cio 1998 2008 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
CIO 1998 - 2008 PowerPoint Presentation
Download Presentation
CIO 1998 - 2008

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 8

CIO 1998 - 2008 - PowerPoint PPT Presentation


  • 102 Views
  • Uploaded on

CIO 1998 - 2008. Doelgroep: High potentional professionals, veelal met een technische achtergrond ( 7 x 45 deelnemers) Aanleiding:

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'CIO 1998 - 2008' - karl


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
cio 1998 2008
CIO 1998 - 2008

Doelgroep:

High potentional professionals, veelal met een technische achtergrond ( 7 x 45 deelnemers)

Aanleiding:

Klantenmarkt, arbeidsmarkt in beweging en dus organisatieontwikkeling (start in de opbouwfase na een forse reorganisatie en beeld van de situatie over vijf jaar) => inzicht in welke competenties straks voor sleutelposities nodig zijn en welke mensen je graag wilt behouden. Versterken van de interne mobiliteit/loopbaan mogelijkheden. Van vakgerichtheid naar omgevingsgerichtheid.

Doelen:

  • Groeien van vakdeskundige naar volgende rol (advies,project, lijn) waarin competenties en bedrijfskundig inzicht belangrijker worden.
  • Versterken van de loopbaanmogelijkheden.
  • Sterker verbinden aan de organisatie.
  • Vergroten van de slagkracht op de markt door versterken van competenties.
    • Leren omgaan met/ hanteren van onzekerheid; neiging tot (technisch) risicomijdend gedrag loslaten.
    • Van vakgericht naar omgevingsgericht: van techniek gericht naar klant/markt gericht.
    • Ontwikkelen van inter- en intra-persoonlijke competenties: zelfreflectie, leren van/voor ervaringen, samenwerken, leidinggeven, conflicthantering & onderhandelen etc.

december 2010 www.dekunstvananders.nl

cio 1998 20081
CIO 1998 - 2008

Opzet

  • Selectie van deelnemers via de lijn
  • Programma met vier pijlers
    • Interne coach (moest ook aan eisen voldoen) + support van direct LG
    • Projectopdrachten v. locale directie
    • Harde kant programma (bedrijfskunde)
    • Zachte kant programma (competenties)

december 2010 www.dekunstvananders.nl

cio 1998 20082
CIO 1998 - 2008

Succesfactoren bij start

  • Support van de organisatie (betrokkenheid van de hoogste directie, studietijd, geld, projectopdrachten, interne coach). Programma kende een echte lancering door de directie.
  • Doelgroep keuze (selectiecriteria) en benoemen tot high potential (dus uitgekozen worden om te mogen deelnemen = een eer).
  • Er waren tot aan dat moment alleen vakgerichte opleidingen.
  • Flexibele opbouw programma. Ruimte voor inbreng van deelnemers. Ervaren begeleiders met generieke deskundigheid.
  • Een programma dat uitging van ‘ervarend leren’. Deze aanpak sluit aan bij de leerstijl van deze groep professionals. Werken en leren verbinden zich steeds aan elkaar.
  • De hoogste directeur deed de aftrap en de uitreiking van de eindcertificaten. Het certificaat kreeg je alleen als je aan alle opdrachten voldaan had.
  • De eerste groep had lang moeten wachten, was vrij heterogeen, wilde wel graag leren en was kritisch. Uiteindelijk gaf deze groep intern een +++ pers.

december 2010 www.dekunstvananders.nl

cio 1998 20083
CIO 1998 - 2008

Succesfactoren bij vervolg 1

  • Korte termijn rendement voor deelnemer: versterken van het interne netwerk, meer tools voor succesvol functioneren, imagoversterkend.
  • (Iets) Langere termijn rendement voor deelnemer: doorgroeien, loopbaanmogelijkheden vaak al gedurende het traject. Dit had een sterk aanzuigende werking op de carrièremakers.
  • Deelname was nooit vrijblijvend. Deelnemers kregen van hun LG doelen mee en de PodP gesprekken hielpen dat vast te te houden.
  • Focus vasthouden op leerdoelen en op ervaringsgericht leren.
    • Expliciete verwachting dat je ‘beweegt’ (het was nooit vrijblijvend) en daar steeds stimulerend op aangesproken worden.
    • Programma opbouw: gesimuleerde praktijk (doen) + veel persoonlijke feedback en model als denkraam; dat maakt de programma’s vrij persoonlijk en confronterend.
    • De kracht van de herhaling in een steeds andere vorm.
    • De stimulans die uitgaat van positieve leerhouding en ++ (leer)ervaringen van andere deelnemers
    • De trainer/coach als ‘pitbull met melktanden’: vriendelijk/zacht voor de mens, indringend en volhardend confronterend op wat je wilt bereiken en wat je daarvoor KUNT doen; wat de deelnemer wil bereiken staat centraal en is het aangrijpingspunt voor de feedback. Oprecht en open zonder dogmatisch te zijn (er zijn altijd meerdere wegen naar Rome).
    • De trainer als ‘levend voorbeeld’ en verbindende schakel.
    • De verantwoordelijkheid voor het leren bleef altijd bij de deelnemer. Achteroverhangen was er niet bij.

december 2010 www.dekunstvananders.nl

cio 1998 20084
CIO 1998 - 2008

Succesfactoren bij vervolg 2

  • Toevoegingen aan het programma:
    • Pas op de Plaats gesprekken v.d. driehoek deelnemer, coach en trainer
    • Workshops ‘coachen’ voor de interne coaches; door 1 en 2 ontstonden er ook persoonlijke verbindingen met directeuren en teamleiders die we daarna weer konden inzetten ten behoeve van de deelnemers (vooraf formuleren van leerdoelen bijvoorbeeld).
    • Workshop ‘uit je comfortzone; leren leren’
    • Sprekers vanuit de organisatie (directeuren, hoofden P&O); verbinden van programma met organisatieontwikkeling.
    • De 3 trainers werkten in wisselende duo’s. Met vaste trainingsacteurs. Continuïteit enerzijds en afwisseling anderzijds.
  • Aanpassingen aan het programma:
    • Bij elke nieuwe lichting werden onderdelen aangepast aan ontwikkelingen in de organisatie en van de deelnemers.

december 2010 www.dekunstvananders.nl

cio 1998 20085
CIO 1998 - 2008

Terugkoppeling van deelnemers

  • Respect, acceptatie, persoonlijk contact en oefenruimte maken de leerruimte. Die maken ook dat de trainers als voorbeeld gaan dienen voor allerlei inter-/intra-persoonlijke competenties.
  • Heel veel persoonlijke feedback (van iedereen uit de groep) gekoppeld aan je eigen doelen. De vrijheid om daarin je eigen keuzes te maken en op jouw manier te leren. De verantwoordelijkheid blijft bij de deelnemer (coachend trainen).
  • Theorie: geeft je een denkkader/handvat. Meer niet.
  • Overall rendement: toename in omgevingsbewustzijn doelgerichtheid en flexibiliteit in handelen.

december 2010 www.dekunstvananders.nl

kempenhaeghe
Kempenhaeghe
  • Het begint met het met elkaar overlappen van organisatiedoelstellingen en persoonlijke doelstellingen. Je commit je als professional bij de start van je contract aan de doelstellingen van het expertise centrum! Het is de basis van de cyclus afspreken, bespreken en aanspreken.
  • Vervolgens worden er gezamenlijk ontwikkeldoelen en resultaten geformuleerd. De wijze waarop en het tempo waarin men persoonlijk aan de gang gaat varieert. Talenten, de mogelijkheden van het moment, faciliteiten, persoonlijke leer/werk variëren immers. De groep komt periodiek bij elkaar om de voortgang van de resultaten te bespreken. Een geïntegreerd programma dus waarin de doelen gedeeld worden en wat stap voor stap (persoonlijk en gezamenlijk) steeds vorm wordt gegeven.

december 2010 www.dekunstvananders.nl

ontwikkelingen
Ontwikkelingen

Effecten van toenemend individualisme (?)

Uit personeelsbeleid (NVP 2010)

  • 60% v.d. werknemers is niet of nauwelijks geneigd om bij de hr-afdeling aan te kloppen voor talentontwikkeling. Zeker de 20igers gaan hier liever zelfstandig mee aan de slag (leuke workshops en gadgets).
  • Reorganiseren en rationaliseren van bedrijfsprocessen leiden in de zorg en bij de overheid tot demotivatie. Persoonlijke doelen (betekenis willen hebben voor mensen) zijn niet meer te verenigen met organisatie doelen (kostenbesparing).
  • Individuele beloningen en een sterke onderlinge competitie benadelen het leren van/met elkaar.

december 2010 www.dekunstvananders.nl