trening umiej tno ci mened erskich n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Trening umiejętności menedżerskich PowerPoint Presentation
Download Presentation
Trening umiejętności menedżerskich

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 26

Trening umiejętności menedżerskich - PowerPoint PPT Presentation


  • 147 Views
  • Uploaded on

Trening umiejętności menedżerskich. Jacek Pasieczny. Zmiany – podejście klasyczne. Planowanie Analiza stanu obecnego Planowanie stanu przyszłego Analiza luk Opracowanie planu przejścia, zawierającego czas, budżet, standardy itd. Realizacja /wprowadzenie/

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Trening umiejętności menedżerskich' - karl


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
zmiany podej cie klasyczne
Zmiany – podejście klasyczne
  • Planowanie
    • Analiza stanu obecnego
    • Planowanie stanu przyszłego
    • Analiza luk
    • Opracowanie planu przejścia, zawierającego czas, budżet, standardy itd.
  • Realizacja /wprowadzenie/
  • Kontrola /oraz ewentualne działania korygujące/

Uznanie konieczności istnienia okresów przejściowych, w trakcie których wydajność obniża się. Na długość takich okresów wpływ mają: stopień trudności projektu, dostępność zasobów, sposób wdrażania zmiany, postawa personelu i inne.

pierwszy efekt zmiany
Pierwszy efekt zmiany….

Sprawność organizacji

Czas

w d u szej perspektywie
W dłuższej perspektywie…

Sprawność

Czas

Na podst. W. Kieżun 1977

zmiany podej cie socjotechniczne czynniki pot guj ce op r
Zmiany – podejście socjotechniczneCzynniki potęgujące opór
  • Opór pojawia się wówczas, gdy ludzie, których zmiana ma dotyczyć nie rozumieją jej. Im mniej jasne są informacje, im bardziej są sprzeczne, tym opór jest większy. Opór jest szczególnie silny, gdy zmiany przygotowywane są „w tajemnicy”.
  • Opór przeciw zmianie pojawia się, gdy ludzie obawiają się, że może ona zagrozić ich interesom.
  • Opór przeciw zmianie nasila się, gdy ludzie widzą słabość merytoryczną zmian.
zmiany podej cie socjotechniczne czynniki pot guj ce op r1
Zmiany – podejście socjotechniczneCzynniki potęgujące opór
  • Opór przeciwko zmianie nasila się, gdy osoby, których ona ma dotyczyć poddane są jednocześnie oddziaływaniu przeciwstawnych presji.
  • Opór przeciw zmianie jest tym większy, im bardziej ludzie postrzegają ją jako narzucaną z zewnątrz.
  • Opór przeciwko zmianie występuje tym silniej, im bardziej zmiana „atakuje” świat nieformalny.
zmiany podej cie socjotechniczne czynniki pot guj ce op r2
Zmiany – podejście socjotechniczneCzynniki potęgujące opór
  • Największy opór budzą zmiany przeprowadzane w płaszczyźnie „bezpośrednio” personalnej.
  • Zwiększony opór mogą wywołać zmiany wprowadzone nagle, z zaskoczenia, bez podjęcia odpowiednich kroków przygotowawczych.
slide10
Metody postępowania przy oporze wobec zmianNa podstawie J.P.Kotter, L.Schlesinger Choosing strategies for Change, HBR, 1979, No 2
zmiany podej cie socjotechniczne etapy reakcji jednostki na zmian
Zmiany – podejście socjotechniczneEtapy reakcji jednostki na zmianę
  • Odmowa – jednostka dowiaduje się o zmianie i zaprzecza potrzebie zmian. Wzrost poczucia własnej godności i wzmocnienie więzów grupowych wśród osób odczuwających zagrożenie
  • Obrona – plany zmian są konkretyzowane, ich wdrożenie jest pewne. Zwiększenie postaw obronnych i pojawienie się negatywnych skutków jak spadek motywacji, spadek wydajności.
  • Odrzucenie – pracownicy dostrzegają nieodwracalność zmian, jednocześnie poprawia się ich samoocena i samopoczucie. Następuje przełom w świadomości pracowników, którzy zaczynają odrzucać przeszłość i pozytywnie spoglądać w przyszłość.
zmiany podej cie socjotechniczne etapy reakcji jednostki na zmian cd
Zmiany – podejście socjotechniczneEtapy reakcji jednostki na zmianę – cd.
  • Adaptacja – włączanie się w proces zmian niechętnych dotąd pracowników, wprowadzanie nowości i korekt w funkcjonujący już nowy projekt. Ciągle niższy od początkowego poziom wydajności pracy; jednoczesny wzrost zaangażowania pracowników biorących udział we wprowadzaniu zmian.
  • Internalizacja – ostateczna akceptacja projektu, wprowadzone zmiany stają się elementem rutynowym, rośnie wydajność pracy oraz w konsekwencji – samoocena i motywacja pracowników.
zmiana najwa niejsi aktorzy procesu
Zmiana – najważniejsi aktorzy procesu
  • Sponsor – osoba lub grupa, która posiada władzę, aby zatwierdzić zmiany.
  • Agent zmiany – osoba lub grupa odpowiedzialna za wdrażanie zmiany; agenci mogą być członkami organizacji lub pochodzić z zewnątrz.
  • Obiekt zmiany – osoba lub grupa, która jest celem i przedmiotem zmiany, której zmiana bezpośrednio dotyczy i która ma się pod wpływem tej zmiany zmienić.
  • Adwokaci zmiany – osoba lub grupa, która popiera zmianę ale nie ma formalnej władzy dla działania i podejmowania decyzji.
slide19
Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/

1.Przedstawienie pracownikom potrzeby pilnego wprowadzenia zmian

  • badanie rynku i konkurencji,
  • określenie, na czym polega kryzys i dyskusja na temat jego potencjalnych źródeł oraz najważniejszych możliwości
slide20
Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/

2.Budowa koalicji, która pokieruje wprowadzaniem zmian

  • powołanie silnej grupy do kierowania wprowadzaniem zmian,
  • tworzenie zgranej grupy
slide21
Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/

3.Stworzenie wizji i strategii

  • stworzenie wizji, która pomoże w działaniach na rzecz wprowadzenia zmian,
  • rozwój strategii umożliwiającej realizację tej wizji
slide22
Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/

4.Przekazanie wizji zmian

  • korzystanie z każdej możliwej okazji do nieustannego przekazywania nowej wizji i strategii,
  • postawienie koalicji kierującej wprowadzaniem zmian za wzór do naśladowania dla pracowników
slide23
Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/

5.Zachęcanie do działania na szeroką skalę

  • wyeliminowanie trudności,
  • zmiana systemu lub struktur sprzecznych z wizją
  • zachęcanie do podejmowania ryzyka i do nowych ideałów, zadań i działań
slide24
Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/

6.Określanie krótkookresowych celów

  • planowanie zauważalnej poprawy działania lub „zwycięstw”
  • określanie celów,
  • wyrażanie uznania i nagradzanie osób, dzięki którym zostały osiągnięte cele
slide25
Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/

7.Konsolidacja „zwycięstw” i wprowadzanie dalszych zmian

  • wykorzystanie większej wiarygodności koalicji do zmiany wszystkich systemów, struktur i polityk, które nie pasują do siebie lub nie pasują do wizji transformacji,
  • zatrudnianie, promowanie i rozwijanie umiejętności osób, które mogą zrealizować wizję zmian,
  • wspieranie procesu poprzez nowe projekty, cele i zmianę przedstawicieli
slide26
Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/

8.Utrwalenie nowych metod w kulturze firmy

  • osiąganie lepszych wyników poprzez działania zorientowane na klientów i na produktywność, a także dzięki lepszemu przywództwu i bardziej skutecznemu zarządzaniu,
  • wyjaśnianie związku pomiędzy nowymi działaniami a sukcesem firmy,
  • zadbanie o rozwój przywództwa i o odpowiednich następców obecnych przywódców