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第五章 資訊 科技與組織的 競爭策略理論

第五章 資訊 科技與組織的 競爭策略理論. 組織要能適應動態、全球化、激烈競爭的市場環境，必要有一套指導組織競爭的整合性經營策略。 企業組織在近代進行最重大的策略改造，可分為不同導向：. 品質優勢導向策略 企業流程優勢導向策略 資源能力優勢導向策略 知識與創新優勢導向策略 組織結構彈性優勢的競爭策略 市場競爭力優勢導向策略 策略聯盟優勢導向策略 顧客關係優勢導向策略. 市場競爭力. 顧客關係管理. 策略 聯盟. 全面品質管理. 企業流程再造. 組織結構彈性. 知識與創新. 資源基礎理論. 圖5-1 組織依內 、外部導向不同的競爭優勢策略.

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第五章 資訊 科技與組織的 競爭策略理論

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  1. 第五章 資訊科技與組織的競爭策略理論

  2. 組織要能適應動態、全球化、激烈競爭的市場環境，必要有一套指導組織競爭的整合性經營策略。組織要能適應動態、全球化、激烈競爭的市場環境，必要有一套指導組織競爭的整合性經營策略。 企業組織在近代進行最重大的策略改造，可分為不同導向： 品質優勢導向策略 企業流程優勢導向策略 資源能力優勢導向策略 知識與創新優勢導向策略 組織結構彈性優勢的競爭策略 市場競爭力優勢導向策略 策略聯盟優勢導向策略 顧客關係優勢導向策略

  3. 市場競爭力 顧客關係管理 策略 聯盟 全面品質管理 企業流程再造 組織結構彈性 知識與創新 資源基礎理論 圖5-1 組織依內、外部導向不同的競爭優勢策略 內部相對效率導向 外部市場競爭力導向

  4. 表5-1 企業的競爭策略理論與主要競爭力來源

  5. 20世紀時期，企業發展出許多提高企業經營績效與競爭優勢的策略，在這些策略上，IT都可以、也應該扮演重要的支援角色，因此MIS人員對於這些近年來的重要策略，都應有相當的瞭解，並應思考IT的策略要與之如何配合。20世紀時期，企業發展出許多提高企業經營績效與競爭優勢的策略，在這些策略上，IT都可以、也應該扮演重要的支援角色，因此MIS人員對於這些近年來的重要策略，都應有相當的瞭解，並應思考IT的策略要與之如何配合。

  6. 品質優勢導向的競爭策略 何謂TQM • 日本是第一個採用TQM的國家 • TQM的簡單定義為在正確的時間做正確的事 • TQM是企業聚焦的管理哲學，經由企業全面性、宏觀的領導、文化、結構、流程、評估的設計來持續性、不斷改善管理與作業流程的品質，以提升企業內(員工）及企業外（顧客）的滿意度。

  7. 品質優勢導向的競爭策略 • TQM三要素 • Hoshin的規劃法 • 用以監督外部的環境和發展，先行計劃以調整未來的組織方向 • 品管功能之原則(Quality Function Deployment, QFD) • 是施行TQM的手段，具跨部門的功能性，亦即所有部門均需合作以達成滿足客戶需求之目標 • 由品管概念所驅動，以將最具潛力的產品推銷到市場 • 統計程序控制( Statistical Process Control, SPC) • 利用統計的程序去計並控制產品或服務成本，以提供最具潛力的產銷活動 SPC和QFD必須用以配合Hoshin的規劃法去進行品管。三要素均被統一實施，TQM原則才會能被成功的實踐

  8. 品質優勢導向的競爭策略 • TQM的主要特色 • 整合、全面性的組織管理哲學。 • 全民動員的活動。 • 持續且不斷的長期承諾。 • 品質目標 • 無瑕疵的作業 • 進度上的掌握 • 降低產品發展的週期時間 • 降低成本 • 是漸進式演化學習性的改善。 • 是演化性的改善，且經由不斷的學習 • 以流程非以產品為改善標的。 • 重點在事前預防錯誤而非事後檢驗。

  9. 企業TQM的核心議題與架構 • 有願景的領導(Visionary Leadership)。 • 提供一個良好的TQM管理環境(Management Infrastructure Sophistication)。 • 有效率的流程管理設計(Process ManagementEfficacy)。 • 重點在減少浪費與防止錯誤，而非事後檢驗出錯誤 • 以事實為基礎的管理 • 建立流程控制的機制 • 改善產品服務的設計

  10. 企業TQM的核心議題與架構 • 所有相關人員的參與(Stakeholder Participation)。 • 重視人性與技術面的改善 • 強化員工 • 顧客的參與 • 供應商的參與 • 品質的衡量。 • 產品品質 • 程序的效率 • 不斷的品質改善。 • 員工與顧客滿意度。

  11. 圖5-2 TQM的主要模式架構 有願景的領導 良好的管理環境 有效率的流程管理設計 顧客滿意度 所有相關人員的參與 不斷的品質衡量與改善 員工滿意度

  12. IT與TQM • 品管資料的蒐集（事實基礎的管理）。 • 改善產品的設計。 • 增加產品的精密性。 • 減少週期時間。 • 瞭解顧客的需求、提升設計品質。 • 支援與供應商的協商合作。 • 強化員工的工作能力。

  13. TQM強調漸進地對工作流程進行持續不斷的品質改善。TQM強調漸進地對工作流程進行持續不斷的品質改善。

  14. 流程優勢導向的競爭策略：企業流程再造(BPR) • 企業流程Business Process • 為了完成一個任務，提供值給顧客的一些活動的整合 • 傳統上科層組織的設計是各部門垂直分工，彼此之間協調少 • 一個流程是跨部門、甚至跨企業的，如訂單流程

  15. 流程優勢導向的競爭策略：企業流程再造(BPR) • 所謂的BPR指的是：對企業流程徹底地重新思考或革命性的、劇烈的、大幅度的重新設計，其目的在大幅度地改善品質、成本、速度及顧客服務等績效指標，其可對單一流程、數個流程或公司全面進行(Hammer, 1990; Kettinger et al., 1997)。

  16. 為何要BPR • 不同的技術背景有不同的流程設計 • 用新的IT架設在過時老舊沒有效率的流程上，IT產生的效率很小 • 傳統MIS開發人員遵從使用者作法的迷思

  17. 為何要BPR（續） • 傳統功能導向流程分工的問題 • 各功能相互獨立無法提供整合資訊。 • 各功能的設計目的在於本身的職責方便，非著眼於流程的效率。 • 功能獨立對於產品服務提供的品質優劣無法追蹤責任。 • 功能獨立無法相互協調合作（左手不知右手在做什麼。

  18. BPR的主要改革特點 • 挑戰的觀念(Challenging)。 • 盡量剔除(Eliminating)。 • 扁平化(Flattening)。 • 簡單化(Simplifying)。 • 標準化(Standardizing)。 • 平行化(Paralleling)。 • 強化(Empowering)。 • 資訊化(Informating)。

  19. BPR的主要改革特點（續） • 監督(Monitoring)與回饋。 • 夥伴化(Partnering)。 • 委外化(Outsourcing)。 • 預先化(Prescheduling)。

  20. BPR的進行步驟 • 瞭解顧客與市場。 • 選出一些重要的核心流程。 • 評估分析這些流程的重要性與可行性。 • 選出需要再造的流程。 • 發展BPR的願景。 • 重新設計流程。 • 溝通及驗證新流程設計的正確性。 • 導入新流程。 • 評估結果。 • 監視及調整。

  21. BPR的關鍵成功因素 • 變革管理的因素(Factors for Change-Management)：包括思考員工的抗拒、權力鬥爭、認知、鼓勵、訓練等變革管理的問題。 • 資訊科技的技能因素(Factors for IT Competence)：包括思考IT的基礎設施的品質、IT人員的技能與有否參與等問題。 • 專案規劃的因素(Factors for Project Planning)：包括思考專案與組織目標的整合、有無BPR的願景、資源是否充裕、推動團隊的能力及外部顧問的支援等問題。

  22. BPR的關鍵成功因素（續） • 管理階層的支持因素(Factors for Management Support)：包括CEO的價值觀、認知、參與、支持及宣揚等問題。 • 流程範圍的確定因素(Factors for Process Delineation)：包括思考BPR有無清楚的KPI、範圍大小是否適當、有無流程負責人及改革強度夠不夠大等問題。 • 專案管理的因素(Factors for Project Management)：包括思考與其他單位的溝通、有無利用BPR導入方法論、時程控制、及KPI的評估等問題。

  23. BPR強調劇烈的、根本的淘汰工業革命留下來的舊流程，引進資訊革命後，有效率的新流程，BPR亦強調要有強力(Powerful)的IT支援（例如ERP）才會成功。BPR強調劇烈的、根本的淘汰工業革命留下來的舊流程，引進資訊革命後，有效率的新流程，BPR亦強調要有強力(Powerful)的IT支援（例如ERP）才會成功。

  24. 資源優勢導向的競爭策略 • 資源基礎理論Resources Base Theory • 資源基礎理論是以提升企業內部資源能力為核心，其認為企業之所以可以立足於市場主要是其擁有優勢資源 • 企業要發展競爭優勢就要培養訓練養成這些優勢資源，包括有形的資產與無形的資產來提升自己的存活能力

  25. 否 是 無競爭優勢 同流平等競爭 資源有無競爭價值 對手有無相同價值 對手容不容易模仿 是 否 資源基礎理論 圖5-4 RBT的基本模式架構 是 短暫無法持續的優勢 否 長期可持續的優勢

  26. 圖5-5 影響企業取得持續競爭優勢的因素與策略 環境因素 企業基礎因素 行動策略 • 組織的規模 • 地理範圍 • 產品廣度 • 垂直整合深度 • 企業基本體質 • 學習曲線 • 科技創新能力 • 取得先占優勢 • 顧客的轉換成本 • 企業經營的彈性 • 評估市場進入的 • 風險 存在對競 爭者的限 制因素 有利的產 業現況 維持優勢的組織 特殊的、不容易再發生的情境

  27. 企業的競爭環境因素 • 產業現況 • 市場規模的大小、進入與退出產業的因難程度、市場競爭程度、資本密集度、技術與資訊的密集度、資金取得程度 • 存在對競爭者的限制因素 • 所處地點、原料取得、銷售通路、授權、品牌等 • 特殊的不容易再發生的情境 • 歷史因素

  28. 企業的基礎因素 • 組織的規模 • 生產是否達經濟規模的優勢或IT的投資是否達經濟規模的優勢 • 地理範圍 • 產品生產與銷售地點及原料與生產距離的遠近 • 產品廣度 • 能否提供充分的延伸性的產品與服務

  29. 企業的基礎因素 • 垂直整合深度 • 往上整合或策略聯合供應商、往下整合通路商 • 企業基本體質 • 是否有健康的基本體質 • 學習曲線 • 隨著時間與經驗的累積、技能知識的提升 • 科技創新能力 • 推陳出新的能力

  30. 維持競爭優勢的行動策略 取得先占的優勢 • 較便宜的原料取得。 • 較好地點的取得。 • 較快獲得經濟規模。 • 較有效率的學習曲線。 • 較有效的擴展產品廣度與地理廣度。 • 取得較有利的行銷通路。 • 較容易建立起品牌與顧客的忠誠度。

  31. 維持競爭優勢的行動策略 提高顧客的轉換成本 • 利用專屬的資訊系統來免費提供給顧客，並幫其訓練安裝及設計工作流程

  32. 維持競爭優勢的行動策略 提高企業經營的彈性 • 快速適應環境的變化 • 在快速成長的市場中，跨越進入障礙，快速進入市場競爭 • 在衰退的市場中，要能迅速克服退出的障礙，轉進其他市場 • 快速反應競爭對手的策略

  33. 維持競爭優勢的行動策略 進入市場風險的評估 • 評估市場風險後，如果企業先佔的競爭優勢無法防禦強大對手快速的模仿、改良而遭受打擊，則應改採快速、方便、成本低的跟隨者角色

  34. 企業的核心能力理論 • 資源的有效整合能形成優勢的核心能力，因此核心能力為資源基礎理論重要的一個引申 • 企業有效利用以下兩種策略 • 發展核心競爭能力（或謂核心能力） • 取得外部策略聯盟 必能使企業有良好的競爭能力

  35. 企業的核心能力理論 表5-3 核心能力的特色 • 是一種綜效組合不是單一資源 • 有長期演化能力 • 產業中居支配領先地位 • 有限的數目 • 能產生支援其他資源的槓桿作用 • 能產生顧客價值 • 企業基礎競爭力來源

  36. IT在資源競爭優勢與核心能力的角色 • IT本身即為組織有競爭力難以模仿的資源與核心能力： • 一個企業有效的資訊系統是整合了技術、設備、技能、流程、文化，因此其如何能成功或運用此資源的優勢，並不一定容易模仿。 • IT可支援其他核心能力或資源形成優勢： • 企業許多其他優勢資源或核心能力，例如優於對手許多的研發能力、團隊精神、財務決策、後勤管理、策略規劃等，都是因為IT強而有力的支援所形成的。 • IT本身不僅是優勢資源，企業內其他許多優勢資源也是IT促成的

  37. RBT強調企業要有對手無法模仿的優勢資源才能獲取及維持競爭優勢，MIS的能力本身就是一個集合硬體、軟體、資料、IS、網路、管理及員工等的綜合體，MIS能力的好壞亦不好模仿，因此其本身就是符合RBT。此外，企業其他許多優勢核心能力也都需要IT來支援，所以IT是RBT的核心工具。RBT強調企業要有對手無法模仿的優勢資源才能獲取及維持競爭優勢，MIS的能力本身就是一個集合硬體、軟體、資料、IS、網路、管理及員工等的綜合體，MIS能力的好壞亦不好模仿，因此其本身就是符合RBT。此外，企業其他許多優勢核心能力也都需要IT來支援，所以IT是RBT的核心工具。

  38. 知識與創新優勢導向的競爭策略 • 知識與創新優勢導向的競爭策略 • 學習型組織理論 • 知識管理

  39. 學習型組織理論 • 何謂學習型組織 • 學習型組織(Learning Organization)，係指一個組織能夠不斷地學習，以及運用系統思考，從事各種不同的實驗與解決問題的方式，進而強化及擴充個人知識與經驗，終至能改變整個組織行為，以增強組織適應與革新的能力。

  40. 學習型組織理論（續） • 為什麼需要學習型組織 • 環境快速改變，典範迅速轉移。 • 先知先覺、後知後覺與不知不覺。 • 傳統的組織不利於學習。 • 知識與能力的生命週期愈來愈短。

  41. 學習型組織理論（續） • 如何建立學習型組織 • 第一項修鍊：自我超越(Personal Mastery)。 • 第二項修鍊：改善心智模式(Improving Mental Models)。 • 第三項修鍊：建立共同願景(Building Shared Vision)。 • 第四項修鍊：團隊學習(Team Learning)。 • 第五項修鍊：系統思考(Systems Thinking)。

  42. 知識管理 • KM是指企業如何針對自己核心能力所需的知識，進行有效的定義、蒐集、篩選、記錄、儲存、傳遞、分享與利用，以及要如何來規劃適合知識管理的策略、文化、領導、制度、流程與IT。

  43. 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略：網路型虛擬組織組織結構與彈性優勢導向的競爭策略：網路型虛擬組織 表5-4 提升組織結構彈性化的主要策略

  44. 在組織內部結構的彈性設計方面 • 層級的扁平化 • 扁平化的目的是為了減少金字塔的層級，以快速傳遞資訊，靈活反應市場的改變。

  45. 在組織內部結構的彈性設計方面（續） • 組織結構的扁平化推動，有下列幾個方向： • 在高層方面，要利用EIS來監控幅員更大的員工編制，減少中階層級。 • 在中層方面，利用IT來取代中階主管結構性的工作，例如整合、分析、彙總、審核資訊的工作，以減少中間層級。 • 在基層方面，要加強員工的決策權、知識、技能，以自行決定過去要呈報給中級主管的決策，來取代中階層級。

  46. 在組織內部結構的彈性設計方面（續 1） • 協力合作自主的工作團隊 • 流程導向的工作團隊取代科層式的功能分工 • 採用流程或任務導向，有下列幾個優點： • 責任明確、動機強。 • 組合容易、彈性高。 • 團隊間水平的協調合作取代垂直由上而下的指揮系統 • 重現團隊精神、凝聚力、領導、互信、夥伴關係、溝通

  47. 在組織內部結構的彈性設計方面（續 2） • 充分授權強化的員工 • 視員工為創造利潤的重要資產，而非消耗成本的費用。 • 授權(Empower)的主要重點，包括： • 提高其決策權、自主權。 • 提供其優異的設備與工具（例如IT）。 • 提供其工作決策所需的豐富資訊。 • 培育、訓練其工作生涯上所需的有用知識。

  48. 在組織內部結構的彈性設計方面（續 3） • 形成有彈性的網路型組織 • 其就如同一個交響樂團，高階主管如同指揮，只是協調整個樂團，不干涉每個音樂家如何使用樂器，每個員工如同自主演奏的音樂家，在指揮的協調下來合作，其主要特點可由表5-5來與傳統的科層式組織比較說明(Turban & Wetherbe, 1996)。

  49. 表5-5 網路型組織與傳統組織之差異 傳統科層式 網路型組織 正式 高度結構 管理 控制 指揮 員工是成本 資訊控制導向 風險規避 個人貢獻 非正式（非僵化組織） 鬆散結構 授權∕領導∕互助協調合作 自主∕參與 授權員工 員工是資產 資訊分享導向 風險管理 團隊貢獻

  50. 在組織外部連結合作的彈性方面 • 委外與策略聯盟 • 企業與企業間利用網路科技使交易資訊可以快速傳遞，降低企業與外部合作的交易與溝通成本， • 此外由於產品專業分工，核心能力觀念的興起。 • 因此層級結構被市場結構所取代，委外與策略聯盟取代內製， • 所以組織只要重視自己的核心能力及如何快速與夥伴合作，彈性因此大增

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