Развитие производственной системы ОАО «КАМАЗ» Development of KAMAZ Production System

ОАО «КАМАЗ» KAMAZ OJSC Развитие производственной системыОАО «КАМАЗ» Development of KAMAZ Production System Елена Кропотина, Директор по эксплуатации ж/д транспорта ООО «Промжелдортранс – Сервис» (ОАО «КАМАЗ») Elena Kropotina, Director, Railway Transport Operation, OOO «Promzheldortrans - Service» (OJSC «KAMAZ»)

ОАО «КАМАЗ» Информация о предприятии - Доля на российском рынке в 2012 году – 33,7% - Более 30 моделей и 1500 модификаций а/м - 194 сервисных центра и свыше 190 дилеров - Экспорт автомобилей в 83 страны мира - Премия правительства РФ в области качества - 13 раз признан «Лучшим российским экспортером» - Одиннадцатикратный победитель ралли «Париж-Дакар» 2

ОАО «КАМАЗ» Определение Производственной системы КАМАЗ 3

ОАО «КАМАЗ» Декларация о «Производственной системе КАМАЗ» 4

ОАО «КАМАЗ» ИСТОРИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ КАМАЗ 2012 • Реализация проекта «Маяк» на АвЗ. • Переосмысление и распространение опыта проекта «Маяк» на заводы ОАО «КАМАЗ». • Развитие PSK в офисных процессах. 2011 • Начало работы по реализации совместного проекта со стратегическим партнером «Daimler» «Синхронизация потока изготовления грузового автомобиля». • Реализация совместного проекта ОАО «РЖД», ОАО «Северсталь» и ОАО «КАМАЗ» 2010 • Интеграция PSK (КАМАЗ) и TOS(Daimler). Старт проекта «Маяк» • Начало подготовки консультантов по PSK. • Включение в PSK поставщиков и сервисные центры 2009 2008 2007 • Создание 106 эталон-ных участков • Открытие совместных проектов с «Даймлер» 2006 • Принятие единых кор-поративных целей и дек-ларации «ПСК». • Изучение опыта «ГАЗ» • Создание 4 эталонных участков корпоратив-ного уровня • Внедрения отдельных инструмен-тов «БП». • Получение первых результатов от «БП» • Обучение руководства КАМАЗа по курсу «Лидер-ство» • Создание КРПС 5

ОАО «КАМАЗ» Эволюция внедрения Lean Потенциал Lean Текущий уровень развития Lean в ОАО КАМАЗ 7-10 лет 5-7 лет 3-5 лет 1-2 года Фазыэволюции -Внедрение Лин- инструментов -Процессы частично определены (примерно 40%) -Результаты процессов нестабильны - Процессы определены (примерно 60%) - В основном результаты процессов постоянные - Внедрены стандарты - Процессы определены (примерно 80%) - Результаты процессов постоянные и стабильные - Результаты процессов могут быть выражены в КPIs - Повсеместно определены процессы - KPI‘s имеют длительный положительный тренд 6

ОАО «КАМАЗ» Обучение топ- менеджеров ОАО «КАМАЗ» на «Фабрике имитации процессов» Daimler AG Оптимизация процесса сборки турбокомпрессора с применением инструментов «Бережливого производства». 7

ОАО «КАМАЗ» Обучение инструментам, методам и принципам Lean • Региональный институт передовых технологий и бизнеса проводит обучение работников ОАО «КАМАЗ» • Тренинг-центр «PSK» ОАО «КАМАЗ» (Фабрика процессов) обучает руководителей ОАО «КАМАЗ» всех уровней управления • Межрегиональная общественная организация по развитию производственных систем (МОО Лин) осуществляет обучение представителей предприятий РТ и России • Lean –клуб проводит регулярное обучение - работников ОАО «КАМАЗ» - представителей предприятий малого и среднего бизнеса города Тренинг-центр «PSK»ОАО «КАМАЗ» 8

ОАО «КАМАЗ» Схема взаимодействия ОАО «КАМАЗ», Daimler AG,Lean Coaching Ltd Соглашение о технической поддержке Практический обмен опытом, обучение Соглашение о реализации проекта «TOS – Маяк в ОАО КАМАЗ» Реализация проектов «TOS – Маяк» на заводах компании Даймлер АГ “LC” Коучинг и методологическая поддержка Коучинг и методологическая поддержка Lean Coaching 9

ОАО «КАМАЗ» • В сентябре 2010 года состоялось торжественное открытие совместного проекта «Маяк» с участием ОАО «КАМАЗ», DaimlerAGи «Lean Coaching Ltd» 10

БЛОК ПЕРВОГО ЗАМЕСТИТЕЛЯ ГД – ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО ДИРЕКТОРА Интеграция производственных систем ОАО КАМАЗ и Даймлер АГ Цели проекта Маяк • 4. Внедрение стандартов TOS • Стандарты принципов сборки и логистики • Стандартные рабочие инструкции для производства, логистики и контроля качества • 1. Качество • Внедрение петель качества • Внедрение Концепции Лидер Команды • Внедрение Стоп – Качество, Качество -Тревога • Снижение количества доработок (по сборке) собранных автомобилей на 50%. • 2. Время • Обеспечить выравнивание процесса выпуска продукции на ГСК1, ГСК2 (ЦКиСА), КСК, цех производства мостов с отклонением ±10% • Сбалансированные в соответствии с тактом заказчика конвейеры сборки мостов, кабин, автомобилей. • Стандарт SFM(Shop Floor Management - управление из места создания ценности) • 3. Издержки • Повысить производительность труда на 20% • Обеспечить возможность сборки на ГСК 1 в 2012 году 48100 автомобилей 11

ОАО «КАМАЗ» Проект «Маяк». Направление «Качество». Оценка качества продукции с точки зрения потребителя (АРА) Определены KPI и утверждены методикирасчета DPU/DPV, FTT и APA. Оборудованы 16 «ворот качества» на всех участках проекта. Организована работа поста APA (аудит глазами потребителя). С начала проекта DPV (дефекты на 1 грузовик) снижен на 35%, АРА снижен на 25 %. БЫЛО СТАЛО 1 В НЕДЕЛЮ 1 В СМЕНУ Ворота Качества №1 июль / 2009 12 ПН. ВТ. СР. ЧТ. ПТ.

ОАО «КАМАЗ» Проект «Маяк». Направление «Логистика». 14 стандартных принципов логистики Daimler • Проведено обучение по формированию SWI иприменению 14 стандартных принципов логистики Daimler . • Разработаны новые оптимальные маршруты доставки, оптимальные планировки складов , листы А3 решения проблем. • Продолжается внедрение концепции внутренней логистики «Доставка до сборочной позиции». Снижены запасы в зоне проекта на 204 млн.р. Лист А3 планирование оптимальных маршрутов Стандартная операционная карта для логистики 13

ОАО «КАМАЗ» Проект «Маяк». Направление «Гемба». • На ГСК 1, 2,ЦСМ, КСК проведен анализ выполнения более 3 тыс. операций, для сокращения такта с 540 сек. до 240сек. • Более 940 работников прошло обучение инструментам бережливого производства и их использованию. • Проведено выравнивание выполняемых операций. ГСК-1 готов к работе с новым тактом 240 сек. Yamazumi -240с Yamazumi -540с Доска Kaizen Было Стало Yamazumi -540с 540s 14 Yamazumi -240s 240s

ОАО «КАМАЗ» Проект «Маяк».Направление «SFM». Разработаны , внедрены и визуализированы ключевые KPI по SQDCM В информационных центрах SFM проводятся совещания, на которых руководители контролируют состояние KPI, структурированных по SQDCM, обсуждают проблемы и меры по их решению. Разработана и внедряется новая организационная структура АВЗ с нормой управляемости в бригадах 1:10. Было Стало SQDCM + производительность в 2,5 раза Результаты изменения оргструктуры: Высвобождение персонала ГСК1+ГСК2 -10%, - 70 человек, 15

ОАО «КАМАЗ» • С апреля 2012 года по апрель 2013 года • реализован совместный проект с участием ОАО «Северсталь», ОАО «РЖД», ОАО «КАМАЗ» • «Создание эталонной системы доставки металлопроката с ОАО «Северсталь» на фронт выгрузки ОАО «КАМАЗ». • В ходе реализации проекта были достигнуты следующие результаты: • Снижение потерь в процессе доставки металлопроката в 2 раза • Наличие эталонной, стандартизированной системы процесса доставки металлопроката • Сокращено время поставок с 17 до 9 суток • Экономический эффект составил более 5 млн. рублей. 16

ОАО «КАМАЗ» Итоги развития PSK с 2006 по 2013 г.г. 17

ОАО «КАМАЗ» Развитие Lean в ОАО «КАМАЗ» Главный сборочный конвейер - 1 2007 год 2012 год 18

ОАО «КАМАЗ» Развитие Lean в ОАО «КАМАЗ» Конвейер сборки кабин 2007 год 2012 год 19

ОАО «КАМАЗ» Спасибо за внимание!

Развитие производственной системы ОАО «КАМАЗ» Development of KAMAZ Production System