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第十一章 供应链绩效评价

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第十一章 供应链绩效评价. 第一节 供应链绩效评价的范围和内容. 一、供应链绩效评价的范围 进入 21 世纪,绩效问题已成为众多企业特别关注的热点。随着市场竞争日益激烈,每家企业都更加关注自身的发展问题,越来越多的企业都希望通过绩效评价来促进自身的发展。那么,究竟什么是绩效呢?. ( 一 ) 绩效的概念 根据 Longman 词典的解释,绩效 (Performance) 是指正在进行的某种活动或者已经完成的某种活动取得的成绩。因此,绩效既可以看作是一个过程,也可以看作是该过程产生的结果。在管理绩效的评价中,绩效是量化的过程,即对过程和过程中活动的相关效果的量化。

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第一节 供应链绩效评价的范围和内容
    • 一、供应链绩效评价的范围
  • 进入21世纪,绩效问题已成为众多企业特别关注的热点。随着市场竞争日益激烈,每家企业都更加关注自身的发展问题,越来越多的企业都希望通过绩效评价来促进自身的发展。那么,究竟什么是绩效呢?
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(一)绩效的概念
  • 根据Longman词典的解释,绩效(Performance)是指正在进行的某种活动或者已经完成的某种活动取得的成绩。因此,绩效既可以看作是一个过程,也可以看作是该过程产生的结果。在管理绩效的评价中,绩效是量化的过程,即对过程和过程中活动的相关效果的量化。
  • 绩效的科学内涵包括以下几点:
  • (1) 绩效是人们实践活动的过程和结果,必须是客观存在的。
  • (2) 绩效是产生了实际作用的实践活动结果。
  • (3) 绩效应该有一定的可度量性。
  • (4) 绩效体现了一定的主体与客体的关系。
  • (5) 绩效应该体现投入与产出的对比关系。
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(二)绩效评价的概念和模型

绩效评价(Performance Evaluation)是指运用一定的技术方法,采用特定的指标体系,依据统一的评价标准,按照一定的程序,通过定量、定性对比分析,对业绩和效益作出客观、标准的综合判断,真实反映现实状况,预测未来发展前景的管理控制系统。

一般而言,绩效评价的目的可以分为3个层次:图11-1 绩效评价模型

(1) 绩效评价是为了评定多个客体价值是有或无、大或小,是否达到了各项预定的性能指标,能否在满足各种内外约束条件下实现系统的预定目标。

(2) 通过绩效评价使客体对主体的价值尽量达到优化或满意,这一点在对多个评价客体中更为明显,按照预定的评价指标体系评出评价客体的优劣,做好决策支持,为进行最优决策,选择系统实施方案服务。

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(3) 绩效评价为评价主体或决策者提供决策依据和必要的决策管理程序,以利于其更好地决策。

绩效评价的过程主要包括衡量指标定义、分析和报告、评价和改进3个阶段,循环往复,不断提高。绩效评价模型如图11-1所示。

图11-1 绩效评价模型

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(三)供应链绩效评价

如果将绩效的解释拓展应用到供应链,可以得到供应链的绩效,它是指供应链的运作过程或运作效果。供应链的运作过程就是通过有效协调供应链成员企业的活动,增加或创造供应链的价值。从物流的角度看就是原材料从供应商到制造商、经过制造加工、由分销商将产品送达客户的过程,每一个环节都是价值增加过程。从信息流的角度看,各成员企业通过信息协调和共享,可以大大降低供应链的运营成本,增加供应链的价值。

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综上所述,供应链绩效评价是指供应链上各成员通过信息协调和共享,对供应链整体、各环节运营状况以及各环节之间的运营关系,通过建立供应链的评价指标体系,并通过定量和定性分析,运用数量统计和运筹学方法,对供应链在一定时期内的绩效做出客观、公正和准确的综合评判。供应链的绩效评价,从着眼点来看,应服务于供应链的目标;从客体来看,应包括供应链整体及各组成成员;从空间来看,涉及内部绩效和供应链综合绩效;从内容来看,涉及反映运营状况和运营关系的各种指标;从时间来看,包括事前、事中和事后。综上所述,供应链绩效评价是指供应链上各成员通过信息协调和共享,对供应链整体、各环节运营状况以及各环节之间的运营关系,通过建立供应链的评价指标体系,并通过定量和定性分析,运用数量统计和运筹学方法,对供应链在一定时期内的绩效做出客观、公正和准确的综合评判。供应链的绩效评价,从着眼点来看,应服务于供应链的目标;从客体来看,应包括供应链整体及各组成成员;从空间来看,涉及内部绩效和供应链综合绩效;从内容来看,涉及反映运营状况和运营关系的各种指标;从时间来看,包括事前、事中和事后。
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由此可见,供应链绩效评价是根据供应链管理运行机制,基本特点以及要达到的目的,设计科学合理的指标来恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系,从而找到影响供应链绩效的问题,寻求解决的办法。由此可见,供应链绩效评价是根据供应链管理运行机制,基本特点以及要达到的目的,设计科学合理的指标来恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系,从而找到影响供应链绩效的问题,寻求解决的办法。

供应链绩效评价是一个系统工程。为有效地评价供应链的绩效,首先要明确供应链管理的绩效目标,其次要建立科学的供应链绩效评价指标体系,最后还要开发出有效的评价方法和手段,建立供应链绩效评价模型对供应链的绩效进行评价,依此来判断供应链管理的效率以及其存在的价值,从而促进供应链管理应用和发展。

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二、供应链绩效评价的内容

供应链绩效评价内容主要包括以下3个部分:内部绩效评价、外部绩效评价和综合供应链绩效评价。

(一)内部绩效评价

内部绩效评价主要对供应链上的企业内部绩效进行评价,着重将企业的供应链活动和过程同历史的作业或目标进行比较。常见的评估指标可分类如下。

1.成本

绩效评价最直接的指标就是完成某一特定运营目标所发生的真实成本。绩效成本代表的是以金额表示的销售量百分比或每个单位数量的成本。

2.客户服务

客户服务指标是考察供应链内部企业满足客户或下游企业需要的相对能力。

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3.生产率

生产率是评价组织绩效的一个指标,是用来表示产出与投入比率的术语。如果相同数量的投入生产了更多的产出,则生产率就增长了。另外,还有一种是替代性生产率指标,这些指标并不包括在生产率概念内,但它们之间有着密切的相关关系,通常使用的替代性生产率指标有客户满意程度、利润、效益、质量和效率等。

4.资产的评估

资产评估是为了实现供应链的目标对该设施和设备的资产及流动资本的使用进行评估。设施、设备和存货是一个企业资产的重要组成部分。资产评估指标着重对诸如存货等流动资本如何能快速周转,以及固定资产如何能产生投资回报率等方面评估。

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5.质量

质量指标是全过程评估的最主要指标,用来确定一系列活动的效率。然而,由于质量范围广阔,所以很难加以评估,目前人们最感兴趣的是“完美订货”,它是物流运作质量的最终评估标准,完美订货关注的是总体的物流绩效,并非单一功能。它用于评估一张订单是否顺利地通过了订货管理程序过程,接受订单、信用结算、库存、分拣、配货、票据处理等,每一个环节都不能出差错,快速而无人干扰。

完美订货代表着理想的绩效。供应链实现完美订货必须符合下列标准:

(1) 高质量的完成所有配送。

(2) 订发货周期短,发货偏差控制在最小范围之内。

(3) 精确无误地完成所有文件、票据,包括标签、提货单及发票等。

(4) 货物状态良好。如安装无误、外形无损等。

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(二)外部绩效评价

外部绩效评价是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效评价的主要指标有如下两种。

1.客户满意程度

客户满意程度的评价可以由企业或行会组织调查或者系统的订货跟踪,是询问关于供应链企业与竞争者的绩效,如可靠性、订发货周期、信息的可用性、问题的解决和产品的支撑等。客户满意程度的评价使物流绩效评价迈向企业的高层。

2.最佳实施基准

基准是综合绩效评价的一个重要方面,最佳实施基准集中在对比组织指标的实施和程序上,将最佳的实施基准作为企业运行于相关行业或非相关行业的竞争对手或最佳企业相比较的一种技术。它在越来越多的供应链企业里得到应用,特别是一些核心企业常在重要的战略领域里将基准作为检验供应链运作的工具。

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(三)供应链综合绩效评价

供应链之间的竞争引起人们对供应链总体绩效的日益重视,要求提供能从总体上观察透视供应链运作绩效的度量方法。这种透视方法必须是可以比较的,并且既能适用于企业承包的功能部门,又能适用于分销渠道。供应链综合绩效的评价主要从以下几个方面展开:

(1) 客户服务。客户服务的评估包括完美的订货、客户满意程度和产品质量。它评估供应链企业所能提供的总客户满意程度。

(2) 时间。时间评估主要测量企业对客户要求的反应能力。也就是从客户订货开始到客户开始使用此产品为止需要的时间。包括装运时间、运输时间和客户接受时间。

(3) 成本。供应链的总运营成本包括供应链通信成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析有供应链通信成本;供应链库存费用;各节点企业外部运输总费用。

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(4) 资产。物流管理是对库存、设施及设备等相当大的资产负责,资产评估基本上集中在特定资产水平支持下的销售量水平。主要测定资金周转时间、库存周转天数、销售额与总资产的比率等资产绩效。

以上述3个方面的供应链绩效评价为主线,可得出关于供应链绩效评价的一般性统计指标见表11-1。此外,供应链的绩效还辅以一些综合性的指标,如供应链生产效率来度量,也可由某些由定性指标组成的评估体系来反映,如客户满意度、企业核心竞争力和核心能力等。

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三、供应链绩效评价体系的难点和不足

供应链管理是将供应商、制造商、分销商和最终客户联系起来的一个整体模式的管理,不同于现行的企业管理模式。传统的以企业为对象的绩效评价体系不符合供应链绩效评价的要求,必须建立新的绩效评价体系。

现行供应链绩效评价中存在着一些不足,具体分析如下:

(1) 现行的供应链绩效评价指标的数据来源于财务结果,在时间上略为滞后,不能及时反映供应链动态运营情况。

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(2) 现行的供应链绩效评价指标主要评价企业职能部门工作完成情况,不能对企业业务流程进行评价,更不能科学地、客观地评价供应链的运营情况。

(3) 现行的供应链绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析,而是侧重于事后分析。因此,当发现偏差时,偏差已成为事实,其危害和损失已经造成,并往往很难补偿。

显然,现有的供应链绩效评价指标已经不能满足21世纪供应链管理的要求,需要建立新的绩效评价系统。但是目前对供应链绩效评价的研究还有很多空白,为新的供应链绩效评价体系的构建造成不少的困难。

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归纳起来,主要有以下几个方面:

(1) 没有一个明确、统一的供应链绩效的定义。

(2) 供应链绩效评价原则有待完善。

(3) 供应链绩效评价体系缺乏系统性。

(4) 研究缺乏全局性。

(5) 缺乏供应链整体绩效与各成员绩效关系的研究。

(6) 供应链绩效评价方法和手段有待开发。

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第二节 供应链绩效评价指标的原则和特点

一、供应链绩效评价指标的原则

在实际运作中,为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系,应遵循如下原则:

(1) 重点性原则。衡量供应链的绩效时,对反映供应链整体运转状况的关键绩效指标进行重点分析,从而有重点地对整个供应链的突出问题进行评价。

(2) 通用性原则。建立能反映供应链业务流程绩效的评价指标体系。不同类型或不同战略目标的供应链,其评价指标应该不尽相同,但有些指标对绝大多数供应链来说都是通用的,这些指标应该重点考虑。

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(3) 整体性原则。突出运营状况的整体性,评价指标要能反映整个供应链的运营情况,而非仅仅反映单个节点企业的运营情况。

(4) 实时分析与评价。应尽可能采用实时分析与评价方法,把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去,这比仅仅进行事后分析要有价值得多。

(5) 重视对节点企业之间关系的评价。在衡量供应链绩效时,要采用能反映供应商、制造商及客户之间关系的绩效评价指标,把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。

(6) 成长性原则。对供应链的绩效评价不仅要分析供应链过去和当前的水平,还要研究其潜在的能力和未来的发展。

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(7) 科学实用。供应链评价指标应准确地反映实际情况,评价内容与评价方法相适应,从而能够获得客观、真实的评价结果。

(8) 效益性原则。评价指标体系的设计应考虑到能以最少的投入创造最大的产出,经济效益在评价指标体系中应处于重要的位置。这要求指标体系的设计要尽量简化,突出重点,从而使指标体系在实践中易于操作、切实可行。

(9) 可操作性原则。评价指标应具有足够的灵活性,以使企业能根据自己的特点以及实际情况,灵活运用评价指标。

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二、供应链绩效评价指标的特点

供应链绩效评价是随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入而逐步发展的。其主要发展过程可以分为3个阶段:

(1) 企业绩效评价阶段。这一阶段,企业只关注自身的绩效评价,通过收集企业内部数据(多为财务数据)来进行绩效评价。

(2) 客户关系绩效评价。这一阶段,企业在考虑自身绩效的同时,也要关注供应商关系和客户关系的管理,并对这种管理结果进行评价。

(3) 供应链绩效评价。这一阶段的评价是对供应链涉及的所有节点企业依据供应链的战略目标进行整体的绩效评价。

由此可见,供应链绩效评价是在企业绩效评价的基础上发展而来的,但与企业绩效评价相比,其本质和内涵又有所不同。以下是企业绩效评价和供应链绩效评价的特点。

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(一)传统企业绩效评价指标的特点

整体说来,企业绩效评价的指标选取经历了从单一财务指标到包含非财务指标的综合指标、单一指标到多维指标的发展过程。传统企业评价指标在设计上有如下一些特点:

(1) 传统的企业绩效评价侧重于单一企业或单个职能部门的评价,不注重供应链整体绩效的衡量。这种评价容易造成各个部门各自为政,不考虑整体的效益。

(2) 传统的企业绩效评价指标数据往往来自于财务结果,在时间上略为滞后,不能反应供应链动态运营情况。一些指标导致企业只关注短期利益,损害企业长远发展潜力。

(3) 传统的企业绩效评价往往侧重于对事件结果的事后评价,不能对供应链的业务流程进行实时评价分析。这使得企业不能及时发现经营过程的偏差,进行及时的补救。

(4) 传统的企业绩效评价关注企业内部评估,不注重企业与外部利益相关者的关系。

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传统的财务指标主要存在以下缺陷:

(1) 鼓励短期行为。例如为了获取短期利润最大化,企业决策者常常推迟资本投资,从而造成企业的发展后劲不足。

(2) 缺乏战略性考虑,无法为企业提供产品质量、客户响应度和柔性等方面的信息。

(3) 鼓励局部优化,而不是全局最优,如为了使员工和设备一直处于繁忙状态而设置“生产缓冲库存”。

(4) 鼓励管理人员千方百计地最小化标准偏差,而不是寻求持续改进的方案。

(5) 无法提供有关“客户需求什么”、“竞争对手使如何运作的”等方面的信息,为企业决策提供的支持十分有限。

(6) 只能提供历史绩效信息,无法预测未来的绩效发展状况,应用的范围受到限制。

(7) 单独使用财务指标评价企业绩效,会忽略机会成本和货币的时间价值。

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(二)供应链管理绩效评价指标的特点

根据供应链管理运行机制的基本特征和目标,供应链绩效评价指标具有如下特点。

(1) 供应链管理绩效评价指标反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。

供应链绩效评价指标可以从最初供应商开始直至最终客户为止的整条供应链的运营状况。例如,供应链的总运营成本指标等。只有将各节点企业综合分析,才能找到提高该供应链整体效率的措施和方法。

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供应链绩效评价指标除了反映供应链整体运营状况外,还可以反映上下节点企业之间的运营关系,而不是孤立地评价某一供应商的运营情况。例如,如果孤立地对供应链上的某一供应商进行评价,当该供应商所提供的某种原材料价格很低时,就会认为该供应商的运行绩效很好。如果其下游企业仅仅考虑原材料价格指标而不考虑原材料的加工性能,就会选择该供应商所提供的原材料;当该原材料的加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求时,势必会增加生产成本,从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。供应链绩效评价指标除了反映供应链整体运营状况外,还可以反映上下节点企业之间的运营关系,而不是孤立地评价某一供应商的运营情况。例如,如果孤立地对供应链上的某一供应商进行评价,当该供应商所提供的某种原材料价格很低时,就会认为该供应商的运行绩效很好。如果其下游企业仅仅考虑原材料价格指标而不考虑原材料的加工性能,就会选择该供应商所提供的原材料;当该原材料的加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求时,势必会增加生产成本,从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。

所以,评价供应链运行绩效的指标,不仅要评价该节点企业(或供应商)的运营绩效,而且还要考虑该节点企业(或供应商)的运营绩效对其上游节点企业或整个供应链的影响。

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(2) 供应链管理绩效评价指标是一种基于业务流程的绩效评价指标。

供应链管理的绩效评价不同于现行企业管理的绩效评价。现行企业的绩效评价指标是基于职能部门的绩效评价指标,而供应链绩效评价指标则是基于业务流程的绩效评价指标。它们的构成情况分别如图11-2和图11-3所示。

图11-2 现行企业基于职能的绩效评价指标示意图

图11-3 基于供应链的绩效评价指标示意图

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基于职能的绩效评价追求的是每个节点自身的最优,这种简单的个体最优并不能带来供应链整体以及最终结果的最优。按照供应链系统管理的观点,每个节点都只是完整的供应链流程中的一个部分,因此基于流程的绩效评价更注重点与点之间的衔接,更注重上游节点对下游节点的影响,更加重视整个流程结束以后的效果。基于职能的绩效评价追求的是每个节点自身的最优,这种简单的个体最优并不能带来供应链整体以及最终结果的最优。按照供应链系统管理的观点,每个节点都只是完整的供应链流程中的一个部分,因此基于流程的绩效评价更注重点与点之间的衔接,更注重上游节点对下游节点的影响,更加重视整个流程结束以后的效果。

(3) 供应链绩效评价指标的内容具有广泛性。

供应链绩效评价的指标比现行企业的绩效评价指标更为广泛,它不仅代替会计数据,同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求等问题,涉及的内容非常广泛。

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(4) 供应链绩效评价是一种动态的实时评价与分析。

供应链绩效评价不仅在内容上全面反映整个供应链及其内部企业和上、下节点企业的关系,而且在时间上也打破了现行企业侧重于事后评价的传统,在供应链运营的过程中实时地进行度量,并及时采取措施,提高供应链的整体效率。

供应链管理绩效评价与企业管理绩效评价的特点对比见表11-2。

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表11-2 供应链管理绩效评价与企业管理绩效评价特点的比较

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总之,现行企业绩效评价侧重于单个企业,评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或员工个人,侧重于事后分析,不能对供应链整体以及业务流程进行实时评价和分析。而供应链绩效评价指标能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上、下节点企业之间的运营关系,而不是孤立地评价某一个节点企业的运营情况。总之,现行企业绩效评价侧重于单个企业,评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或员工个人,侧重于事后分析,不能对供应链整体以及业务流程进行实时评价和分析。而供应链绩效评价指标能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上、下节点企业之间的运营关系,而不是孤立地评价某一个节点企业的运营情况。
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第三节 供应链绩效评价体系

一、一流的绩效评价体系

在企业竞争日益激烈的今天,很多企业都在试图找出并保持一种核心竞争力,来缓解不断加剧的竞争压力,因此对建立有效的、连接企业战略和运营决策的绩效评估体系的需求也与日俱增。绩效标准必须易懂,易于执行和衡量,才能使企业的经营决策始终指向战略目标的达成;而且这些指标还必须具有灵活性,能和企业的目标一致;绩效标准还必须在对企业的成功至关重要的方面得到执行。因此,一个有效的绩效评价体系应该包括对外报告用的传统财务信息,以及用来评价企业竞争力并指导企业获得其他期望能力的战略层面上的绩效标准。最后,一个良好的绩效评价体系还应该包括评价“什么对客户来说是重要的”等指标。这些评价指标体系会随着企业和时间的不同而不同,因为企业的战略会随着其产品和供应链的改变而不同。

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制定一流的绩效评估体系应包括以下步骤:

(1) 明确企业的战略目标。

(2) 明确每个职能部门所扮演的角色,以及达到战略目标所需要具备的能力。

(3) 确定有可能影响企业和各个时期绩效的内部和外部趋势。

(4) 对于每个职能部门,制定出可以展示其能力的绩效评估体系。

(5) 将现有绩效评价体系总结成文字,找到必须进行变革的地方。

(6) 确保所使用的绩效评估体系的一致性及其战略意图的实现。

(7) 执行新的绩效体系。

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因此,一流的企业都会就不同种类产品的质量、成本、灵活性、可靠性和创新性在各个职能部门建立有战略针对性的绩效标准,然后随着问题的解决、竞争和客户需求的改变以及供应链和企业战略的改变,对这些评估体系进行重新评价。表11-3所列的一些绩效评价体系适用于企业里不同职能部门来实现目标,提升企业产品和服务的价值,增加客户的满意度。因此,一流的企业都会就不同种类产品的质量、成本、灵活性、可靠性和创新性在各个职能部门建立有战略针对性的绩效标准,然后随着问题的解决、竞争和客户需求的改变以及供应链和企业战略的改变,对这些评估体系进行重新评价。表11-3所列的一些绩效评价体系适用于企业里不同职能部门来实现目标,提升企业产品和服务的价值,增加客户的满意度。
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二、供应链绩效评价体系

(一)供应链绩效评价体系基本组成要素

依据供应链管理的目的,供应链绩效评价体系可以分为6个基本组成部分。

1.评价的目标

供应链绩效评价体系的目标是体系设计的指南,整个体系设计和运行都围绕着目标来进行。战略管理下的绩效评价体系目标就是为管理者制定最优战略及实施战略提供有用的信息。一方面,基于供应链战略和目标确定绩效评价的目标,评价将进一步引导供应链的每一个环节朝着整体目标努力,最终形成有效的目标管理。另一方面,评价作为一种反馈信息,有利于对计划和决策乃至供应链的战略和目标进行调整,以保证预定战略的顺利实现。

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2.评价的对象

评价的对象包括供应链整体及所有成员,是供应链战略目标的执行效果。这种效果比较抽象,难以直接衡量,需要对其进行分解后再测量、分析、综合得到供应链的整体绩效。这里所指的供应链是处于外部集成阶段的集成化供应链,它是由供应商、核心企业和销售商等成员构成的多级系统,且各成员之间通过协调、合作以及信息的共享,保障物流、商流、资金流和信息流的畅通。

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3.评价模型

供应链绩效评价模型,是指依据供应链的绩效战略目标划分而形成能进行度量的供应链指标体系。供应链评价指标体系是指通过一些关键指标来反映供应链绩效的,它是实施供应链绩效评价的基础,主要反映供应链整体运营状况以及节点企业之间的运营关系,而不是孤立地评价某一节点企业的运营状况。供应链管理中存在大量数据,绩效评价时应该选取哪些以及多少数据,对这些数据又如何进行加工组织,解决这些问题要构建指标体系。一个理想的评价指标体系应能够反映客户、企业和供应链自身的需求,是财务指标和非财务指标的结合,定性与定量指标的结合;易于理解,应用广泛和使用成本低;更重要的是能够为操作者和管理者提供快速的反馈,能激励绩效的改善等。这是供应链绩效评价的核心内容。

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4.评价标准

供应链的评价标准,是判断评价对象绩效优劣的基准。选择什么标准作为评价的基准取决于评价的目的。供应链绩效评价标准可以(纵向)对自身不同时段的绩效进行分析比较。从而判断所评价供应链的绩效状况,确定优化和改进的方向;也可以(横向)与同行业的竞争者供应链绩效进行比较,帮助辨别优秀供应链及其优秀的管理,发现本供应链深层次的问题和矛盾,保持本供应链的持续发展。

5.评价方法

供应链绩效评价方法,是供应链绩效评价的具体手段,主要是将各指标的评价值经过适当的计算,得出综合评价值,依据评价标准,得出评价结论。没有合适的评价方法,就无法对评价指标进行科学的测度,就无法运用评价标准对供应链绩效做出客观的评价;也无法实施手段来改进未来的绩效。

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6.供应链绩效评价组织

供应链绩效评价组织,是负责构建供应链绩效评价系统,包括选择供应链绩效评价模型、建立评价指标体系、选择评价方法和设定评价标准的组织。由于供应链成员之间的协作是建立在共同利益的基础上,并没有一个组织有权限来领导建立供应链绩效评价体系。针对供应链自身的绩效评价,可以由供应链上核心企业为发起者,邀请供应链中的节点企业共同参与,协商建立供应链绩效评价体系。针对供应链之间的绩效评价,可以由行业协会组织发起,邀请本行业中实施供应链管理的企业,建立起本行业的供应链绩效评价体系。

上面6个基本要素共同组成了一个完整的供应链绩效评价体系,它们之间相互联系、相互影响,如图11-4所示共同服务于供应链绩效评价体系的目标。不同的目标决定了不同的对象、指标、标准和方法的选择,可以说目标是绩效评价的中枢。

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(二)供应链绩效评价过程

供应链绩效评价过程的设计步骤如下:

(1) 明确绩效评价的对象和目标,由供应链评价组织实施评价。

(2) 建立供应链绩效评价指标体系,设计和选取评价指标对评价对象进行。

(3) 建立评价模型,对评价对象的描述指标进行测量。

(4) 确定评价方法,对评价对象的测量结果进行评价。

(5) 选择合适的评价标准,分析评价值得出评价结论。

(6) 评价结果的应用。

供应链绩效评价过程包括评价、反馈和纠偏行为。供应链是一个动态变化的过程,它的绩效评价也随环境的变化而变化,因而在评价的过程中要进行及时的反馈,并根据需要对绩效评价体系进行相应的调整。能够正确客观地描述供应链的绩效评价体系是不断改进和发展的动态结果。

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(三)供应链绩效评价体系的基本运作流程

供应链绩效评价体系的运作是指通过组织机构的支持,经过供应链整体绩效影响因素分析,绩效评价指标体系的确定和分解,绩效标准的确定,信息和数据的收集和整理,绩效评价与分析、报告等环节,同时,这也是一个将绩效评价体系的基本构成要素有机结合的过程。其基本运作流程如图11-5所示:

图11-5 供应链绩效评价的基本运作流程

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(四)有效的供应链绩效评价体系

用于供应链的绩效评价体系必须有效地连接起供应链上各个贸易伙伴,以便在满足终端客户方面达到突破性的绩效。如果在当地或企业间的层面来讨论一流绩效评估体系时,也要求能够覆盖整个供应链保证每个企业都能为整个供应链战略作出贡献并让终端客户满意。在一个成功的供应链上,成员们都会一致认同该供应链的绩效评估体系。其关注点应该是为终端客户创造价值,客户的满意度决定着所有供应链成员的销售额。当真正实施时,供应链就开始朝着胜利进军了。绩效评估小组1995~2000年所进行的一项重要研究显示,一流的供应链运营在如下方面起着领导作用:

(1) 响应度和灵活性。供应链总体绩效提高65%。

(2) 效率。供应链总管理成本下降27%,现金到现金的流动周期缩短18%。

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(3) 互联网的应用使贸易伙伴之间的交流得到根本改变。通过互联网下订单,正在迅速地取代电话、信件和传真下订单。互联网还可以用来传送运输、订单和库存状态。

(4) 完美订单执行成为可靠性的新定义。完美订单执行或完成,准时、无破损的订单增加5%。领先的供应链企业以竞争价格达到一个更好的客户服务水平,其绩效每年持续提高。

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为了达到前面提到的绩效,必须针对供应链采用特有的评价体系,让贸易伙伴能调节它们特有的绩效来符合供应链的整体目标。下面介绍一些评价方法:为了达到前面提到的绩效,必须针对供应链采用特有的评价体系,让贸易伙伴能调节它们特有的绩效来符合供应链的整体目标。下面介绍一些评价方法:

(1) 供应链的总管理成本。包括处理订单、采购物料、管理库存以及对供应链财务、计划和信息提供的管理的成本。一流的供应企业将销售额的4%~5%作为供应链管理成本,而一般企业的平均支出是5%~6%。

(2) 供应链的现金到现金流动周期。是指从支付原材料的货款到收到供应链伙伴购买产品的货款的平均天数(计算方法为:可供应库存的天数+应收账款天数-物料平均付款期)。这一评价体系显示了低库存对现金在企业和供应链上流动速度的影响。领先的供应链企业的现金流动周期大约为30天,远远低于一般的企业。这些贸易伙伴再也不把“慢速度付款”看成一种可行的战略了。

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(3) 供应链的生产灵活性。供应链成员增加可承受的20%计划外生产所需要的平均时间。供应链在既定的财务指标内运营,同时对预期之外的需求变化的快速反应能力。为了对计划外增加的需求作出快速响应,供应链成员采用一个做法是在当地为供应链客户储备一些零部件库存。那些最佳供应链的平均生产灵活性约为一两周。

(4) 供应链的运送绩效。供应链成员的订单在要求的时间里准时或提前送达的平均百分比。在绩效一流的供应链上,有94%~100%的时间里是按照要求的日期进行运送的。对一般的企业来说,准时运送约在70%~80%之间。及时通知客户货物预计到达时间,成了很多供应链电子服务的一项内容。

(5) 供应链完美订单的执行绩效。供应链成员订单的准时或提前送达的平均百分比。这正在迅速成为运送业务的标准,成为绩效一流的供应链及其成员企业一项重要的竞争优势。

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(6) 供应链的电子商务运营绩效。即供应链成员通过网络下订单的平均百分比。在1998年,只有2%的企业通过互联网进行订单采购。到了2000年,有75%接受调查的职业采购人员表明其企业通过互联网进行一些订单采购。如今,供应链企业都在网络为基础的订单接受系统、营销战略、采用互联网进行的其他方式的沟通和研究上进行大量的投资。

当展示的评价体系和表11-3所列的一流的绩效评价体系组合在一起时,这些评价体系就可以帮助供应链的贸易伙伴向供应链的战略看齐,为它们创造竞争能力,促使其在市场里占主导位置。这种类型的运营结果所带来的利润比普通企业要高出75%。

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第四节 供应链绩效评价的方法

一、供应链运作参考模型

供应链运作参考模型(Supply Chain Operation Reference Model,SCOR)的绩效标准是由国际供应链委员会(Supply Chain Council International,SCCI)指定的。1996年春两家位于美国波士顿的咨询公司Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM)和AMR Research (AMR),是由全球800家对供应链管理感兴趣的企业组成的非营利性机构,为了帮助企业更好地实施有效的供应链,实现从基于职能管理向基于流程管理的转变,首次成立了供应链委员会(SCC),并于当年年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。

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供应链委员会提出了供应链参考模型的目的,是开发、维护、测试并验证跨行业的供应链过程标准,它提供了通用的供应链结构、标准的术语定义、与评价有关通用标准和最佳实施分析,可用于评价、定位和实施供应链应用软件的公共模型。供应链委员会提出了供应链参考模型的目的,是开发、维护、测试并验证跨行业的供应链过程标准,它提供了通用的供应链结构、标准的术语定义、与评价有关通用标准和最佳实施分析,可用于评价、定位和实施供应链应用软件的公共模型。

全球很多行业的制造和服务企业都把SCOR模型作为供应链管理诊断、基准和程序改进的工具。成功使用SCOR模式的著名公司有英特尔、IBM、3M、思科、西门子和拜耳。阿尔卡特在2001年经济不景气的时期采用SCOR模式来衡量和评价自身的绩效,在运送、采购周期、供应链管理成本和供应库存天数减少方面有明显改善。

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(一)SCOR模式的流程

SCOR模型按标准流程描述供应链时,能使企业间准确地交流供应链问题,客观地评价其绩效,确定绩效的改进目标。把供应链分为定义层、配置层、流程元素层3个层次,同时根据各企业的特有流程,第三级以下还可以由第四、第五等更详细的级来描述层次,每一层的每一个过程都有明确定义的业绩表现衡量指标和最佳业务表现。SCOR模型3个主要层次介绍如下。

1.SCOR模型的第一层:定义层

SCOR采用流程参考模式,将组织的高层划分为5个流程:计划、采购、制造、交付和退货。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容,设立了绩效竞争目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析,可做出基本的战略决策:

(1) 计划。需求和供应计划包括根据需求平衡资源;供应链计划的设立、沟通;对商业规则、供应链运营、数据搜集、库存、资本资产、运输和规则需求的管理。平衡需求和供应,制作一系列行动方案,以更好地为其余4个流程服务。

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(2) 采购。按计划或需要进行获取物料和需要的服务。包括资源储备、按订单生产、和设计、计划运送时间,收货、验货、产品运输,批准给供应商付款,考察、选择供应商,评估供应商的绩效,管理进货库存和供应商协议。

(3) 制造。按库存制造、按订单制造、按订单设计的生产实施。包括安排生产活动,生产、检测、包装、分段运输、产品交付,按订单设计的产品的最终定稿,对在制品、设备、设施和生产网络的管理。

(4) 交付。为库存生产、按订单制造和按订单定制的产品进行订单、仓库、运输和装配的管理。

(5) 退货。该流程与任何原因的退货和交付后的客户支持相联系,包括将原材料返回给供应商和客户的退货。返回的产品则包括次品和多余产品。

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从图11-6可以看出,SCOR模式把卖家的运送运作和买家的采购活动连接起来,这样就把供应链成员的运作结合起来。从图11-6可以看出,SCOR模式把卖家的运送运作和买家的采购活动连接起来,这样就把供应链成员的运作结合起来。

图11-6 SCOR模式的连接

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SCOR模型的绩效衡量指标分为5个特征方面:供应链配送的可靠度、供应链的反应能力、供应链的柔性、供应链的总成本和供应链资产管理,每一个方面都表明供应链的一个典型特征,每一层次都有相应的评价指标,通过第一层指标的计算企业可以衡量自己的组织运营是否达到了所设定的市场竞争目标,见表11-4。SCOR模型的绩效衡量指标分为5个特征方面:供应链配送的可靠度、供应链的反应能力、供应链的柔性、供应链的总成本和供应链资产管理,每一个方面都表明供应链的一个典型特征,每一层次都有相应的评价指标,通过第一层指标的计算企业可以衡量自己的组织运营是否达到了所设定的市场竞争目标,见表11-4。
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2.SCOR模型的第二层:配置层

由构成供应链的30个核心流程范畴组成。企业可根据需要选用该层中定义的标准流程单元构造自己的供应链,据此实施运作战略。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链,见表11-5。

表11-5 SCOR模式配置层:流程类别和种类

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3.SCOR模型的第三层:流程分解层

它给出第二层每个流程分类中流程元素的细节,为企业提供成功计划和设定其改进供应链的目标所需的信息。第三级中定义了企业在它所选择的市场中成功竞争的能力,包括流程要素定义、流程要素信息输入与输出、标杆应用、最好实施方案和支持实施方案的系统能力。在第三层中,企业可以微调它们的运作战略。具体见表11-6。

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第三层以下还可能有第四层或者更多层次,这些层次都是实施层,是企业实施特定的供应链管理系统,取得竞争优势和适应企业变化条件的方案。第三层以下还可能有第四层或者更多层次,这些层次都是实施层,是企业实施特定的供应链管理系统,取得竞争优势和适应企业变化条件的方案。

可以看到,SCOR模型主要是一个流程运作参考模型,但它在每个层次给出的性能指标均可以用来有效地评估供应链的绩效。SCOR模型使供应链的运转实现科学测评和高效控制,对流程绩效进行实时测评,为企业核心竞争力的培育提供依据。

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(二)SCOR的涵盖范围

SCOR的涵盖范围包括以下3点:

(1) 有与客户之间的相互往来,从订单输入到货款支付。

(2) 所有产品(物流实体和服务)的传达,从供应商到客户,包括设备、原材料、配件、大批产品和软件等。

(3) 与市场之间的相互影响,从对累计总需求的理解到每项订单的完成。SCOR并不试图描述以下每一个商业流程或活动:销售和市场(需求的产生)、技术研究开发、产品开发和一些关于货物运送后技术支持的元素。SCOR呈现了但并不清楚的定义有培训、质量、信息技术管理和行政(非供应链管理)等。

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(三)SCOR的实施及收益

SCOR可以用于以下途径:

(1) 为支持新产品生产而计划,建立和规划一个企业。

(2) 为企业进行供应链管理流程的重构。

(3) 在企业范围内实行SCOR流程,并将第一层衡量标准作为管理层的评价标准。

(4) 物流工作组按照计划、采购、生产、配送和退货五个方面进行重组。

(5) 用于多重组织中的协同预测以及制定合同和采购订单。

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图11-7显示了SCOR实施过程,表11-7显示了完善供应链带来的效益。图11-7显示了SCOR实施过程,表11-7显示了完善供应链带来的效益。

图11-7 SCOR模式实施过程

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(四)SCOR模式的优缺点

SCOR模式是一个先进的基于流程管理的工具,国外的很多企业已经开始越来越重视研究和应用这个标准化工具。但是目前对SCOR模型的开发应用还不尽完善,大部分企业只是在模型的第二个层次开始规划供应链,此时常常会暴露出现有流程的低效或无效,需要对现有供应链进行重构。

使用SCOR模式需要掌握系统的供应链基础知识,企业的供应链绩效评价需要在正确的战略规划指导下进行,需要企业有良好的管理基础和人员素质。如果企业在管理技术和人员素质方面做不到位,则很容易影响到SCOR模型评价供应链绩效的结果。

综上所述,SCOR模型在供应链绩效评价中的应用有以下的优缺点。

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1.优点

(1) 提供了一个标准化模型对各行的供应链可以通用,提供了一个供应链绩效评价比较分析的平台。

(2) 给出基于业务流程的供应链绩效评价角度。

(3) 提供了业务流程的分解方法,在绩效目标及指标建立了相应的联系。

(4) 强调供应链绩效评价与供应链实践相结合。

(5) 为供应链绩效评价信息系统标准化作出了有益的尝试。

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2.缺点

(1) 没有指出供应链绩效评价维度之间的因果关系。

(2) 没有对客户满意度进行评价。

(3) 评价指标上是定量指标,缺少定性指标的评价,无法对供应链进行综合评价。

(4) 没有从供应链未来的发展角度对供应链的可持续发展能力进行评价。

因此,根据SCOR模式框架,积极吸收和采用先进的供应链管理理念和方法,采用先进的供应链管理技术是在供应链绩效评价之前需要做好的工作。

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二、平衡计分卡

平衡计分卡在企业绩效评价中的研究和应用已经很普遍了,近年来,随着供应链管理的发展,平衡计分卡也逐渐地被应用在供应链绩效评价中,引导供应链上各节点企业建立最佳供应链绩效评价指标体系,从而确定供应链的运营绩效。

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1992年,卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》提出了通过平衡计分卡(Balanced Score Card,BSC)来进行绩效评估的方法。他们认为传统的财务指标只提供了业务绩效的较为狭窄而不完备的信息,业务绩效的评价依赖于历史数据,而这些数据又阻碍了未来商业价值的实现。因此,财务指标不能单独用于评价绩效,需要补充反映客户满意、内部业务流程以及学习成长性3个方面的评价内容。它打破了传统的绩效评价体系,建议了一个全新的绩效评价体系,为管理人员提供了一个全面的框架。这是一种将企业的绩效评估和其战略计划与目标结合起来的方法,因此也改进了管理决策。该模式得到广泛的应用,到1998年60%的财富1 000强企业都使用过BSC,很多企业声称使用BSC后获得了有目共睹的成功,这些企业包括美孚石油、坦尼科、布郎路特公司、AT$T、英特尔、全州保险、安永国际会计和毕马威会计师事务所。
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(一)供应链平衡计分卡的基本思想

平衡计分卡使用一套财务及非财务指标来描述组织的绩效,强调企业的使命并找出实现战略的动因,将战略实现动因转化为具体的目标和评价指标。平衡计分卡由财务、客户、流程和创新与学习4个方面组成,它们代表了3个主要的利害相关的群体:股东、客户和员工。BSC的设计为经理们提供了一个正式的框架,使财务结果和非财务结果之间达到平衡,兼顾长期和短期的规划。平衡计分卡4个角度的关系如图11-8所示。

图11-8 平衡计分卡4个角度的关系

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1.财务角度

企业各个方面的改善只是实现目标的手段,而不是目标本身。企业所有的改善都应通向财务目标。平衡记分卡将财务方面作为所有目标评价的焦点。如果说每项评价方法是综合绩效评价制度的一部分,那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。主要从收入增长、产品组合、成本下降、生产率、资产利用率和投资战略等方面进行评估。

2.内部业务流程角度

这是平衡计分卡突破传统绩效评价显著特征之一。传统绩效评价虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等评价,但是往往停留在单一部门绩效上,仅改造这些指标只能有助于组织生存,而不能形成组织独特的竞争优势。平衡计分卡从满足投资者和客户需要的角度出发,从价值链上针对内部的业务流程进行分析,提出了4种绩效属性:质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。它着重于机构内部主要业务流程绩效评估,包括质量、灵活性、流程的创新成分以及时间基准评估。

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3.客户角度

企业为了获得长远的财务业绩,就必须创造出受客户满意的产品和服务。平衡计分卡首先给出了企业在客户服务所期望达到绩效而采用的评价指标,着重于对客户需求和满意度的评估,主要包括客户满意度评分、客户流失、获取新客户、客户的价值特征、客户的利润度以及生产份额等,其次针对各项指标进行逐层细分,制定出评分表。

4.创新与学习角度

这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。实施的目的和特点之一就是避免短期行为,强调未来投资的重要性,同时并不局限于传统的设备改造升级,更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距,将注意力集中在内部技能和能力上。针对机构人员进行系统和程序的评估,包括无形资产、员工的再培训、信息技术和系统的提高、员工的满意度等。

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平衡计分卡的特色在于它的“平衡”,计体现在以下3个关系上。平衡计分卡的特色在于它的“平衡”,计体现在以下3个关系上。

(1) 短期与长期的平衡。要获取最大利润,就要依靠持续的成长和盈利,企业要合理调整长期行为与短期行为的关系,实现可持续发展。

(2) 财务与非财务的平衡。两类4方面的指标要协调发展,共同改善。

(3) 指标间的平衡。指标设置的权重没有偏向,4个方面而互为循环,构成整体,如果有所偏废,循环就发生了断裂,就会限制企业的发展。

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因此,平衡计分卡的基本思想是:存在着一些关键的绩效指标,其中大多数指标是非财务的,与传统的财务导向的指标相比,它们为管理者提供了实现战略目标的更好方法。如果能够识别与物流战略目标的实现相关的关键绩效指标,以这些指标为基础。就可以建立相应的物流绩效衡量的平衡计分卡系统。从整体上对企业进行衡量,既有整体思想,又有局部观念。它从4个方面建立了一种平衡,即兼顾短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标,滞后型指标和领先型指标,内部绩效和外部绩效。因此,平衡计分卡的基本思想是:存在着一些关键的绩效指标,其中大多数指标是非财务的,与传统的财务导向的指标相比,它们为管理者提供了实现战略目标的更好方法。如果能够识别与物流战略目标的实现相关的关键绩效指标,以这些指标为基础。就可以建立相应的物流绩效衡量的平衡计分卡系统。从整体上对企业进行衡量,既有整体思想,又有局部观念。它从4个方面建立了一种平衡,即兼顾短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标,滞后型指标和领先型指标,内部绩效和外部绩效。
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(二)平衡计分卡的因果关系分析

平衡计分卡全面反映企业的战略,它确认和阐明对评价结果和这些结果的绩效驱动因素之间的因果关系。

(1) 平衡计分卡是衡量结果和绩效驱动因素的混合。

只有衡量结果而没有绩效驱动因素,则无法说明怎样才能取得结果。只有绩效驱动因素,虽然可能会使经营单位实现短期操作上的改进,但是却不能显示这些改进是否已被转化为对现有和新客户业务的扩大,并最终转化为财务绩效的提高,以达到既定的目标。

(2) 平衡计分卡把战略的结果(滞后指标)和绩效驱动因素(先行指标)结合起来。

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平衡记分卡通过因果关系提供了把战略目标转化成可操作内容的一个框架。根据因果关系对企业战略目标的划分,可以得出实现企业战略目标的几个子目标,这些子目标是各个流程的目标,同样,中级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标绩效指标。例如,资本回报率是财务方面的一项记分卡衡量方法,这一方法的驱动因素可能是现有客户重复购买和购买量的增加,而这又是由于客户青睐程度高造成的。因此,我们需要提高客户满意度,因为预计它将对资本回报率产生很大影响。但是,组织如何才能获得客户的青睐呢?对客户偏好的分析结果可能会显示,客户很重视产品按时交付和高质量。因此,准时交付率和质量的提高预计将导致客户青睐度的上升,在内部经营过程方面需要提高准时交付率和质量指标。而要提高准时交付率,则需要在企业内部经营过程方面进行一系列的改善,包括对于各种流程的重组与优化,采用计算机信息系统等;要提高质量则需要加强全面质量管理。而要从根本上提高准时交付率和质量,则是需要组织、员工的学习与成长。平衡记分卡通过因果关系提供了把战略目标转化成可操作内容的一个框架。根据因果关系对企业战略目标的划分,可以得出实现企业战略目标的几个子目标,这些子目标是各个流程的目标,同样,中级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标绩效指标。例如,资本回报率是财务方面的一项记分卡衡量方法,这一方法的驱动因素可能是现有客户重复购买和购买量的增加,而这又是由于客户青睐程度高造成的。因此,我们需要提高客户满意度,因为预计它将对资本回报率产生很大影响。但是,组织如何才能获得客户的青睐呢?对客户偏好的分析结果可能会显示,客户很重视产品按时交付和高质量。因此,准时交付率和质量的提高预计将导致客户青睐度的上升,在内部经营过程方面需要提高准时交付率和质量指标。而要提高准时交付率,则需要在企业内部经营过程方面进行一系列的改善,包括对于各种流程的重组与优化,采用计算机信息系统等;要提高质量则需要加强全面质量管理。而要从根本上提高准时交付率和质量,则是需要组织、员工的学习与成长。
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(三)基于平衡计分卡的供应链绩效评价指标的设计与量化(三)基于平衡计分卡的供应链绩效评价指标的设计与量化

供应链管理的主要目标有缩短响应时间、提高柔性、减少浪费和获得利润等。从本质上讲,供应链压缩提前期、减少浪费都是从资源观的角度减少供应链的资源浪费,从而提高资源的利用率,为提高供应链的利润创造空间。而增加供应链的柔性、降低机会成本、减少供应链内部流程效率低而造成的客户订单流失,则会增加供应链的盈利机会。所以,供应链能否增加价值是评价的核心。由于绩效评价体系最终反映在供应链的价值上,因而对供应链绩效评价不仅考核当前状况,也要关注其长期发展能力,绩效评价指标应覆盖3个领域:考察供应链的当前盈利性、分析供应链盈利的持续能力、培养供应链盈利的增长潜力。

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绩效评估体系将这些不同角度的内容联系在一起,针对企业战略计划的每个目标进行评估体系设计,包括产出评估体系和取得这些产出的绩效动力评估体系。在这个过程中,资深的管理者可以在企业内部能力的详细设定时进行引导,使其向企业目标发展。正确的计分卡设计应该支持企业的战略,由一套连接紧密、相互一致和相互补充的评估体系组成。绩效评估体系将这些不同角度的内容联系在一起,针对企业战略计划的每个目标进行评估体系设计,包括产出评估体系和取得这些产出的绩效动力评估体系。在这个过程中,资深的管理者可以在企业内部能力的详细设定时进行引导,使其向企业目标发展。正确的计分卡设计应该支持企业的战略,由一套连接紧密、相互一致和相互补充的评估体系组成。

制定平衡计分卡的过程从定义企业的战略开始。一旦理解了企业的战略,并得到了资深管理者的认同后,下一步就可以把这些战略目标转化成绩效评估体系。BSC中的4个角度的每一方面都要求4~7项绩效评估,这样一张计分卡中对每个战略就有大约20项相关的评估。但是如果企业对自己所期望达到的目标不明确,没有意识到那些有着正确绩效评估的计分卡和企业所推行的战略密切相关的,那么企业即便采用了BSC,仍然有可能失败。

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企业在设定一个协作的供应链时也可以采用BSC,把计分卡的内容参照系扩展到包括内部职能和供应链合作伙伴的职能。这样,企业的员工就有了明确的目标:着重于企业的绩效对整个供应链成功所作出的贡献。现金到现金周转时间就是一个综合评估体系的例子,它可以包括跨机构的多种职能。布鲁尔和斯潘推出的一些评估体系把企业的界线扩展到了供应链,具体内容详见表11-8。把以供应链为基础的评估体系添加到传统使用的、注重内部评估的平衡计分卡中有助于企业达到目标,同时对企业所在的供应链有好处。企业在设定一个协作的供应链时也可以采用BSC,把计分卡的内容参照系扩展到包括内部职能和供应链合作伙伴的职能。这样,企业的员工就有了明确的目标:着重于企业的绩效对整个供应链成功所作出的贡献。现金到现金周转时间就是一个综合评估体系的例子,它可以包括跨机构的多种职能。布鲁尔和斯潘推出的一些评估体系把企业的界线扩展到了供应链,具体内容详见表11-8。把以供应链为基础的评估体系添加到传统使用的、注重内部评估的平衡计分卡中有助于企业达到目标,同时对企业所在的供应链有好处。
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(四)平衡计分卡在实施过程中存在的问题

(1) 平衡计分法是一种战略管理工具,其目标按一定的关系层层分解到实施部门的。如果企业自身战略目标不十分明确,或是由于市场供需变化迅速,企业的战略目标有或大或小的改变,就使得平衡计分卡方法的实践效果打了折扣。

(2) 评价指标中定量数据过多,会造成各部门为了达到考核指标而不惜牺牲一切代价,从总体或长期来看,可能会伤害企业的形象、商誉和长远利益等。同时评价指标太多、太繁杂,重点不突出。

(3) 指标的可操作性不强,有些不太常用,有些很难得到。

(4) 指标的评价标准及计算方式有不合理的地方,造成指标的实现或未实现缺乏客观公正的判断标准和依据。

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三、SMM供应链管理成熟度的表现及应用

供应链管理作为一个新的管理体系,管理能力的高低更多地表现为管理绩效,管理成熟度将成为衡量管理绩效的重要指标。为了综合测量供应链管理的绩效,引入供应链成熟度概念是很有必要的,通过供应链管理成熟度来衡量供应链管理能力,评价供应链管理体系的增值能力。

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(一)供应链管理成熟度的定义

根据GSCF 关于供应链管理的定义,供应链管理是有效实现从源头供应商到最终客户价值增值的集成业务流程。供应链的价值增值能力充分反映了供应链的价值,也应该成为衡量供应链管理成熟度的重要指标。供应链管理成熟度(Supply chain Management Maturity,SMM)是衡量供应链管理水平和能力的一项重要指标,它能从不同的管理角度、管理层次分析和描述供应链,形成一个综合的管理评价体系。

在一个管理层次上,供应链管理的成熟度可以应用管理结构、管理策略和管理环境3方面指标来描述(如图11-9所示)。从而形成一个具有价值增值能力的指标体系。其中,管理结构主要包含工作流/活动结构、组织结构、产品流设施结构、沟通与信息流设施结构、权利与领导结构、风险与回报结构。管理策略主要包含规划与控制方法和管理方法。管理环境主要包含文化与态度。

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供应链管理成熟度是一项综合管理指标,国外一些学者提出用管理回报率来进行量化。因为管理回报率表达了管理者单位时间和精力所能产生的生产性组织能量,它是管理价值的具体体现。管理回报率的计算公式如下:供应链管理成熟度是一项综合管理指标,国外一些学者提出用管理回报率来进行量化。因为管理回报率表达了管理者单位时间和精力所能产生的生产性组织能量,它是管理价值的具体体现。管理回报率的计算公式如下:

管理回报率=释放的生产性组织能量/投入的管理时间和精力

一个优化的供应链管理体系能够释放出更多的生产性组织能量(包括在采购、生产和销售的各个环节中)。供应链管理的目的是提高供应链价值的增值能力。随着供应链管理逐步走向成熟,通过管理成熟的描述和分析来提高供应链管理,具有重要的意义。

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(二)供应链管理成熟度的特点

(1) 管理思想的渗透程度。供应链管理更多地体现管理思想、管理理念和管理方法的集成,特别是管理思想的渗透。供应链管理成熟度成为分析和评价管理思想渗透程度的一项重要指标。

(2) 综合的管理评价体系。供应链管理成熟度综合反映了供应链评价体系的结构,分别从活动、组织、产品、信息、权力和风险6个方面描述了其结构,从规划、控制和方法3个方面描述了其管理策略,从文化和态度两个方面刻画了其环境。

(3) 交叉的管理体系结构。供应链管理成熟度模型描述了一个交叉的管理体系结构,横向由物理—技术组件和管理—行为组件构成,纵向由管理结构、管理策略和管理环境构成,形成了一个管理层次和管理体系交叉的结构。

(4) 可量化的指标体系。构成供应链管理成熟度的各项指标都可以量化的,便于对供应链体系的分析,从而形成一个科学的管理体系。

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(三)供应链管理成熟度表现

供应链管理成熟度的具体表现可以是多方面的,根据BM Beamon 在1999年的研究成果,包含了资源、产出和柔性的综合评价指标比单一指标更具有优势。资源评价指标表征了资源使用效率的高低,如成本和库存。产出评价指标旨在提高客户服务的水平,包含客户反应(如提前期和准时交货)、质量和最终产品的数量。柔性评价指标的目标,是为了描述系统应对环境变化的能力。

(1) 供应链的柔性。供应链管理的目的在于建立具有竞争力的合作机制,形成一个优化的供应链增值体系。具有竞争力的供应链管理体系,应该具有承受成员动态变化、市场需求动态变化和供应链结构动态变化的能力,不应该受到各种环境因素变化的影响。

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可以将柔性定义成反映客户需求的能力。供应链柔性主要包含联接柔性和管理柔性两部分。联接柔性体现了供应链成员之间连接的紧密程度,可以根据约束理论来衡量供应链成员之间关系的柔性;而管理柔性体现了供应链价值在传递过程中的无损程度,可以表示成价值增值能力,主要包含生产柔性和分销柔性两种类型。生产柔性体现了供应链改变产品生产水平的能力,用生产能力与生产能力利用的差额来衡量;分销柔性体现了供应链按计划交货的能力,用现实的分销量和客户需求量的差额来衡量。可以将柔性定义成反映客户需求的能力。供应链柔性主要包含联接柔性和管理柔性两部分。联接柔性体现了供应链成员之间连接的紧密程度,可以根据约束理论来衡量供应链成员之间关系的柔性;而管理柔性体现了供应链价值在传递过程中的无损程度,可以表示成价值增值能力,主要包含生产柔性和分销柔性两种类型。生产柔性体现了供应链改变产品生产水平的能力,用生产能力与生产能力利用的差额来衡量;分销柔性体现了供应链按计划交货的能力,用现实的分销量和客户需求量的差额来衡量。

(2) 联接柔性。从信息功能集成、过程集成到节点企业资源集成的发展趋势,给供应链管理带来了新的需要,特别是供应链管理优化、计划和执行的方法,改善供应链业务流程的集成化程度,将从改变供应链的联接柔性。

供应链节点企业之间的关系,是通过远景的描述和契约机制的完善来实现的。信息功能集成和过程集成不仅增进了信息共享和交流的能力,而且增进了企业资源集成的能力。信息和流程成为联接企业的重要途径,也是增强供应链节点企业之间紧密程度的重要方式。

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(3) 管理柔性。建立一个优化的供应链体系,需要根据柔性供应链管理和刚性供应链管理的特征(见表11-9)。消除供应过程中的约束限制。这些约束限制,主要就是企业的生产柔性和分销柔性不够。一般来说,销售商的订单所规定的交货日期比制造商生产这些产品的时间要短。在这种情况下,制造商不得不保持一定的产品库存,但是如果能延长订单周期,使之与制造商的生产周期保持一致,那么,制造商就可以真正实现按订单生产及零库存管理。制造商就可减少甚至消除库存,可以大大提高企业的经济效益。

自20世纪90年代以来,集成供应链管理(Integrated Supply Chain Management,ISCM)已经成为国内外管理学、物流管理学等领域学者的一个研究热点。ISCM力求克服传统管理思想中的采购、生产和销售之间的障碍,将企业内部和相关企业共同的产、购、销与人、财、物管理看作是供应链的整体功能,从而将企业内的供应链和企业外的供应链集成起来,力求达到整个供应链全局的动态最有目标。实现集成化供应链管理的关键,就是将企业内部供应链和外部供应链及客户集成起来,这也正是供应链管理思想的精髓所在。

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集成供应链管理以系统的观点,准确把握了供应链管理的实质,将企业内部的供应链与企业外部的供应链集成管理,达到全局动态最优的目标,以适应新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。集成供应链管理以系统的观点,准确把握了供应链管理的实质,将企业内部的供应链与企业外部的供应链集成管理,达到全局动态最优的目标,以适应新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。

表11-9 柔性和刚性供应链管理的特征

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(四)SMM的应用

SMM全方位、多角度地反映了供应链管理体系的信息集成、知识集成和过程集成的程度,因此,供应链管理成熟度可以作为一项综合的评价指标来反映供应链的整体绩效。供应链管理成熟度的应用结构如图11-10所示,具体的应用可以概括如下。

图11-10 SMM的应用结构

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1.绩效评价

对整个供应链体系运营能力进行综合评价,分析供应链的管理绩效,分析管理投入所带来的效率、效益和效能。应用供应链管理成熟度对供应链进行绩效评价,能够及时准确地获得供应链运营状况的信息,及时采取有效措施,调控供应链体系中所有节点企业的运营方式,加快运营效率。

2.供应链管理决策分析

在供应链管理体系中,主要包含物流决策、关系决策和整合决策,SMM将成为各项决策的重要基础。SMM分析的结果能够综合反映是否应该强化某类决策行为,是否应该关注某类决策结果,是否应该跟踪某类决策进程,SMM在决策分析中具有举足轻重的作用。

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3.寻找约束

由供应链节点企业构成的动态联盟,企业间和流程间存在各种类型的衔接关系,制约整个供应链运营的瓶颈因素,只有在SMM分析的基础上才能显现出来。借助于SMM分析,可以及时发现供应链体系中的约束,并进行调整,以保持供应链的动态优化。寻找约束的过程,就是SMM分析的过程,将获得的SMM信息进行综合分析,重新平衡和配置各类资源,实现资源的最大化应用。

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4.建立标杆

随着竞争的加剧,供应链成为竞争的焦点,因此,面向供应链体系的SMM分析将获得反映供应链的核心能力的参数,从根本上分析供应链面临的问题和解决问题。供应链标杆的建立,将形成一个具有较高SMM的标准体系,这个标准体系的建立和完善是以SMM为依据的,从不同的角度反映标杆的价值。

SMM概念的提出和测评指标体系的建立,有利于迅速了解供应链当前运营及管理状况,掌握问题出现的根源,从而能够快速找出管理中存在的不足。所以,建立该测评体系除为了评价,还为了找出差距进行改进,提高管理水平和整个供应链运营效果。

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第五节 供应链绩效报告

一、供应链绩效报告的基本要求

绩效报告是供应链及供应链企业内部管理控制过程中的重要项目,应该定期(按月或季度)编制绩效报告,以报告供应链整体、供应链企业及企业内部的部门经营绩效。

绩效报告可以作为组织上下阶层有效的沟通工具,但是必须满足下列要求:

(1) 整个供应链及本企业全面运营状况的总信息。最高管理层需要了解整个供应链及本企业全面运营状况,绩效报告应包括供应链及供应链企业的绩效,本企业各部门的汇总绩效,并标明重大的特殊事情,应由详细的附表以供跟踪查核。

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(2) 营运的详细信息。中级管理层注重例行营运的控制,故其所需绩效报告除了包含汇总性信息外,应提供例行性营运的详细信息。

(3) 日常作业信息。基层管理者完全以日常作业的协调与控制为主要任务,所用绩效报告应详细、易懂,且范围仅限于各管理者的负责范围。

除满足上述使用者的需求外,为使绩效报告成为有效的沟通工具,尚需考虑4项因素:供应链上各企业的特性;有效的管理控制所必须具有的信息项目;以何种程序及方式提供这些信息;绩效报告制度协助建立更为系统化及目标化的管理控制。

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二、供应链绩效报告设计与编制

绩效报告必须依据供应链及供应链企业的环境、组织、管理需求等方面的不同而有不同的设计,供应链绩效报告在设计与编制时必须符合下列原则。

(1) 配合组织构架。绩效报告的设计应与企业组织构架相配合,每一个管理层次的主管,都可以获取一份绩效报告,报告中列出责任范围内所有下级单位的绩效信息,此报告遍及整个企业组织或整个供应链,当上级管理者在报告上发现重大差异时,可迅速透过绩效报告体系与组织构架,追查责任人。

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(2) 重点报告例外。现代企业规模与交易迅速扩大,管理者常常面对大量的资料和数据,难以寻找其中隐藏的重大问题。为了节省管理者的时间,报告内容应以有用的信息为限,供应链企业内部的绩效报告的设计应能引导管理者的注意力集中在少数重大例外事件上。

这里的“例外”是指与原计划不相同的内容,这样可以协助管理者有效地运用有限的时间来解决问题。绩效报告中揭示出来的实际数据与标准数据之间的差异,就属于例外报告中的一种形式。绩效报告中提供管理者所有的差异项目,管理者可以自行判断差异的重大性,然后就所选定的重大项目查验详细附表,并追踪发生原因。

为了协助管理者分析差异的重要程度,可事先设定控制界限,这个控制界限可用金额或比率采用数据来表示,凡差异额超过事先设定控制界限的视为重大误差,应予追查;否则,视为随机误差,不予追查。绩效报告的设计也可将这些重大差异特别标明,以便加速管理者的反应行动。

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(3) 内容力求简明相关。绩效报告的大多数使用者并非会计专业人员,故在不损害报告的完整性的前提下,各项数据应尽量列表汇总,并用文字进行详尽的注释说明。报表使用也应注意相关性,这里的“相关”是指内容可供管理者决策使用。

(4) 区分可控和不可控项目。提供给各级管理者的绩效报告,应该区分可控项目和不可控项目。可控项目是指管理者的决策行为可直接影响的项目,对于不可控项目,管理者不应负责。

(5) 设计报表格式。绩效报告中的报表格式设计应考虑下列各项要求:考虑报表的性质与可读性;根据使用者的层次决定所列金额的详细程度;用图示法以增进数字的传达能力。

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(6) 适时提供绩效报告。由于管理对于经营结果有立即或持续性的影响,故应尽量缩短“形成决策”与报告提供”之间的时间差,主要原因有3点:首先,不利情况与问题发生时最能引起管理者追查与更正的兴趣。管理者注意新发生的事件,而对过去的问题不加注意。其次,不利的情况与问题持续越久,企业及供应链受到的损失越大。最后,随着时间的流逝,管理者将倾向于视此时的不利情况为正常现象。

基于上述原因,在考虑成本的前提下,应适时向各级管理者提供绩效报告,有时在实际数额尚未完成以前应以合理的估计数据代之。一般情况下,整个供应链是按季度编制绩效报告的,供应链企业按月份编制绩效报告。若遇到特殊情况,可就涉及的部门或领域编制周报或日报,以满足加强控制的需求。

(7) 协助决策的工具而非批评他人的依据。绩效报告除具有供应信息功能外,还具有激励功能。报告内容应是正面、建设性的表达方式。绩效报告可以引导管理者改善自身的工作情况,最好管理者将其视为协助决策及执行任务的工具,不能认为绩效报告是会计人员指责他人的依据。

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三、供应链绩效报告的追踪考核程序

绩效报告并非最终目的,它只是一种管理手段,用以促使各阶层管理者采取必要行动来改善经营效率,以真正发挥绩效报告的积极效果。管理程序也不仅限于绩效报告的编制,而更应该实施追踪考核程序,以便确保:第一,对于绩效欠佳的供应链、供应链上企业采取妥当的改善措施;第二,所采取的行动却是具有改善绩效的功能。

追踪考核程序首先要求有关部门就重大差异的形成原因、必要对策和改善期限等提出书面报告;召集有关部门人员开会,以便协调所应采用的措施;根据所制定的期限评价绩效的改善情况,然后进行检查,检查的范围除不利差异之外,还应涵盖重大的有利差异,并分析其形成原因。最后还应做好以下工作:

(1) 研究分析原来制订的目标是否太低,并制订适宜的目标。

(2) 加强鼓励绩效优秀的部门。

(3) 研究绩效良好的部门人员能否教育或协助其他部门人员。