñas informativas sobre este tema en el Boletín Informativo del Hospital.
  • Revisión
  • El Plan Estratégico será revisado y actualizado por el Equipo de Reflexión Estratégica al menos una vez al año. Se revisará el grado de cumplimiento del plan, se estudiarán las fuentes de información y se analizarán las circunstancias que puedan aconsejar un cambio de objetivos, de estrategias o de acciones. En la revisión anual se plantearán las metas para el ejercicio siguiente y se renovarán las acciones a llevar a cabo, poniéndose al día el CMI.
  • Asimismo, el Plan se revisará siempre que se produzca alguna alteración importante, bien interna o bien del entorno que pueda repercutir de manera apreciable en los contenidos del mismo.
  • Los cambios se comunicarán de manera oportuna a todos los afectados.
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Anexo I Equipo de Reflexión Estratégica

Equipo de Reflexión Estratégica

Gloria Quesada Menéndez Directora Gerente

Michol González Torres Directora Médico

Maite Barrena Sarachaga Directora de Enfermería

Juana Fernández Refoyo Directora de Personal

Iñaki Unzaga Basauri Director de Gestión Económica

Julen Ballestero Zárraga Subdirector de Servicios Quirúrgicos

Adela Olascoaga Arrate Subdirectora Servicios Médicos

Mª Luz del Valle Ortega Subdirectora Servicios Generales Clínicos

Emilio Anero Calvo Subdirector Servicios Generales

Martín Begoña Oleaga Subdirector de Organización y Sistemas

Javier Pedrosa Rodero Subdirector de Personal

José Margüello Amblar Jefe Sección Unidad de Calidad

José A. San Sebastián Domínguez Adjunto a Unidad de Calidad

Mª Luisa Arteagoitia González en su etapa como Subdirectora de Servicios Quirúrgicos

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Anexo II Equipos de Contraste y Asesoramiento

Equipo de Contraste

Fco. Javier Rodríguez-Escudero Obstetricia - Ginecología

Guillermo López Vivanco Oncología Médica

Koldo Pérdigo Bilbao Cirugía General “B”

José I. Barrenetxea Benguria Cardiología

Luis Larrea Bilbao Radiodiagnóstico

Pablo Uriarte Astarloa U. B. Preventiva y Salud Laboral

Javier Benito Fernández Urgencias de Pediatría

Javier Pilar Orive Intensivos de Pediatría

Jesús M. Morán Barrios Investigación y Docencia

José I. Pijoan Zubizarreta Epidemiología Clínica

Felisa Fernández Gutiérrez Subdirectora de D. Enfermería

Clara Marlasca Pereda Supervisora Patología Resp. (2ª D)

Equipo de Asesoramiento

José Antonio Calvo Maguregi Soluziona Calidad y Medio Ambiente

Mikel Mugika Orellana Soluziona Calidad y Medio Ambiente

Javier de la Peña Aranguren Soluziona Calidad y Medio Ambiente