創新與技術商業化

1. 創新與技術商業化

2. 基礎 研究 應用 研究 產品 構想 產品 開發 生產 行銷 形成社 會需要 圖a　技術推動的創新過程 基礎研究 應用研究 市場需求 產品構想 產品開發 生　產 行　銷 圖b　市場推動的創新過程

3. Market Lead customers Engineering Marketing Diagram of the Critical Elements of the New Product Development process Value Management Manufacturing

4. 影響技術與產品開發成功的重要因素 • 如何促動市場需求或與市場需求相結合 • 新產品開發程序與專案管理 • 如何確定後續商業化的可行性與爭取持續的資金投入 • 產品驗證 (α Test) • 產品測試 (β Test)

5. 技術商業化的過程 新技術價值建立的過程 3. 育成 5. 展示 7. 推廣 9. 衍生 1. 構想 2. 激發 興趣與 爭取支持 4. 為技術 示範調 動資源 6. 調動 市場 要素 8. 發展 經營 模式 推進新技術價值建立的介面資源

6. 新技術商業化的過程 • 構想階段：將技術與市場結合起來，發掘技術潛在的市場商機，並形成技術商品化的構想。 • 推廣促銷前述技術商品化的構想，引發興趣與支持，並進而獲取進一步商業化所需要的各項資源。 • 育成階段：進行商業化之可行性分析，將新技術或新產品原型構想開發出來。 • 為技術展示調動資源， 完成產品原型，並進行各項零件與工程可行性的測試（α測試） • 展示階段：進行推廣與示範，以爭取進一步改進新技術產品以及開發製程所需要的資源 。（β測試）

7. 與市場關係人緊密合作，調動市場要素，為進佔市場做好準備。與市場關係人緊密合作，調動市場要素，為進佔市場做好準備。 • 推廣階段：爭取市場關鍵顧客的支持，進行市場可行性的測試，以展現市場效益。 • 選擇適當的經營模式，並獲得經營所需要的資源與展開行動。 • 衍生階段：持續開發新技術與推動衍生產品，並擴大營運規模，以確保新技術商品化的最終成功。

8. 影響技術商業化成功之重要因素(IBM實驗室的經驗)影響技術商業化成功之重要因素(IBM實驗室的經驗) • 技術的知曉性 • 技術與現有產品線之關係 • 技術可行性與市場風險 • 技術成長曲線所可能帶動的市場潛力 • 推動技術商業化的有力人士 • 競爭因素與合作聯盟

9. 菲利浦電子推動技術商業化的經驗 它擁有15000位高水準的科學家與經驗豐富的研究人員，分佈在全球各地的13個實驗室中，獲得超過65000個技術專利 • 實驗式的研究經費有2/3將由各產品事業部門來支付，只有1/3來自於總公司的直接編列。 • 設置業務發展長（CDO）的新職務，進駐到菲利浦的全球實驗室中。 • 發展市場導向的研發績效評估指標，採取以產品的市場獲利機會大小做為研發經費配置的主要依據。

10. 技術創新成果的三種商業化戰略 • 為企業內各事業部所使用； • 對外出售或技術授權； • 使用技術創新成果來開發新事業。

11. Lucent 設立NVGs的案例如何將Bell Lab 研究成果商業化 • 貝爾實驗室（Bell Labs）曾經是美國最重要的工業科技研究重鎮，它不但發明電晶體等重要科技，同時也產生了許多位的諾貝爾獎得主。在1980年代AT&T解體後，長途電話部門獨立成為Lucent Technologies，並接收貝爾實驗室大部分的研究人員與資產。 • Lucent Technologies為使貝爾實驗室（Bell Labs）的研發成果能夠充分的被利用，因此成立新事業開發部（New Ventures Groups, NVGs）。

12. NVGs的功能Creating New Ventures out of Internal Technologies • 當實驗室的研發成果無法為公司內其他事業部所採用，這時NVGs就會介入於評估新技術的潛在市場價值，並協助推動技術商業化。 • Lucent Technologies設置NVGs的目的，就是為使研發成果的價值能夠最大化，不但有助於公司經由新事業開發擴大市場領域，同時也可增加技術的市場價值，提升研發成果的投資報酬率。因此Lucent Technologies的NVGs兼具企業風險投資（Corporate VC）追求的策略目的以及專業風險投資（Private VC）追求的財務目的。 • Lucent Technologies的NVGs基本上是一種企業內的專業風險投資機構，採取獨立於其他事業部的運作方式，設置目的是擴大貝爾實驗室（Bell Labs）研發成果的市場價值，促使企業內部研發成果能夠被充分的商業化利用，因此在組織內的定位類似技術行銷、新事業育成、以及風險投資的角色。

13. NGVs的四階段運作模式 • 可行性評估階段（initial evaluation phase）： 這一階段的投入金額一般不超過10萬美金，運作時間大約在三個月以內，主要目的是為進一步判斷這項技術是否具有商業化的可行性。 • 市場驗證階段（market qualification phase）： 這一階段的投入金額在一百萬美元以內，時間以不超過一年為原則，主要工作是發展商業模式（business model），完成產品開發與工程驗證（αsite test），以及進行相關的市場測試（βsite test）。 • 產品上市與市場發展階段（business commercialization phase）：NVGs需要在這一階段使新事業能夠在市場上立足，成長獲利，或者創造新事業的市場價值。由於這一階段的發展時間最長，需要的資金最大，投入的經營人力也最多。因此，NVGs也會採取策略聯盟手段，彈性引進外部資金與經營人力，不但增加新事業成功的機會，同時也可降低失敗的風險。 • 回收/出脫階段（value realization or exit phase）： NVGs出脫新事業的方式包括：內部併購（internal acquisition）、公開發行上市（public stock offerings）、出售（private sale）、合資交換股權（technology-for-equity swap）等。當然在考慮新事業的未來定位，仍然將以策略性目的優先於財務性目的。也就是先考慮這項新事業與Lucent本業的關連性，包括是否可增益本業的競爭力？或為本業開拓新市場與新客戶？如果具有策略性的價值，則將優先由內部併購。如過不具有策略價值，也不能增益本業的競爭力，那麼就會採取外部市場出脫與獨立經營發展的手段。

14. NVGs的運作流程 • 在NVGs專業經理人協助下，貝爾實驗室定期將研發成果向全公司各事業部（business units）展示，尋求進一步商業化所需要的資金與助力。 • 如果一項研發成果在一定時間內未獲得任何事業部所採用，這時NVGs就介入評估這項技術的市場價值，並接手協助推動商業化。 • 如果認為這項研發成果不再值得繼續投入商業化資金，NVGs就會設法協助貝爾實驗室將之對外技術授權（licensing），以儘速獲得財務回報。 • 如評估認為值得繼續商業化，NVGs就會以逐步漸進的方式投入資金，協助技術商業化，並尋求適當的商業模式，以創造最大的市場價值。 • 商業化後的技術成果，可能再度為企業內事業部所購併採用，或獨立出來成為一個新事業，或為其他公司所購併。無論是企業內部或外部購併，都需要以市場價格來計算，已顯示技術商業化的成果價值。在獨力成立新事業的過程中，NVGs往往也會尋求其他專業風險投資公司的參與，目的也是為了提升新事業成功的機會與擴大市場價值。

15. 內部再併購新事業的案例Lucent Digital Video • 1996年Bell Lab的工程師 Paul wilford 正在進行一項研究計畫，將類比訊號轉換成為數位訊號（analog singals to digital signals），並構想這項技術在未來將可運用在數位網路上的影像傳輸。雖然當時數位網路尚不成熟，市場對於數位化的影像傳輸需求幾乎還不存在，但是負責研發的副總裁Victor Lawrence仍然支持這項計畫的進行，因為他知道這項技術對於未來數位網路市場發展具有一定的重要性。在一次的內部技術發表會上，Paul wilford 的技術引起NVGs經理人的高度興趣，並且派遣經理人主動參與在這項計畫中，協助有關產品開發與市場分析的工作。 • 當時預估數位影像市場（Digital Video business）大約僅有一千多萬美金的規模，還無法引發Lucent各事業部門的興趣，因此才提供NVGs介入投資的機會。NVGs知道要將這項新技術產品推動市場上，還是需要依賴Lucent內部資源與市場網絡的支持，因此也邀請Lucent的北美市場營銷事業部來參與在這項新事業開發，但不需出資，只要給予市場上的指導。

16. Lucent Digital Video • NVGs對這項新事業開發投入了數百萬美元，同時也會新事業自外部延攬了一位執行長，並且在兩年後創造2000萬美元的營收，估計下年度還可再成長50%。於是在1999年的夏季，NVGs覺得應該到了回收與出脫的時機。而外界投資者對於這項新事業也頗有興趣，幾項併購的構想也已經在洽談之中。 • 這時Lucent的光纖網路事業部（Optical Networking Group）也表達了對於併購這項新事業的興趣，原因是一年前就是靠著這個數位影像傳輸技術在中國市場贏得一筆龐大的光纖網路訂單，因此他們認為這項新技術將有助於提升Lucent在光纖網路市場的競爭力。當然內部的策略需求應該是優先被考慮的，因此Lucent自NVGs的手中在購併回這項新事業。 • 依據 Lucent NVGs的遊戲規則，無論內部外部併購都需要依據市場價值與市場交易程序，也就是說光纖網路事業部需要開出一張支票來購買這項新事業，而NVGs的經理人與新事業的團隊成員都將在併購案中獲得應有的豐富報酬。

17. 案例分析NVGs對於Bell Lab最大的貢獻就是提升研發成果的市場價值 • 在過去，Bell Lab的研發成果僅限於內部採用，如果各事業部對於一項技術沒有興趣，則技術就將被束之高閣。一般事業部都是等到有明確的需求後，才會到Bell Lab尋找所需要的技術。不過自從有NVGs的競爭與採取主動推動技術商業化的策略，這使得Lucent內部形成技術取得的競爭。如果事業部不能採取積極的態度來評估與使用Bell Lab的研發成果，那麼NVGs可能就會捷足先登，以後想要再併購這項技術，可能就需要付出更大的代價。 • NVGs所推動的技術商業化，顯示許多Bell Lab的研發成果不但具有高度的市場價值，而且對於Lucent具有策略性價值。而這也造成各事業部極大的壓力，他們必須要解釋當時為何忽略了這項重要研發成果，為何未能領先NVGs自Lab中取得這項技術。 • NVGs擴大Bell Lab研發成果商業化的機會，提供技術商業化市場競爭的機制，確實也大幅提昇Bell Lab研發成果的市場價值。

18. 案例分析 • NVGs的副總裁Andrew Garman說：「NVGs對於技術商業化評估的態度與Lucent各事業部有顯著的差異，後者是從滿足現有市場需求的角度來評估技術的價值，對於新事業開發採取風險趨避的態度，但NVGs則更歡迎能開拓新市場機會與破壞性創新（disruptive innovation）的技術，並且認為風險背後才是機會，願意為高報酬機會承擔高風險。」總之，NVGs為Bell Lab的研發成果提供了另一條商業化的道路，他採取顯著不同於Lucent的商業模式，擴大Lucent在新事業開發的外部資源網絡，帶進新的資金、人才、技術、以及市場機會。

19. Lucent NVGs vs. Corporate VC and Private VC在投資決策與營運管理之差異比較 • Ranking based on a scale of 1 to 7, with 1 representing an NVGs most like internal business development models, and 7 representing an NVGs most like private VC models.

20. 自技術生命週期看技術效益 企業的生產 活動營收 高 技術效益 被充分利 用程度 低 1技術發展 2技術應用 3產品上市 4應用成長 5技術成熟 6應用衰退

21. 自技術生命週期看技術效益 技術功能 成長曲線 (Ｓ曲線) 企業的技術 使用營收 企業的生產 活動營收 高 技術效益 被充分利 用程度 低 1技術發展 2技術應用 3產品上市 4應用成長 5技術成熟 6應用衰退

22. 企業坐擁知識產權（IP）但卻不知如何發揮他的價值企業坐擁知識產權（IP）但卻不知如何發揮他的價值 • 在一項研究專利商業價值的文章中指出：「美國企業無法有效運用專利，造成的商業損失已超過一萬億美元。其中的缺失除了歸因於經理人對於運用IP的短視外，只是將IP單純視為財務資產，也是其中的一大迷失。」 • 如果深入分析企業現有的專利，大部分根本不具有商業價值，而其中少部分具有重大價值的專利，卻又未能充分的發揮商業效益。顯示，企業經理人在知識產權管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產權的數量規模。 • 一項針對美國六所最知名的研究型大學專利成果調查顯示，92%專利授權收入來自於其中10%的專利項目，也就是說其他90%專利在學校專利授權收入中只占到8%。這種專利價值分佈偏頗的現象，在歐洲主要大學的專利調查中，也同樣的呈現。 • 2000年全球專利授權的收入為1420億美元，美日歐廠商共計佔到九成，而美國為全球最主要的技術輸出國，可佔到上述收入的35%以上。如果包括國內外的技術授權收益，1996年美國廠商的技術授權收入高達660億美金。 • 2001年IBM公司的技術授權收益為19億美金，Lucent為4億美金，TI的技術授權收益也佔到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術交易的機制，將可為企業創造豐厚的利益。

23. 企業坐擁知識產權（IP）但卻不知如何發揮他的價值企業坐擁知識產權（IP）但卻不知如何發揮他的價值 • 在一項研究專利商業價值的文章中指出：「美國企業無法有效運用專利，造成的商業損失已超過一萬億美元。其中的缺失除了歸因於經理人對於運用IP的短視外，只是將IP單純視為財務資產，也是其中的一大迷失。」 • 如果深入分析企業現有的專利，大部分根本不具有商業價值，而其中少部分具有重大價值的專利，卻又未能充分的發揮商業效益。顯示，企業經理人在知識產權管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產權的數量規模。 • 一項針對美國六所最知名的研究型大學專利成果調查顯示，92%專利授權收入來自於其中10%的專利項目，也就是說其他90%專利在學校專利授權收入中只占到8%。這種專利價值分佈偏頗的現象，在歐洲主要大學的專利調查中，也同樣的呈現。 • 2000年全球專利授權的收入為1420億美元，美日歐廠商共計佔到九成，而美國為全球最主要的技術輸出國，可佔到上述收入的35%以上。如果包括國內外的技術授權收益，1996年美國廠商的技術授權收入高達660億美金。 • 2001年IBM公司的技術授權收益為19億美金，Lucent為4億美金，TI的技術授權收益也佔到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術交易的機制，將可為企業創造豐厚的利益。

24. Ideas and Intellectual Property Ideas, Knowledge Protectable Knowledge • Novel Protected Knowledge • Useful • Tangible • Lawfully managed

25. IBM的IP經營戰略

26. IBM對於知識產權的觀念 • IBM之所以大量申請IP，主要目的並不是為了要阻止他人的跟進，反而IBM將IP當作一個可以創造財富的新事業來經營。 • 知識的價值一則來自於獨佔與專屬，另一則也是來自於擴散與分享。一項技術如果能被更廣泛的使用，那麼技術所創造出來的價值一定會更高。知識的價值也是如此，因此IBM將知識產權當作有價值的商品來經營。

27. IBM產業結構「棚架」 資 訊 科 技 諮 詢 顧 問 系 統 整 合 服 務 委 外 教 育 訓 練 融 資 維 護 個 人 生 產 力 網 址 應 用 軟 體 工 程 與 設 計 電 子 商 務 顧 客 關 係 管 理 供 應 鏈 企 業 智 慧 人 力 資 源 系 統 管 理 中 介 軟 體 應 用 與 交 易 伺 服 器 協 同 工 作 與 傳 訊 資 料 庫 硬 體 與 系 統 作 業 系 統 記 憶 體 網 路 化 顯 示 器 儲 存 處 理 器

28. IBM利用IP服務創造商業價值 • IBM芯片廠雖然採取IDM的經營模式，但是也積極的提供代工服務（foundry），目的是將IBM的產品與工藝技術的價值做出最高的發揮。而IBM這樣的策略給許多專業代工廠帶來極大的競爭壓力，因為IBM在技術上明顯具有競爭優勢。過去IBM的微電子製造技術只供自己的產品使用，現在IBM願意廣泛的提供給其他芯片設計公司使用。IBM同時也充分利用自己在微電子科技所積累的大量專利組合，為芯片代工創造附加價值。 • 例如，Tensilica是一家從事低功率微處理器開發的芯片設計公司，但他的產品經常會受到競爭對手Intel的侵權控訴。由於Intel是產業的龍頭廠商，擁有大量的專利技術，競爭者的產品很難不會涉及到這類的侵權糾紛。 IBM在微電子產業亦擁有非常多的技術專利，因此在IBM、Intel、TI…等大廠間，就會有交叉授權的協議。可以相互使用彼此的專利，也不會受到侵權的控訴。因此，Tensilica如果將芯片交由IBM來生產製造，就可享受IBM所提供的專利保護，產品當然也不會有任何侵權的風險。Tensilica付給IBM的費用中，有一部分是用來支付這種專利傘保護的費用。 • ICT產業的專利侵權糾紛極多，因此Dell、Cisco等大廠寧願付出較高價格採購IBM的關鍵零件，主要原因是不會有侵權糾紛的疑慮。雖然競爭產品的功能價格，比較IBM更為優越，不過IBM產品具有專利保護的價值，這是所有其他廠商所無法比擬的。

29. 技術專利的價值幾何？ 一般而言，只有在交易的過程中才能凸顯一項技術的市場價值。前提是買方要有出售的意願，同時買方也要有購買的意願。至於合理的交易價格，產生方式大約有三類： 1. 成本估算法：賣方依據技術所投入的研發成本，來估算技術價值。經常新創公司之技術股的價值，往往是以這樣的方式來產生。 2. 機會成本法：買方如果完全由自己來研發這項技術所需要的成本，來估算技術的價值。這是一種考量放棄外購技術所需要付出的機會成本，做為計算技術價值的參考值。 3. 類比市場交易價格法：由市場上相似技術交易性質的價格，做為推估知識產權計價的基準。

30. 配套的商業模式才是關鍵 前述三種方式各有優缺點，因此技術評價一般都會綜合三種估價方式，然後再由其中推估出一個較合理的數字。不過這三種方法最大的瑕疵，就是都沒有真正的考慮到商業模式這一項關鍵因素。 所謂商業模式（business model）是指，將技術轉化為利潤的過程與方法。 不同的使用者（who ：resource and capability）， 以不同的方式 (how ：process and strategy)， 將技術用在不同地方 (where ：market segment and customer），當會創造不同程度的價值。 因此技術評價，當然不可忽視使用對象與配套的商業模式。

31. Xerox的技術交易經驗 • 1997年Xerox找了一家著名的諮詢公司來評價PARC所擁有知識產權的價值，經過甚密評估後，該公司估計價值大約超過十億美金。Xerox認為估計值十分合理，因為他在這個實驗室如投入的研發經費，大約也是這樣的金額。但PARC所經歷的許多技術交易案例，最後價格卻往往都大幅低於原來的預期。 • 以一項互動式知識分享系統的交易為例，Xerox先在內部成立一家擁有數項相關專利技術的公司PlaceWare，然後尋求向外出售的機會。Xerox在這個技術開發專案前後投入了五百多萬的資金，因此估計這項技術交易應該有8百到1千萬的價值。這樣的估計其實也是相當合理，因為Xerox在這項技術開發花費的長期的時間與大量資金，並承受開發失敗的風險，因此應該要求一定程度的合理報酬。

32. Xerox的技術交易經驗 • 不過買方卻有完全不同的想法，自商業模式的角度來看，還需要投入許多資金從事後續的商品化工作，市場需求也不是十分明確，將技術轉化為利潤還有很高的風險。最後交易成交的價格是：廠商為這家公司注入三百萬的資金，Xerox可得到10%的股權（30萬美金）以及一張四年後才能兌現的100萬元的公司支票。也就是說，如果公司能夠存活四年，那麼Xerox就才可能獲得這一百萬元。Xerox將PlaceWare出售所得只有30萬到130萬，遠低過當初所投入的500多萬的成本。 • 我們可以這樣來看，技術出售等同將技術結合購買者的商業模式，因此技術出售的價格完全要看該商業模式能夠創造出來的成果。如果技術使用在不當的商業模式，當然他的價值會受到貶低。因此，企業需要為技術尋求適當配套的商業模式，然後尋求最適的買主，這樣才能創造技術的最高價值。

33. 商業模式（又可稱為營運模式、經營模式）是指能將各項投入轉化為利潤的一種經營方式商業模式（又可稱為營運模式、經營模式）是指能將各項投入轉化為利潤的一種經營方式 商業模式的內涵 • 創造市場與顧客的價值 • 區隔市場掌握顧客需求 • 設計能實現利潤目標的成本與收入結構 • 建構價值鍊與掌握核心能力 • 建構價值網絡的競合關係 • 形成競爭優勢與維持競爭優勢 投入端 產出端 • 市場機會發掘 • 可行性分析 • 創新與創意成果 • 團隊與資源 • 事業願景 • 環境與時機 • 為顧客所創造的價值 • 實現利潤目標 • 建立事業價值 • 創造股東利益

34. 創新的商業模式

35. Intel開發的WiMax技術的案例 優異的技術並不等同一定獲得利潤，而英代爾要將WiMax轉化為利潤還涉及到極多有待解決的問題，例如：顧客是誰？為何顧客要採購這項新技術產品？英代爾只是開發、生產、銷售WiMax系統晶片，或者要自主建構WiMax全部的基礎建設？如何建立與競爭者（如光纖業者、傳統通訊業者）、周邊配套廠商（如軟體、電腦硬體開發商、內容產業）的競合關係？許多顧客已經決定要採取3G的系統，如果轉換為WiMax的系統，對他們有何好處？ WiMax在市場上與Wi-Fi、3G等如何區隔？WiMax應如何發揮其產品技術的差異化特色，以結合區隔市場客戶的特定需求？需要採取怎樣的行銷服務策略，才能為顧客創造明顯的加值效果？如何促使WiMax新市場能持續成長？如何維護英代爾的優勢競爭地位與高額利潤率？如何面對無限通訊市場新標準WAPI對於WiMax進入中國市場的挑戰？ 顯然英代爾還需要一套能夠將WiMax技術轉化為營業利潤的商業模式，而這套商業模式必須能回應上述問題，才可能實現所期待的利潤目標。

36. 商業模式在市場生命週期的定位 創造顧客價值、開發利基市場 建構商業模式 跨越市場鴻溝 早期市場    策略聯盟 相互激烈競爭 尋找新伙伴  初期產品需要大量的客戶服務與策略聯盟來促動市場  完整產品逐步發展完成  齊備的產品線組合

37. 技術驅動型新產品開發的風險

38. Innovation Beyond Continuous Improvement Scale of Innovation Component System Business Process Improvement Continuous Improvement Incremental Degree of Innovation Business Concept Innovation Radical Nonlinear Innovation

39. What is New Business Model • New Business Model is totally different from the incumbent business model and beyond the market competition • New Business Model is a strategy to make big profit • New Business Model is different from competitive strategy • New Business Model is related to new concept, innovation and creation capability

40. 商業模式（又可稱為營運模式、經營模式）是指能將各項投入轉化為利潤的一種經營方式商業模式（又可稱為營運模式、經營模式）是指能將各項投入轉化為利潤的一種經營方式 商業模式的內涵 • 創造市場與顧客的價值 • 區隔市場掌握顧客需求 • 設計能實現利潤目標的成本與收入結構 • 建構價值鍊與掌握核心能力 • 建構價值網絡的競合關係 • 形成競爭優勢與維持競爭優勢 投入端 產出端 • 市場機會發掘 • 可行性分析 • 創新與創意成果 • 團隊與資源 • 事業願景 • 環境與時機 • 為顧客所創造的價值 • 實現利潤目標 • 建立事業價值 • 創造股東利益

41. 設計商業模式不可忽視的六個重要內涵： • 創造市場與顧客的價值 (Value creation in market and customer ): 技術創新幅度與創新含量的大小屬於次要問題，主要還是究竟這項創新技術（產品）可以為顧客創造那些價值？這些價值是否是被迫切需要的？是否無可取代的？ • 區隔市場掌握顧客需求（Segment market to find niche customers） :一個好的商業模式必然是建立在能創造價值與帶來利潤的明確顧客需求基礎上，而沒有經過詳細與深入的市場區隔分析，通常很難設計出一個良好的商業模式。

42. 9:00 Internal Meeting 10:00 Internal Meeting 11:00 Internal Meeting 12:00 Lunch 2:00 Internal Meeting 4:00 Internal Meeting 9:00 Customer Meeting 10:00 Customer Meeting 11:00 Customer Meeting 12:00 Lunch with Customer 2:00 Customer Meeting 4:00 Customer Meeting Guess which schedule belongs to Jack ?

43. 設計商業模式不可忽視的六個重要內涵： • 建構價值鍊與掌握核心能力 (Competence within Value Chain） :一個好的商業模式能將企業定位在有利於創造利潤的地位，並使企業本身所擁有的核心能力與價值鍊中最重要的環節緊密搭配，明確顯示企業創造利潤的能力 。 • 設計能實現利潤目標的成本與收入結構 (Cost/Revenue Structure to Target Margins) ：為實現利潤目標，商業模式中有關成本與收入結構設計的內容將需要包括：定價方式、收費方式、銷售方式、收入來源比重、價值鍊中各項活動的成本與利潤的配置方式等。

44. 設計商業模式不可忽視的六個重要內涵： • 建構價值網絡的競合關係 (Co-opetition in Value Network) ：需要先清楚認識這些潛在競合者(Co-opetitors)，然後運用五力分析與競合分析的架構，一方面採取策略聯盟手段建立伙伴關係；另一方面採取專注策略，依據自身的核心能力尋求最佳的定位，以求在價值網絡中建構有利於創造競爭優勢與實現利益的競合關係。 • 形成競爭優勢與維持競爭優勢 (Sustainable Competitive Advantage) ：需要顯示企業能在利基市場有效率（低成本）的提供差異化產品，創造價值滿足顧客需求。還需要具備維持競爭優勢（sustainable competitive advantage）的能力，包括運用網絡效應與學習效益，來擴大領先差距，或能夠鎖住顧客，製造先進者的優勢。知識經濟產業的商業模式大多能呈現正向回饋的效應，領先創新進入者，隨者市場規模擴大，價值/成本效益越形顯著 。

45. 商業模式的設計架構 構　造 顧客利益 公司界線 顧客介面 核心策略 策略性資源 價值網路 顧客服務與行銷 資訊與洞察力 顧客關係 價格結構 事業使命 產品及市場定位 差異化基礎 核心能力 關鍵資產 核心流程 供應商 合夥人 聯盟 創造顧客利益 ／ 獨特性 ／ 一致性 ／ 創造企業利潤 Leading the Revolution, Gary Hamel

46. 商業模式必須明確說明事業追求的願景、策略意圖、目標、以及具體的績效衡量標準。事業的市場範圍、目標顧客群、產品特質、以及產品的市場定位。商業模式也必須明確說明與競爭者的差異, 差異化的內涵, 差異化所帶來的優勢, 以及創造差異化的基礎。 核心策略 事業使命 產品及市場定位 差異化基礎 顧客介面 策略性資源 價值網路

47. 產品與市場定位 • 星巴克咖啡館(Starbucks)則定位為「創造都會時尚的咖啡文化, 屬於青年、時尚、流行、休閒城市居民的咖啡館」, 而星巴克也充分的創造出他的特色。 • 在美國舊金山起家的Spinelli連鎖咖啡店, 他的定位為「屬於思考族的咖啡館」”Fuel for Thought”, 因此他的佈置、產品、風格、經營模式都明顯的結合定位, 充分凸顯經營特色與經營風格。 • 勞力士的定位為「象徵社會地位的奢侈品提供者」,可口可樂將自己的定位由「碳酸飲料製造者」改變為「飲料配方提供與飲料的專業行銷」。美國西南航空公司為在強敵環視的航空客運市場佔有一席之地, 因此將自己定位為「在安全無虞的前提下, 提供最低成本的產品與服務」。

48. 策略性資源又可稱為資源基礎, 因為策略目標的達成必須要有策略資源做為後盾, 而差異化的競爭優勢也必須要建議在策略資源的基礎上 策略性資源 核心能力 關鍵資產 核心流程 顧客介面 核心策略 價值網路 事業使命 產品及市場定位 差異化基礎

49. 構造指的是經營模式需要能將策略與資源做出有效的結合, 使得能力、資產、流程都能一致性的致力於策略目標的實現 構　造 顧客介面 核心策略 策略性資源 價值網路 事業使命 產品及市場定位 差異化基礎 核心能力 關鍵資產 核心流程

50. 顧客介面的內涵包含顧客服務與行銷、資訊與洞察力、顧客關係、價格結構四大項顧客介面的內涵包含顧客服務與行銷、資訊與洞察力、顧客關係、價格結構四大項 構　造 顧客介面 顧客服務與行銷 資訊與洞察力 關係動態 價格結構 核心策略 策略性資源 價值網路 事業使命 產品及市場定位 差異化基礎 核心能力 策略性資產 核心流程