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第五篇 領 導

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第五篇 領 導 - PowerPoint PPT Presentation


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第五篇 領 導. 15. 管理者是 領導者 Leadership. 各節重點. 15.1 領導者與領導的定義. 15.2 說明早期的領導理論. 15.3 描述三個主要的領導權變理論. 15.4 介紹當代的領導觀點. 15.5 描述當今影響領導的因素. 15.1. 領導者與領導. 我們對 領導者 (leader) 所下的定義是:能夠影響他人又擁有 管理職權的人,而 領導 (leadership) 則是一個影響團隊朝目 標邁進的過程。. 管理者都應該是領導者嗎?抑或是領導者都應該是管理者嗎

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Presentation Transcript
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第五篇 領 導

15

管理者是領導者

  • Leadership

各節重點

15.1 領導者與領導的定義

15.2 說明早期的領導理論

15.3 描述三個主要的領導權變理論

15.4 介紹當代的領導觀點

15.5 描述當今影響領導的因素

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15.1

領導者與領導

  • 我們對領導者 (leader)所下的定義是:能夠影響他人又擁有
  • 管理職權的人,而領導 (leadership)則是一個影響團隊朝目
  • 標邁進的過程。
  • 管理者都應該是領導者嗎?抑或是領導者都應該是管理者嗎
  • ?由於尚未有任何研究或邏輯辯證,證實領導能力會妨礙到
  • 管理者,因此一般認為管理者最好都是領導者。
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15.2

早期的領導理論

  • 從早期人們群策群力完成目標開始,「領導」便一直是人們
  • 非常感興趣的議題,但直到20 世紀初期才開始有學者深入探
  • 討領導的議題。
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物質理論

  • 學者們認為單憑領導者的特質尚不足以解釋有效的領導,因
  • 為它並未將領導者與其團體成員間的互動,以及情境上的因
  • 素列入考量。
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行為理論

  • 研究行為理論 (behavioral theory) 的學者希望能對領導的本
  • 質提出更確切的描述,使其有別於特質理論的實務意涵。
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行為理論

愛荷華大學的研究

  • 三種領導型態,包括:專制型態 (autocratic style) 的領導者
  • ,通常傾向集權與命令式的工作方法,同時會做單方面的決
  • 策,並鮮少讓員工參與;民主型態 (democraticstyle)的領導
  • 者會讓員工參與決策制定、授權、鼓勵員工參與工作方法及
  • 目標的訂定,並藉由回饋來訓練員工;放任型態 (laissez-
  • faire style) 的領導者通常會充分授權組織群體以制定決策,
  • 不會對工作方式予以干涉。
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行為理論

俄亥俄州的研究

  • 俄亥俄州的研究發現領導行為的兩個重要層面。一開始研究
  • 人員列出了上千種行為,最後將這些項目縮小至兩個層面,
  • 用以說明群體成員對於大部分領導行為的認知。第一個層面
  • 稱為定規 (initiatingstructure),是指領導者為了達成目標,
  • 而界定和架構個人以及組織成員角色的程度,包括將工作本
  • 身、工作關係和目標加以組織的一種企圖。第二個層面為關
  • 懷 (consideration),指的是領導者以「互信」和「尊重成員
  • 想法及感受」來定義工作關係的程度,具關懷導向的領導者
  • 會以友善、親切和從旁協助的態度,來解決部屬的私人問題
  • ,對所有員工平等對待,並關心部屬的工作舒適、福利、狀
  • 況和工作滿意度。
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行為理論

管理方格

  • 由上述早期的領導研究結論所歸納出的行為模式,後來也發
  • 展出一種評估領導風格的雙構面座標,稱之為「管理方格」
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15.3

領導的權變理論

  • Fred Fiedler的權變模型、Hersey-Blanchard的情境領導理
  • 論,以及路徑 ── 目標模型。每個模型都在探討領導風格
  • 及情境的定義,並企圖回答諸如「假如這是我所遇到的情境
  • ,那麼用這種領導風格會更好」(if-then) 的權變情境。
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Fiedler權變模型

  • Fiedler 權變模型 (Fiedler contingency model) 認為群體績效
  • 決定於「領導者與部屬的互動型態」,以及「領導者控制和
  • 影響情境的程度」兩項因素間的適當配合。
  • 決定領導者效能之關鍵情境因素的三個權變變數如下:

1. 領導者 – 成員關係

2. 任務結構

3. 職權

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Fiedler權變模型

  • 為了替領導效能找出明確的權變因素,Fiedler 研究了1,200
  • 個群體,並利用八種情境類型分別比較關係導向和任務導向
  • ,其結論是任務導向的領導者在非常有利和非常不利的情境
  • 下,會有較佳的表現。
  • 過去有相當多的研究證據支持Fiedler 的這個模型,但它也
  • 並非完美無缺。例如模型中有一些缺陷,可能需要有額外的
  • 變數來補充,而LPC也存有一些問題,其實用性仍待證明。
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Hersey和Blanchard的情境領導理論

  • 在領導效能上把焦點放在部屬,可反應出部屬接受或拒絕領
  • 導者的事實。不管領導者如何做,部屬的行為會決定組織的
  • 效能,這是大多數的領導理論所忽略或不夠重視的一個重要
  • 層面。
  • 情境領導理論是以兩個領導構面:「任務」與「關係行為」
  • 為基礎發展而來。

1. 告知型 (高任務導向、低關係導向)

2. 推銷型 (高任務導向、高關係導向)

3. 參與型 (低任務導向、高關係導向)

4. 授權型 (低任務導向、低關係導向)

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Hersey和Blanchard的情境領導理論

  • 情境領導理論有其直覺上吸引人之處,它認同部屬的重要性
  • ,並且是立基在「領導者可彌補員工能力及動機上的不足」
  • 的邏輯上。
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路徑 – 目標理論

  • 目前最受重視的領導理論之一是路徑 - 目標理論,此理論認
  • 為領導者的工作是協助部屬達成他們的目標,同時提供指導
  • 和協助,來確保部屬的目標與群體或組織的目標相容。
  • 根據路徑 - 目標理論,領導者的行為能否為群體成員所接受
  • ,端視領導者行為是否得到立即的滿意度,或在未來會滿意
  • 的程度而定。領導者行為是否具激勵效果可由以下兩個程度
  • 來決定:(1) 部屬需求的滿足是否取決於績效的高低。(2) 是
  • 否提供達成高績效所需之訓練、指引、支援和獎酬。為了驗
  • 證這些內容,House 提出四種類型的領導行為:
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路徑 – 目標理論

1. 指導型領導者

2. 支援型領導者

3. 參與型領導者

4. 成就導向型領導者

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路徑 – 目標理論

  • 如果領導者行為和環境結構的來源重複,或與部屬的特質不
  • 一致時,領導者是無效能可言的。一些有關路徑 - 目標理論
  • 的假設包括:

‧在任務模糊或任務非高度結構化或沒有妥善安排的情況下

  ,指導型的領導會有較高的滿意度。

‧當部屬正在執行結構性任務時,支援型領導可產生高員工

  績效和滿意度。

‧對高認知能力和經驗豐富的部屬而言,指導型領導似乎是

  多餘的。

‧在更明顯和更科層化的正式權威關係下,領導者更應表現

  支援性的行為,並減少指導型的行為。

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路徑 – 目標理論

‧當工作群體中有實質衝突時,指導型領導會有較高的員工

  滿意度。

‧內控傾向的部屬會對參與型的領導較滿意。

‧外控傾向的部屬會對指導型的領導較滿意。

‧當任務結構不明確時,成就導向型的領導將增加部屬對「

  努力就可導致高績效」的期望。

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15.4

當代的領導觀點

  • 本節將探討四種最新的領導觀點,包括:領導者與成員的交
  • 換關係、轉換 - 交易型領導、魅力 - 願景型領導,以及團隊
  • 型領導。

領導者與成員的交換關係

  • 強調領導者與其每一位成員之間會發展出不同程度的關係,
  • 稱為「領導者與成員的交換關係」。LMX 理論的基本主張
  • ,是說領導者與成員因為工作上的互動與接觸,領導者就會
  • 根據某些因素,或受到某些因素的影響,將某位成員歸入「
  • 圈內人」(in-group) 或「圈外人」(out-group) 的關係類別。
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轉換 – 交易型領導

  • 是交易型領導者,亦即領導者透過明確的角色和任務需求,
  • 來指引或激勵部屬朝既定的目標前進。但有另外一種領導者
  • 會激勵部屬超越自己的利益而以組織利益為重,且能對部屬
  • 產生深遠的影響,這些領導者稱為轉換型領導者。
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魅力 – 願景型領導

  • 許多學者試圖找出魅力型領導者的個人特質,一項最全面性
  • 的分析找出了魅力型領導者的五種特徵:有願景、能清楚說
  • 明願景、願冒險以達成願景、對環境的限制和部屬的需求很
  • 敏感,以及反傳統的行為。據此,我們可將領導者分為魅力
  • 型和非魅力型兩種。
  • 願景型領導者擁有哪些技能呢?公司的願景一旦確認,這類
  • 型領導者會展現出三種能力:首先是向他人解釋願景的能力
  • ,即透過口頭和文字清楚溝通目標,以及將願景以行動的方
  • 式清楚表達出來的能力。第二是不只是以口頭,還需要有透
  • 過行動來傳達願景的能力,這個技能需要在行動上能持續地
  • 傳達和強化願景。第三是將願景延伸或應用到不同領導情境
  • 的能力。
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團隊領導

  • 愈來愈多的領導行為是以團隊型態進行,當愈多的組織採用
  • 工作團隊,意味著領導者帶領的角色相形也更加重要。
  • 許多領導者都尚未預備好去面對關於由傳統組織轉變為員工
  • 團隊的種種問題,如同有位顧問所說的:「即使是最能幹的
  • 管理者,在轉變的過程中都會遇上困難,因為之前他們用的
  • 控制型態已不再適合,過去並不需要有這些技能或概念。」
  • 一種描述團隊領導者工作更有意義的方法,是專注在以下兩
  • 個重點上:(1) 管理團隊的外部邊界;(2) 協助團隊流程 ( 見
  • 圖表15-5 )。
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15.5

21世紀的領導議題

  • 有效的領導,似乎是許多人最重要的議題,其他還包括權力
  • 的管理、培養信任、員工授權、跨文化的領導、成為一個具
  • 效益的領導人。

權力的管理

1. 強制權

2. 獎賞權

3. 法制權

4. 專家權

5. 參照權

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建立信任

  • 在現今不確定的大環境下,管理者很重要的事是培養組織內
  • 成員間的信任,以及可信性,因為這兩件事都很容易因為小
  • 問題而被破壞。

1. 操守

2. 才幹

3. 一致性

4. 忠誠

5. 開放的心胸

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建立信任

  • 為達成組織目標及有效的領導,獲得成員信任的重要性,現
  • 在更甚以往。組織精簡、財務操作等現代組織的做法,都會
  • 磨損組織成員的信任。今日的領導者更應該努立重建員工及
  • 其他重要投資者、關係人的信任。
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釋權給員工

跨文化領導

  • 有個通用性的論點,具效益的領導人會因應文化,採用不只
  • 一種以上的領導風格,因為適用於台灣的,並不代表法國 /
  • 加拿大的員工也吃這一套。亞洲的員工通常喜歡領導人可以
  • 迅速做決策、對溝通很在行,並能支持員工。
  • 不管是在哪一個國家,員工都期待具效益的企業領導人有以
  • 下的表徵:提出強而有力的願景並引導公司邁向未來,擁有
  • 堅強的鼓勵技巧以激勵員工達成願景,同時也具備出眾的規
  • 劃能力以協助完成願景。
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成為有效能的領導人

領導者訓練

  • 全世界的組織每年花費鉅資訓練現有,甚至是未來的領導者
  • ,從5 萬美金的課程,一直到其他各式各樣的計畫。

領導的替代

  • 儘管有些領導型態不會因為情境改變,卻仍然有效。