ทฤษฎีการบริหาร
Download
1 / 151

?????????????? ?????????????????????????? - PowerPoint PPT Presentation


  • 190 Views
  • Uploaded on

ทฤษฎีการบริหาร และสภาพแวดล้อมทางการบริหาร. โดย. ดร.ธีร์วิสิฐ มูลงามกูลจ์ ดร.กล้าณรงค์ สุทธิรอด บรรยายพิเศษ ว่าที่ ดร.กฤษฎา อัครพัทธยากุล. รัฐประศาสนศาสตร์ หมายถึง ศาสตร์หรือองค์ความรู้ที่ เกี่ยวข้องกับ การบริหารราชการ หรือ การบริหารรัฐกิจ. รัฐประศาสนศาสตร์ การบริหารราชการ

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' ?????????????? ??????????????????????????' - kamal-monroe


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
7089991

ทฤษฎีการบริหาร

และสภาพแวดล้อมทางการบริหาร

โดย

ดร.ธีร์วิสิฐ มูลงามกูลจ์

ดร.กล้าณรงค์ สุทธิรอด

บรรยายพิเศษ ว่าที่ ดร.กฤษฎา อัครพัทธยากุล


7089991

รัฐประศาสนศาสตร์หมายถึง ศาสตร์หรือองค์ความรู้ที่ เกี่ยวข้องกับการบริหารราชการหรือ การบริหารรัฐกิจ

รัฐประศาสนศาสตร์

การบริหารราชการ

การบริหารรัฐกิจ

Public Administration


7089991

การบริหารราชการ หมายถึง การดำเนินกิจกรรมในส่วน ของราชการต่างๆของรัฐให้บรรลุ เป้าหมายที่วางไว้ด้วยศาสตร์หรือองค์ ความรู้ทางรัฐประศาสนศาสตร์

การบริหารราชการ มีองค์ประกอบอย่างน้อย 2 ส่วน

1. ต้องมีหน่วยงานหรือส่วนราชการ 2. ต้องมีระเบียบการบริหารงาน

โดยยึดหลักการการจัดระเบียบบริหารราชการ 3 หลักการ 1. หลักการรวมอำนาจ

2.หลักการแบ่งอำนาจ 3. หลักการกระจายอำนาจ

กล่าวโดยสรุปการบริหารราชการก็คือการนำนโยบาย (policy)มาปฏิบัติโดย บรรดาข้าราชการนั่นเอง


7089991

ความแตกต่างระหว่างการบริหารธุรกิจกับการบริหารรัฐกิจความแตกต่างระหว่างการบริหารธุรกิจกับการบริหารรัฐกิจ

การบริหารธุรกิจ มุ่งความประหยัดลดค่าใช้จ่าย เป้าหมายเพื่อผลกำไร(คนส่วนน้อย)

การบริหารรัฐกิจหรือการบริหารราชการ มุ่งคุณภาพงานและประโยชน์ที่ประชาชนได้รับ เป้าหมายเพื่อสาธารณะ(คนส่วนใหญ่)


7089991

จุดมุ่งหมายของการบริหารจุดมุ่งหมายของการบริหาร

ให้งานดำเนินลุล่วงตามเป้าหมาย หรือบรรลุวัตถุประสงค์ที่ได้กำหนดไว้

(ความสำเร็จ)

ความสำคัญของการบริหาร

การบริหาร เป็นขั้นตอนหนึ่งที่สำคัญ ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ และบรรลุถึงเป้าหมาย การบริหารจัดการที่ดีย่อมส่งผลต่อประสิทธิภาพคุณภาพงานของโครงการด้านต่าง ๆ ในการดำเนินงานและสามารถทำให้องค์กรอยู่รอดปลอดภัยในสถานการณ์ต่าง ๆ แม้ มีอุปสรรคที่มีผลกระทบต่อองค์การไม่ว่าจะเป็น ปัจจัยภายในองค์การปัจจัยภายนอกองค์การ และปัจจัยทางคุณลักษณะ

การบริหาร มีความสำคัญต่อองค์การพอสรุปได้ 5 ประการ คือ


7089991

1. ใช้เป็นเครื่องมือหรือวิธีการเพื่อช่วยให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ โดยผู้บริหารขององค์การจะต้องตระหนักว่าโครงสร้างการจัดองค์การถูกกำหนดขึ้นมามิใช่เป็นเป้าหมายสุดท้าย แต่ถูกกำหนดขึ้นมาเป็นเครื่องมือหรือวิธีการเพื่อช่วยให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่แต่ละองค์การตั้งไว้


7089991

2. การจัดองค์การแสดงให้เห็นถึงตำแหน่งงาน การจัดโครงสร้างหรือการจัดองค์การจะแสดงให้เห็นถึงการแบ่งงานกันทำออกเป็นตำแหน่งต่าง ๆ และยังชี้ให้เห็นถึงการกำหนดมาตรฐานของงานในองค์การในอันที่จะใช้เป็นเครื่องมือในการควบคุมพฤติกรรมของบุคลากรในองค์การ


7089991

3. แสดงให้เห็นถึงการจัดกลุ่มของหน่วยงาน และขนาดขององค์การ การบริหารจะแสดงให้เห็นถึงการจัดกลุ่มของหน่วยงานว่า มีการรวมกลุ่มตำแหน่งงานและจัดแบ่งหน่วยงานออกตามลักษณะอย่างไร เช่น แบ่งตามหน้าที่ แบ่งตามผลิตภัณฑ์ แบ่งตามพื้นที่ แบ่งตามลูกค้า ฯลฯ หรือใช้การแบ่งหน่วยงานหลาย ๆ ลักษณะผสมผสานกัน


7089991

4. แสดงให้เห็นระบบของการเชื่อมโยงในด้านการวางแผน และการควบคุม รวมถึงกลไกในการติดต่อสื่อสาร การจัดโครงสร้างองค์การจะแสดงให้เห็นระบบการเชื่อมโยงระหว่างการวางแผน และการควบคุมขององค์การว่ามีลักษณะเป็นเช่นไรในแต่ละระดับ รวมถึง การชี้ให้เห็นถึงกลไกในการติดต่อสื่อสารภายในองค์การว่ามีลักษณะเป็นเช่นใดบ้าง


7089991

5. แสดงให้เห็นถึงระบบการตัดสินใจขององค์การ การจัดโครงสร้างองค์การสามารถชี้ให้เห็นได้ว่า องค์การนั้นมีระบบการตัดสินใจกำหนดไว้เป็นอย่างไร มีลักษณะที่เน้นการรวมอำนาจในการตัดสินใจ หรือเน้นกระจายอำนาจในการตัดสินใจ


7089991

ความหมายของการบริหาร แสดงให้เห็นถึงระบบการตัดสินใจขององค์การ การจัดโครงสร้างองค์การสามารถชี้ให้เห็นได้ว่า องค์การนั้นมีระบบการตัดสินใจกำหนดไว้เป็นอย่างไร มีลักษณะที่เน้นการรวมอำนาจในการตัดสินใจ หรือเน้นกระจายอำนาจในการตัดสินใจ

การดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ โดยการอาศัยปัจจัยทั้งหลาย ได้แก่ คน เงิน วัตถุสิ่งของเป็นอุปกรณ์ในการปฏิบัติงานนั้นKoontz (1968)

กระบวนการที่จะนำความเรียบร้อยเข้าไปแก้ไขความยุ่งเหยิง

ที่เกิดขึ้นในระบบใดระบบหนึ่งTauskyCurt (1978)

การใช้ศาสตร์ และศิลป์ นำเอาทรัพยากรการบริหาร มาประกอบตามกระบวน การบริหาร ให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดอย่างมีประสิทธิภาพ

สมพงศ์ เกษมสิน (2526)

การบริหารจัดการ หมายถึง ศิลป์ในการทำงานให้บรรลุเป้าหมายร่วมกับผู้อื่น สถาบันดำรงราชานุภาพ (25404)


7089991

การบริหารจัดการองค์การ หมายถึง

การดำเนินงานโดยใช้ศาสตร์ และศิลป์เข้าไปแก้ไขความยุ่งเหยิง ที่เกิดขึ้นในระบบใดระบบหนึ่งหรือกระบวนการทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้

ธีร์วิสิฐ มูลงามกูลจ์ (2552)


7089991

ลักษณะเด่นของการบริหารที่เป็นสากลลักษณะเด่นของการบริหารที่เป็นสากล มีอยู่หลาย 9ประการ ดังนี้ (สมพงศ์ เกษมสิน)

1. การบริหารย่อมมีวัตถุประสงค์

2. การบริหารอาศัยปัจจัยบุคคลเป็นองค์ประกอบ

3. การบริหารต้องใช้ทรัพยากรการบริหารเป็นองค์ประกอบพื้นฐาน

4. การบริหารมีลักษณะการดำเนินการเป็นกระบวนการ

5. การบริหารเป็นการดำเนินการร่วมกันของกลุ่มบุคคล


7089991

6ลักษณะเด่นของการบริหารที่เป็นสากล. การบริหารอาศัยความร่วมมือร่วมใจของบุคคล กล่าวคือ ความร่วมใจ จะก่อให้เกิดความร่วมมือของกลุ่ม อันจะนำไปสู่พลังของกลุ่ม ที่จะทำให้บรรลุวัตถุประสงค์

7. การบริหารมีลักษณะการร่วมมือกันดำเนินการอย่างมีเหตุผล

8. การบริหารมีลักษณะเป็นการตรวจสอบผลการปฏิบัติงานกับวัตถุประสงค์

9. การบริหารไม่มีตัวตนแต่มีอิทธิพลต่อความเป็นอยู่ของมนุษย์


7089991

หลักการบริหารงานที่ดีนั้นจำเป็นต้องคำนึงถึงด้านต่าง ๆ หลายด้าน สมพงศ์ เกษมสิน (2526)

1. ด้านการประหยัด

2. ด้านความเป็นธรรม

3. ด้านความซื่อสัตย์และมีเกียรติ

4. ด้านประสิทธิผล

5. ด้านประสิทธิภาพ


7089991

ประสิทธิผลและประสิทธิภาพนี้ ให้ความหมายใกล้เคียงกันมาก หากจะพิจารณาให้เจาะจงลงไปแล้วก็จะเห็นได้ว่าประสิทธิผลนั้น หมายถึงการพิจารณาผลของการทำงานที่สำเร็จลุล่วงดังประสงค์ หรือที่คาดหวังไว้เป็นหลัก และความสำเร็จของงานอย่างมีประสิทธิผลนี้ อาจเกิดจากการปฏิบัติที่ไม่ประหยัด หรือไม่มีประสิทธิภาพก็ได้ เพราะประสิทธิภาพเป็นเรื่องของการที่จะทำงานให้ได้ผลสูงสุด ส่วนประสิทธิผลเป็นเรื่องของการนำเอาผลงานที่สำคัญดังที่คาดหวังไว้มาพิจารณา ดังนั้น งานที่มีประสิทธิผลจึงไม่จำเป็นต้องมีประสิทธิภาพเสมอไป


7089991

วิวัฒนาการของการบริหารวิวัฒนาการของการบริหาร

1. การศึกษาการบริหารแบบคลาสสิค(Classical management approach)

2.การศึกษาการจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์(Behavioral management approach)

3.การศึกษาการจัดการเชิงปริมาณ (The quantitative management approach)

ศาสตร์การจัดการ(Management science) หรือการวิจัยการปฏิบัติการ

(Operation research)

4. กลุ่มทฤษฎีการบริการ ที่เพิ่งได้รับการพัฒนาขึ้นมาในระยะหลังๆ

(Recent development in management theory)


7089991

1.ทฤษฎีการศึกษาการบริหารแบบคลาส1.ทฤษฎีการศึกษาการบริหารแบบคลาสสิค

  • การบริหารโดยทฤษฎีกลุ่มนี้ เป็นทฤษฎีที่มุ่งเน้นองค์การโดยรวมและวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลทฤษฎีการจัดการตามหลักวิทยาศาสตร์ เช่น

  • การจัดการตามหลักวิทยาศาสตร์(Scientific management)

  • การจัดการตามระบบราชการ(Bureaucratic management)

  • การจัดการตามแบบหลักการบริหาร(Administrative management)


7089991

2.ทฤษฎีการศึกษาการจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์2.ทฤษฎีการศึกษาการจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์

การบริหารเชิงพฤติกรรม จะมุ่งการเพิ่มประสิทธิภาพโดยการทำความเข้าใจมนุษย์ถ้าผู้บริหารได้เข้าใจพฤติกรรมของบุคคลและปรับองค์การให้สอดคล้องกับพวกเขาแล้วความสำเร็จขององค์การก็จะตามมาเอง เช่น

  • ทฤษฎีทางจิตวิทยาอุตสาหกรรม (Industrial psychology approach

  • ทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการ (Hierarchy of needs theory)

  • ทฤษฎี Xและทฤษฎี Y

(Douglas McGregor)


7089991

3.การศึกษาการจัดการเชิงปริมาณ3.การศึกษาการจัดการเชิงปริมาณ

การศึกษาการจัดการเชิงปริมาณเป็นทัศนะการจัดการซึ่งนำเทคนิคทางคณิตศาสตร์ เครื่องมือสถิติและข้อมูลมาเพื่อช่วยในการแก้ปัญหาทางการบริหารจัดการศาสตร์การจัดการหรือการวิจัยการปฏิบัติการ เป็นทัศนะการบริหารเชิงปริมาณซึ่งประยุกต์ใช้ คณิตศาสตร์ในการตัดสินใจในสถานการณ์ต่าง ๆผู้ตัดสินใจจะใช้หลักเกณฑ์เชิงปริมาณในการเลือกระหว่างทางเลือกต่าง ๆ ที่มีอยู่ โดยเฉพาะในการวางแผนการจัดการปฏิบัติการ เป็นการบริหารจัดการที่มุ่งการเก็บรวบรวมข้อมูล และการส่งข้อมูล เพื่อสนับสนุนหน้าที่การจัดการ เช่นการใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์

  • การจัดการปฏิบัติการ(Operations management)

  • ระบบข้อมูลการจัดการ(Management System : MIS)


7089991

4.ทฤษฎีการบริการ3.การศึกษาการจัดการเชิงปริมาณ

  • ทฤษฎีการบริการเป็นหลักการ การบริหารที่เพิ่งได้รับการพัฒนาขึ้นมาในระยะหลังๆ เช่น

    • ทฤษฎีระบบ(System theory)

    • ทฤษฎี Z ของ Ouchi

    • ทฤษฎี TQM : Total Quality Management


7089991

แนวคิดทฤษฎีการบริหารและหลักการบริหารแนวคิดทฤษฎีการบริหารและหลักการบริหาร

  • ทฤษฎีการบริหารการจัดการตามระบบราชการ(Bureaucratic management)

  • ทฤษฎีการบริหารองค์กรแบบเฉพาะกิจ (Adhocracy)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบ Balanced Scorecard

  • ทฤษฎีการบริหารแบบเปรียบเทียบ (Benchmarking)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบความสามารถหลัก( Core Competence)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบการกระจายอำนาจ (Decentralization)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบการมอบอำนาจตัดสินใจ( Empowerment)


7089991

แนวคิดทฤษฎีการบริหารและหลักการบริหาร(ต่อ)แนวคิดทฤษฎีการบริหารและหลักการบริหาร(ต่อ)

  • ทฤษฎีการบริหารตามวัตถุประสงค์(Management by objective)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบความเป็นเลิศขององค์กร (Organizational Excellence)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบผู้มีส่วนได้เสีย ( Stakeholders)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบ ทฤษฎี X ทฤษฎี Yและทฤษฎี z

  • ทฤษฎีการบริหารแบบTQM(total quality management)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบระบบ(System theory)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบ 7s

  • ทฤษฎีการบริหารแบบ 4m

  • ทฤษฎีหลักการบริหาร 14 หลักการ


7089991

แนวคิดทฤษฎีการบริหารและหลักการบริหาร(ต่อ)แนวคิดทฤษฎีการบริหารและหลักการบริหาร(ต่อ)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบ แรงจูงใจ

    • ทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการ

    • ทฤษฎีแรงจูงใจBarnard

  • ทฤษฎีการบริหารแบบองค์กรแห่งการเรียนรู้ ( Learning Organizational)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์(results based management; RBM)

    • ทฤษฎีการบริหารแบบมีส่วนร่วม( Participative  Management)

  • ทฤษฎีการบริหารแบบPOSDCORB model

  • หลักการบริหารแบบP4. DRUCBOWBIGSIC Model


7089991

ทฤษฎีการบริหารการจัดการตามระบบราชการทฤษฎีการบริหารการจัดการตามระบบราชการ(Bureaucratic managementMax Weber (1864-1920)

ทฤษฎีการจัดการระบบราชการลักษณะองค์การนั้นจะถูกบริหารบนพื้นฐานของเหตุผล และไม่เป็นส่วนตัวมีกรอบการวิเคราะห์ที่ว่า ยิ่งรัฐมีการพัฒนา และมีการขยายตัวของชุมชน เมือง การศึกษา เศรษฐกิจฯลฯ เพิ่มมากขึ้นเท่าใด “รัฐ” ก็ยิ่งต้องพึ่งพาอาศัยระบบราชการ จัดการแก้ไขปัญหาในสังคมเพิ่มขึ้นการมองความสัมพันธ์ระหว่างรัฐกับระบบราชการชี้ให้เห็นว่าระบบราชการขยายตัวไปพร้อม ๆ กับการฝึกฝนอบรมจะยิ่งทำให้ระบบราชการมีผู้เชี่ยวชาญ ผู้ชำนาญการพิเศษ ที่รอบรู้ปัญหาทางเทคนิคมากกว่าผู้ปกครอง ที่เป็นผู้ควบคุมระบบราชการเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ


7089991

  • ลักษณะที่สำคัญขององค์การแบบราชการลักษณะที่สำคัญขององค์การแบบราชการของเวเบอร์ คือ

  • มีการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน

  • มีการระบุสายการบังคับบัญชาอย่างชัดเจน

  • บุคคลจะถูกคัดเลือกและเลื่อนตำแหน่งบนพื้นฐานของ

  • คุณสมบัติทางเทคนิค

  • การบริหารกับการเป็นเจ้าขององค์การจะถูกแยกจากกัน

  • ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาอยู่บน

  • พื้นฐานของความไม่เป็นส่วนตัว

  • มีการกำหนดกฎและระเบียบวิธีปฏิบัติการไว้อย่างเป็นทางการ


7089991

ปรัชญาของการ ลักษณะที่สำคัญขององค์การแบบราชการWeber ในการบริหารงานภาครัฐ หลักการพื้นฐาน

1 . การแบ่งงานกันทำตามแนวราบ

2. การแบ่งงานกันทำตามแนวตั้ง

3. การทำงานกันเป็นลายลักษณ์อักษร

4. กฎระเบียบ

5 . การเลื่อนขั้นตำแหน่ง ตามหลักอาวุโส ความสามารถ

6. การแยกเรื่องส่วนตัวออกจากเรื่องงาน


7089991

ผลลัพธ์ลักษณะที่สำคัญขององค์การแบบราชการ

1 . การเพิ่มผลผลิต การเพิ่มความชำนาญงาน

2. ความถูกต้องในการทำงาน เกิดตัดสินใจที่สนองผลประโยชน์รวมขององค์การ

3. การทำงานขององค์การมีความต่อเนื่องอ้างอิงได้ ไม่ขึ้นกับตัวคน

4. บรรลุการประสานงานระหว่างองค์การ

5 . เกิดความแน่นอนในการทำงาน

6. ลดการสื่อสารที่ไม่จำเป็น

7. สร้างกรอบพฤติกรรมพื้นฐานของสมาชิกให้เป็นแบบแผนเดียวกัน

8. ให้องค์การมีพลวัต

9. สร้างขวัญกำลังใจให้สมาชิก

10. ทำให้สมาชิกมีความผูกพันกับองค์การ

11. บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ


7089991

  • 1. อำนาจเฉพาะตัว อำนาจหน้าที่ที่มีมาแต่กำเนิด

  • หรือ อำนาจหน้าที่จากความสามารถพิเศษ

  • 2. อำนาจแบบประเพณี

  • 3. อำนาจตามกฎหมาย


7089991

องค์การแบบระบบราชการลักษณะที่สำคัญขององค์การแบบราชการโครงสร้างพื้นฐานของ Max Weber ประกอบด้วย 7 ประการ

1. หลักลำดับขั้น              2. หลักความรับผิดชอบ             3. หลักแห่งความสมเหตุสมผล              4. การมุ่งสู่ผลสำเร็จ              5. หลักการทำให้เกิดความแตกต่างหรือความชำนาญเฉพาะด้าน              6. หลักระเบียบวินัย              7. ความเป็นวิชาชีพ


7089991

หลักลำดับขั้นลักษณะที่สำคัญขององค์การแบบราชการ (hierarchy) 

หลักการนี้ มีเป้าหมายที่จะทำให้องค์การต้องอยู่ภายใต้การควบคุม โดยเชื่อว่า การบริหารที่มีลำดับขั้น จะทำให้ระบบการสั่งการและการควบคุมมีความรัดกุม ทำให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพการบริหารที่เน้นกฎเกณฑ์และขั้นตอนมีความเหมาะสม


7089991

หลักความรับผิดชอบ ลักษณะที่สำคัญขององค์การแบบราชการ(responsibility)

เจ้าหน้าที่ทุกคนต้องมีความสำนึกแห่งความรับผิดชอบต่อการกระทำของตนความรับผิดชอบ หมายถึง การ รับผิดและรับชอบต่อการกระทำใด ๆ ที่ ตนได้กระทำลงไปและความพร้อมที่จะให้มีการตรวจสอบโดยผู้บังคับบัญชาอยู่ตลอดเวลาด้วย


7089991

หลักแห่งความสมเหตุสมผล (rationality)

      Weber ให้ความสำคัญกับกระบวนการทำงาน ว่ามีความสำคัญต่อการที่จะทำให้งานบรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะวิธีการทำงานแสดงให้เห็นว่า จะทำงาน อย่างไร โดยวิธีการใดจึงทำให้งานสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ

ความถูกต้องเหมาะสมของแนวปฏิบัติที่จะนำมาใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานให้บรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพ


7089991

หลักการมุ่งสู่ผลสำเร็จ (achievement orientation)

การปฏิบัติงานใด ๆ จะต้องมุ่งสู่เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การเสมอ


7089991

หลักการทำให้เกิดความแตกต่างหรือการมีความชำนาญเฉพาะด้านหลักการทำให้เกิดความแตกต่างหรือการมีความชำนาญเฉพาะด้าน(Specialization)

การจัดส่วนงานอาจยึดหลักการจัดองค์การ

ได้หลายรูปแบบคือ

  • การแบ่งส่วนงานตามพื้นที่

  • การแบ่งงานตามหน้าที่

  • การแบ่งงานตามลูกค้า หรือผู้รับบริการ

  • การแบ่งงานตามขั้นตอนหรือกระบวนการทำงาน


7089991

หลักระเบียบวินัยหลักการทำให้เกิดความแตกต่างหรือการมีความชำนาญเฉพาะด้าน(discipline)

ต้องมีการกำหนดระเบียบ วินัย และบทลงโทษ ขึ้นมาเพื่อเป็นกลไกการควบคุมความประพฤติของสมาชิกทุกคนในองค์การ


7089991

ความเป็นวิชาชีพ หลักการทำให้เกิดความแตกต่างหรือการมีความชำนาญเฉพาะด้าน(Professionalization)

ผู้ปฏิบัติงานในองค์การราชการ ถือเป็นอาชีพอย่างหนึ่ง และต้องปฏิบัติงานเต็มเวลาความเป็นวิชาชีพ  “รับราชการ”  นั้น ผู้ปฏิบัติงานจะต้องมีความรู้เกี่ยวกับ กฎ ระเบียบ ข้อบังคับ ตลอดจนตัวบทกฎหมายต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานในภาระหน้าที่ของตนด้วย


7089991

ทฤษฎีการบริหารองค์กรแบบเฉพาะกิจ

(Warren G Bennis , 1968) (Alvin Toffler, 1970)

การบริหารองค์กรแบบเฉพาะกิจ เป็นการบริหารที่มีโครงสร้างองค์กรที่ตรงกันข้ามกับการบริหารแบบระบบราชการโดยสิ้นเชิง กล่าวคือ การบริหารองค์กรแบบเฉพาะกิจ ไม่มีโครงสร้างที่กำหนดไว้ตายตัว มีการกระจายอำนาจ และสามารถตอบสนองความต้องการขององค์กรได้อย่างรวดเร็ว ในขณะที่องค์กรแบบราชการจะให้ความสำคัญกับโครงสร้างมากกว่าบุคลากร แต่องค์กรแบบเฉพาะกิจกลับถูกออกแบบมาเพื่อดึงเอาความสามารถของบุคลากรมาใช้ให้เกิดประโยชน์มากที่สุด


7089991

ทฤษฎีการบริหารองค์กรแบบเฉพาะกิจ

(Alvin Toffler, 1970)

การบริหารองค์กรแบบเฉพาะกิจ เป็นการบริหารที่ต้องมีโครงสร้างองค์กรที่เป็นแนวนอนที่แบบราบมากขึ้น

การบริหารองค์กร ลักษณะนี้ Toffler มองว่า เป็นองค์กร

รูปแบบใหม่ที่มีอิสระและไม่หยุดนิ่ง


7089991

ทฤษฎีการบริหารองค์กรแบบเฉพาะกิจ

(Henry Mintzberg , 1979)

โครงสร้างองค์กรพื้นฐาน 4 ประเภท แบ่งโครงสร้างองค์กรออกตามลักษณะการใช้งาน(โครงสร้างแบบง่ายและแบบซับซ้อน)

ประเภทขององค์กร ตามแนวคิด Henry Mintzberg (2x2)

1.องค์กรแบบเครื่องจักรกล

2.องค์กรทางวิชาชีพ

3.องค์กรใหม่ที่บริหารแบบผู้ประกอบการ

4.องค์กรแบบเฉพาะกิจ


7089991

ประเภทขององค์กร ตามแนวคิด Henry Mintzberg (2x2)


7089991

องค์กรแบบเครื่องจักรกลองค์กรแบบเครื่องจักรกล

มีโครงสร้างสำหรับการปฏิบัติงานเป็นประจำ

ต้องใช้ความชำนาญเฉพาะด้าน

มีกระบวนการทำงานที่กำหนดไว้อย่างอย่างเป็นทางการ

มีกฎระเบียบและข้อบังคับมากมายในองค์กร

ใช้รูปแบบการสื่อสารที่เป็นทางการ

มีหน่วยงานปฏิบัติงานขนาดใหญ่

การตัดสินใจอยู่ที่ศูนย์กลาง

มีกลุ่มผู้ชำนาญการเชิงเทคนิคเป็นจำนวนมาก


7089991

องค์กรทางวิชาชีพองค์กรแบบเครื่องจักรกล

เป็นองค์ที่กลุ่มบุคคลมีอิทธิพลมากที่สุด

ผู้ปฏิบัติงานเป็นผู้เชี่ยวชาญและชำนาญการในการปฏิบัติงานในองค์กร

บุคคลจะทำงานค่อนข้างเป็นอิสระจากกัน

บุคคลจะปฏิบัติงานตามกฎเกณฑ์อย่างเคร่งครัด


7089991

องค์กรใหม่ที่บริหารแบบผู้ประกอบการองค์กรใหม่ที่บริหารแบบผู้ประกอบการ

โดยบริหารมุ่งเน้นที่การสร้างความภักดีของพนักงานและในขณะเดียวกันก็ไม่เข้าไปก้าวก่ายในการวางแผนมากนัก

มีความยืดหยุ่นและไม่เป็นทางการ

มีกลุ่มผู้ชำนาญการในจำนวนไม่มาก

มีการรวมศูนย์อำนาจสูงโดยอำนาจควบคุมอาจอยู่ในมือของผู้ก่อตั้ง


7089991

องค์กรแบบเฉพาะกิจองค์กรใหม่ที่บริหารแบบผู้ประกอบการ

มีกระบวนการทำงานที่กำหนดไว้อย่างไม่เป็นทางการ

มีกฎระเบียบและข้อบังคับน้อยในองค์กร

ใช้รูปแบบการสื่อสารที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

ให้อำนาจในการตัดสินใจ

มีการกระจายอำนาจ และสามารถตอบสนองความต้องการขององค์กรได้อย่างรวดเร็ว

เน้นการใช้ความสามารถของบุคลากร


7089991

ทฤษฎีการบริหารแบบ องค์กรใหม่ที่บริหารแบบผู้ประกอบการBalanced Scorecard (BSC)

(Robert S. Kaplan and David Norton)

ลักษณะของการบริหารเป็นการนำกลยุทธ์ขององค์กรมาแยกเป็นเป้าหมายที่วัดได้ในเชิงปริมาณ แล้วจึงทำการประเมินว่าองค์กรบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้หรือไม่โดยเริ่มต้นจากการกำหนดวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กรและแยกย่อยออกเป็นกลยุทธ์องค์กร และกำหนดตัวชี้วัด โดยโครงสร้างของตัวชี้วัดหรือกิจกรรมที่วัดผล จะต้องมีความสมดุล ตามชื่อแนวคิดนี้ โดยนักวิชาการทั้ง 2 สรุปมุมมองสำคัญในหลักการบริหารตามทฤษฎีไว้ทั้งหมด 4 ด้าน

1. มุมมองด้านการเงิน 2.มุมมองด้านลูกค้า3. มุมมองด้านกระบวนการ 4. มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต


7089991

มุมมองด้านการเงินองค์กรใหม่ที่บริหารแบบผู้ประกอบการ

มุมมองด้านนี้เริ่มต้นด้วยคำถามที่ว่า

เราเป็นอย่างไรในสายตาของผู้ถือหุ้น?

(เราเป็นอย่างไรในสายตาของ...................)

มุมมองด้านนี้ให้ความสำคัญต่อข้อมูลทางการเงิน(ตัวเลขสถิติ) เพราะผลการดำเนินงานด้านการเงินขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญในการอยู่รอดขององค์กร การมีข้อมูลทางการเงินที่ถูกต้องตามความเป็นจริง เช่น อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน ต้นทุนต่อหน่วย กระแสเงินสด ส่วนแบ่งการตลาด อัตราการเติบโตของผลกำไร


7089991

มุมมองด้านลูกค้าองค์กรใหม่ที่บริหารแบบผู้ประกอบการ

มุมมองด้านนี้เริ่มต้นด้วยคำถามที่ว่า

เราเป็นอย่างไรในสายตาของลูกค้า?

มุมมองด้านนี้ให้ความสำคัญตระหนักถึงความจำเป็นของการมองสิ่งต่างๆ จากมุมมองของลูกค้ามากขึ้น และยอมรับความจริงที่ว่า การหาลูกค้าใหม่มีต้นทุนสูงกว่าการรักษาลูกค้าเดิม ดังนั้นคำว่า การสร้างความพึงพอใจของลูกค้า จึงกลายเป็นสิ่งที่ทุกองค์กรต้องท่องไว้จนขึ้นใจ

มุมมองด้านนี้ องค์กรจะต้องวัดความพึงพอใจของลูกค้าต่อสินค้าและบริการที่ได้รับจากองค์กร โดยตัวชี้วัดที่ใช้ในมุมมองนี้ ได้แก่

1. ความพึงพอใจของลูกค้า 2.อัตราการรักษาลูกค้าเดิม (ความภักดี) 3. อัตราการตอบสนองความต้องการของลูกค้า และ4. ชื่อเสียงขององค์กร


7089991

มุมมองด้านกระบวนการองค์กรใหม่ที่บริหารแบบผู้ประกอบการ

มุมมองด้านนี้เริ่มต้นด้วยคำถามที่ว่า

เราทำงานภายในองค์กรของเรามีประสิทธิผลเพียงใด ?

มุมมองด้านนี้เป็นการมองสิ่งที่เกิดขึ้นภายในองค์กรโดยจะวัดผลของกระบวนการทำงานที่สำคัญๆ ที่เป็นตัวขับเคลื่อนธุรกิจทั้งหมด ได้แก่.......


7089991

มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโตมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต

มุมมองด้านนี้เริ่มต้นด้วยคำถามที่ว่า

เราจะทำอย่างไรเพื่อเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงให้ดีขึ้นกว่าเดิม ?

มุมมองด้านนี้เป็นการนำคำตอบของคำถาม มาเป็นตัวชี้วัดและวัดผลการดำเนินงานที่เป็นไปได้ในอนาคต โดยเน้นที่ความจำเป็นในการลงทุนเพื่อ พัฒนาบุคลากรขององค์กร โดยการเรียนรู้ (learning) มีความหมายครอบคลุม การฝึกอบรม (training) การเรียนรู้

ในมุมมองด้านนี้ ยังรวมถึง ที่ปรึกษาหรือพี่เลี้ยง และผู้สอนเสริมด้านต่างๆ..ภายในองค์กรด้วย ดังนั้น จำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมและจำนวนพนักงานที่เข้ารับการฝึกอบรม อาจเป็นตัวชี้วัดในมุมมองด้านนี้ ความสำคัญของการฝึกอบรมที่ปรึกษาหรือพี่เลี้ยง และผู้สอนเสริม

มุมมองด้านนี้อาจเพิ่มตัวชี้วัด อีก เช่น สัดส่วนของเงินลงทุนเพื่อการวิจัยและพัฒนาเมื่อเทียบกับยอดขายหรือเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย เป็นต้น


7089991

สรุปมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต หลักการบริหารแบบ Balanced Scorecard เป็นการนำกลยุทธ์ขององค์กรมาแยกเป็นเป้าหมายที่วัดได้ในเชิงปริมาณ จากมุมมองทั้ง 4 ด้านที่แตกต่างกันมาวิเคราะห์จะทำให้ได้มุมมอง ที่สมดุล ทั้งองค์กร แทนที่จะเน้นแต่มุมมองใดมุมมองหนึ่ง

แนวคิดที่สำคัญของ Balanced Scorecard คือ

จงมองธุรกิจจากรอบด้าน


7089991

ทฤษฎีการบริหารแบบเปรียบเทียบ (Benchmarking)

(Xerox ,1970)

วัตถุประสงค์หลักของการทำ Benchmarking คือความต้องการพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กรรวมทั้งเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงานโดยการเปรียบเทียบ ค้นหาวิธีที่เหมาะสมและประยุกต์ใช้กระบวนการหรือวิธีการที่องค์กรภายนอกอื่นหรือองค์กรคู่แข่งได้ใช้จนประสบความสำเร็จมาแล้ว


7089991

หลักการหรือกระบวนการบริหารนี้ เรียกว่าการเปรียบเทียบเพื่อปรับปรุงองค์กรหลักการนี้นำกระบวนการดำเนินธุรกิจในส่วนที่สำคัญ ตั้งแต่การผลิตไปจนถึงการขายและการซ่อมบำรุง มาเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นๆที่มีลักษณะแบบเดียวกันถ้าผลการเปรียบเทียบได้ออกมาบริษัทอื่นดีกว่าด้านใดด้านหนึ่งก็ตาม เช่น รวดเร็วกว่า มีค่าใช้จ่ายต่ำกว่า หรือมีประสิทธิภาพมากกว่า Xerox ก็จะกำหนดเป้าหมายว่าอย่างน้อยต้องปรับปรุงกระบวนการให้ดีเทียบเท่ากับหรือดีกว่า บริษัทอื่น


7089991

การเปรียบเทียบองค์กรเป็นการเปรียบเทียบกับสิ่งที่เป็นมาตรฐาน เช่น อัตราการผลิต อัตราการเกิดของเสียจากผลผลิต เป็นต้น แต่ในการเปรียบเทียบนั้น สิ่งแรกที่จะเปรียบเทียบคือการเปรียบเทียบการปฏิบัติงานของตนเองก่อนแล้วจึงนำไปเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น


7089991

ขั้นตอนการเปรียบเทียบเพื่อปรับปรุงองค์กร

มีวิธีการเปรียบเทียบ ดังนี้

  • เลือกสิ่งที่จะเปรียบเทียบ ซึ่งไม่ควรมีขอบเขตกว้างเกินไปและ ควรมีการนิยามที่ชัดเจน

  • การเลือกทีมงาน ซึ่งควรใช้ทีมงานขนาดเล็ก 2-3 ทีมหรือมากกว่า ในทีมสมาชิกควรมีตำแหน่งอาวุโสมากพอ

  • วิเคราะห์กระบวนการทำงานของตัวเอง

  • นำกระบวนการหรือสิ่งที่เราใคร่รู้วิเคราะห์เปรียบเทียบกับองค์กรอื่น

  • ได้ผลการเปรียบเทียบแล้ว วางแผนปรับปรุงสิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงกระบวนการให้เทียบเท่าหรือดีกว่าองค์กรอื่น


7089991

สรุป Benchmarking เป็นกระบวนการของการเปรียบเทียบประสิทธิผลองค์การและเปรียบเทียบปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิผลองค์การเพื่อค้นหาวิธีที่เหมาะสมและประยุกต์ใช้เพื่อปรับปรุงองค์กรและพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนื่องให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์หรือบรรลุเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้


7089991

ทฤษฎีการบริหารแบบความสามารถหลัก( Core Competence)

(Hamel and Prahalad,1990)

หลักการบริหารแบบใช้ความสามารถขององค์กรเป็นการทำงานโดยยึดเอาจุดเด่นขององค์กรเป็นตัวกำหนดหรือเป็นตัวตั้งในการกำหนดเป้าหมายว่าสุดท้ายองค์กรจะทำอะไรที่มีประสิทธิภาพและให้ผลตอบแทนความคุ้มค่าในการลงทุนสูงที่สุดเช่น บ. Black and Decker ความสามารถเครื่องใช้ไฟฟ้าขนาดเล็ก บ.Canon ความสามารถในเรื่องวัสดุนำแสงและระบบกลไกที่มีความแม่นยำสูงบ.Honda ความสามารถในการผลิตรถยนต์ และบ.3m ความสามารถในการผลิตกาวติดแน่นที่มีคุณภาพระดับโลก เป็นต้น


7089991

เกณฑ์ที่ใช้วัดความสามารถหลักขององค์กรเกณฑ์ที่ใช้วัดความสามารถหลักขององค์กรตามหลักการของ Hamel and Prahalad มี 3 ข้อ

1. ความสามารถนั้นเปิดโอกาสให้องค์กรสามารถเข้าถึงตลาดที่

หลากหลายได้

2. ความสามารถนั้นเป็นส่วนสำคัญที่ลูกค้ามองว่าเป็น

ประโยชน์ซึ่งพวกเขาได้รับจากการใช้สินค้า

3. ความสามารถนั้นยากที่จะลอกเลียนแบบได้


7089991

ทฤษฎีการบริหารแบบการกระจายอำนาจ (Decentralization)

(Alfred P. Sloan,1963)

เป็นหลักการบริหารที่ให้โครงสร้างขององค์กรมีความซับซ้อนน้อยที่สุด เป็นโครงสร้างที่แบ่งสายการบังคับบัญชาและบริหารความรับผิดชอบตามหน้าที่งาน การกระจายอำนาจเป็นการทำให้บุคคลที่ปฏิบัติงานจริงได้รับผิดชอบและมีอำนาจในการตัดสินใจมากขึ้นได้ในระดับหนึ่ง มีความยืดหยุ่นมากขึ้น โดยทั้ง 2 สิ่งนี้จะช่วยสร้างแรงจูงใจในการบริหารงาน


7089991

หลักการบริหารแบบการกระจายอำนาจ ช่วยเพิ่มขวัญและกำลังใจของคนภายในองค์กร ด้วยการมอบอำนาจการตัดสินใจให้กับแต่ละฝ่ายซึ่งทำให้คนแต่ละฝ่ายรู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร รวมทั้งต้องแสดงความรับผิดชอบและมีส่วนช่วยในการให้เกิดผลลัพธ์สุดท้ายที่องค์กรต้องการ หลักการบริหารแบบการกระจายอำนาจมีลักษณะการบริหารคล้ายกับหลักการบริหารแบบการมอบอำนาจในการตัดสินใจ เป็นการทำให้พนักงานหรือผู้ปฏิบัติงานรู้สึกมีส่วนร่วมในองค์กรมีความรู้สึกผูกพันกับองค์กรมากขึ้น


7089991

ซึ่งการสร้างความผูกพันกับองค์กร Gerard Seijts and Dan Crim ได้คิดค้นตัวย่อแนวคิดการบริหารขึ้น ชื่อว่า 10CS

  • connect (สานสัมพันธ์)

  • career (ให้โอกาสความก้าวหน้าในอาชีพ)

  • clarity ( มีความชัดเจน)

  • convey (สื่อสารให้เข้าใจ)

  • congratulate ( แสดงความยินดี)

  • contribute (มีส่วนร่วมทำประโยชน์)

  • control (ให้อำนาจควบคุม)

  • collaborate (ประสานความร่วมมือ)

  • credibility (รักษาความน่าเชื่อถือ)

  • confidence(สร้างความเชื่อมั่น)


7089991

  • connect (สานสัมพันธ์)

ผู้นำองค์กรต้องแสดงให้เห็นว่าพวกเขาเห็นคุณค่าของพนักงานอยู่เสมอ ซึ่งความผูกพันกับองค์กรของพนักงานนั้นเป็นสิ่งที่สะท้อนให้เห็นว่าพนักงานรู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาและผู้นำสูงสุด

2. career (ให้โอกาสความก้าวหน้าในอาชีพ)

ผู้นำองค์กรควรมอบหมายงานที่มีความท้าทายและมีความหมายต่อพนักงานรวมทั้งให้โอกาสที่จะมีความก้าวหน้าในอาชีพที่ทำอยู่ด้วย โดยต้องคำนึงว่าคนส่วนใหญ่อยากจะทำงานใหม่ ที่ไม่เคยทำมาก่อน


7089991

3. clarity ( มีความชัดเจน)

ผู้นำองค์กรต้องสื่อสารวิสัยทัศน์ให้พนักงานได้อย่างชัดเจน

โดยพนักงานต้องการรู้ว่า ผู้บริหารอาวุโสวางแผนอะไรไว้สำหรับองค์กรบ้างและเป้าหมายที่ผู้นำองค์กรหรือหัวหน้าแผนก หน่วยงาน หรือทีมงานนั้นเป็นอย่างไรบ้าง

4. convey (สื่อสารให้เข้าใจ)

ผู้นำองค์กรต้องอธิบายความคาดหวังของพวกเขาที่มีต่อพนักงานอย่างชัดเจนและให้ความคิดเห็นกับข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการทำงานของพวกเขา


7089991

5 .congratulate ( แสดงความยินดี)

ผู้นำองค์กรต้องมีการยกย่องชมเชยพนักงานที่มีผลงานดีอยู่ สม่ำเสมอ โดยพนักงานมักกล่าวว่าพวกเขามักได้รับการติเตียนในทันที่ที่ผลการปฏิบัติงานไม่ดี แต่กลับได้รับการชมเชยหากมีผลงการปฏิบัติดีเยี่ยมไม่บ่อยนัก

6. contribute (มีส่วนร่วมทำประโยชน์)

คนในองค์กรต้องการรู้ว่างานที่พวกเขาทำนั้นมีความหมายและช่วยในการสร้างความสำเร็จครั้งสำคัญขององค์กร


7089991

7.control (ให้อำนาจควบคุม)

ให้พนักงานเห็นความสำคัญของการมีอำนาจควบคุมขั้นตอนและความเร็วในการทำงานของตนเอง ซึงผู้นำองค์กรสามารถเปิดโอกาส ให้พนักงานใช้อำนาจควบคุมส่วนนี้ได้

8. collaborate (ประสานความร่วมมือ)

องค์กรหรือผู้นำต้องให้พนักงานเห็นความสำคัญของการทำงานเป็นทีมการร่วมกันทำงาน รวมทั้งมีความเข้าใจมีความไว้เนื้อเชื่อใจกันในการปฏิบัติงานที่เป็นทีม


7089991

9. credibility (รักษาความน่าเชื่อถือ)

องค์กรหรือผู้นำต้องแสดงให้เห็นการกระทำที่มีมาตรฐาน

10. confidence(สร้างความเชื่อมั่น)

องค์กรหรือผู้นำต้องสามารถสร้างกระแสแห่งความเชื่อมั่นขึ้นในองค์กรด้วยการเป็นต้นแบบการปฏิบัติและการมีจริยธรรม


7089991

ทฤษฎีการบริหารตามวัตถุประสงค์(ทฤษฎีการบริหารตามวัตถุประสงค์(Management by objective)

(Peter Drucker,1954)

การบริหารตามวัตถุประสงค์เป็นการบริหารที่มุ่งความสนใจไปที่ผลลัพธ์ไม่ใช่กิจกรรมที่ต้องทำ(ต่างจากระบบราชการ) การบริหารแบบเน้นผลลัพธ์ จึงเป็นเหตุที่ว่าทำไมจึงมีบางคนเรียกแนวคิดนี้ว่า

การบริหารโดยมุ่งผลลัพธ์

หลักการที่เป็นหัวใจสำคัญของการบริหารตามวัตถุประสงค์ก็คือ ผู้บริหารทั้งระดับบนและระดับล่างควรมีความเข้าใจและเห็นพ้องกันมีทิศทางไปในทางเดียวกันเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ที่กำหนด รวมทั้งมีการติดตามความก้าวหน้าและวัดผลทำการปรับเปลี่ยนวัตถุประสงค์หากจำเป็น


7089991

การบริหารตามวัตถุประสงค์จะเริ่มต้นจากการทบทวนและกำหนดเป้าหมายขององค์กรโดยรวม จากนั้นต้องวิเคราะห์ว่างานใดบ้างที่จำเป็นต่อความสำเร็จขององค์กรและวางแผนปฏิบัติเพื่อสนับสนุนการบรรลุเป้าหมาย

ดังนั้น การบริหารตามวัตถุประสงค์จึงเป็นเรื่องเกี่ยวกับการมอบหมายงาน และเป็นการแสดงออกในขั้นแรกของการมอบอำนาจในการตัดสินใจให้กับผู้บริหารระดับต้นเป็นอย่างน้อย ลักษณะของการบริหารตามวัตถุประสงค์ ตามแนวคิดนี้ วัตถุประสงค์ต้องมีลักษณะ smart


7089991

Specific จากนั้นต้องวิเคราะห์ว่างานใดบ้างที่จำเป็นต่อความสำเร็จขององค์กรและวางแผนปฏิบัติเพื่อสนับสนุนการบรรลุเป้าหมาย(มีความเฉพาะเจาะจง)

วัตถุประสงค์ไม่ควรมีความกำกวมหรือกว้างไป

Measurable (วัดผลได้)

วัตถุประสงค์ควรวัดผลได้ในเชิงปริมาณ

Achievable (บรรลุได้)

ความ ยากง่ายของวัตถุประสงค์

Realistic (สมเหตุสมผลเป็นจริง)

เมื่อพิจารณาจากทรัพยากรที่มีอยู่

Time-related (การกำหนดเวลา)

กำหนดเวลาที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ให้ได้


7089991

ทฤษฎีการบริหารแบบความเป็นเลิศขององค์กรทฤษฎีการบริหารแบบความเป็นเลิศขององค์กร

(Organizational Excellence)Peters and Waterman, 1982

ในการบริหารความเป็นเลิศขององค์กรPeters และ Waterman ระบุคุณลักษณะ 8 ประการขององค์กรที่เลือกมาดังนี้

1. มุ่งเน้นการปฏิบัติ ต้องลงมือปฏิบัติโดยไม่รีรอ องค์กรที่มีความเป็นเลิศนั้น กระบวนการทำงานมาตรฐานจะประกอบด้วย ลงมือปฏิบัติ แก้ไขแล้วก็ลองทำใหม่

2. มีความใกล้ชิดลูกค้า เรียนรู้จากลูกค้าที่องค์กรตอบสนองความต้องการด้วยคุณภาพการบริการ ตั้งใจฟังความคิดเห็นจากลูกค้า


7089991

3. ทฤษฎีการบริหารแบบความเป็นเลิศขององค์กรให้อิสระในการทำงาน และสร้างความเป็นผู้ประกอบการ

ส่งเสริมให้เกิดผู้นำและนักสร้างนวัตกรรมและเป็นแหล่งรวมของบุคคลที่มีความสามารถ ไม่เน้นการควบคุมมากจนเกินไป สามารถเสนอแนวคิดความคิดสร้างสรรค์ได้

4. เพิ่มผลิตภาพ โดยอาศัยพนักงาน

ปฏิบัติต่อพนักงานระดับปฏิบัติการเหมือนกับพวกเขาเป็นแหล่งที่มาของคุณภาพ และผลิตภาพที่เพิ่มขึ้นไม่มีการแบ่งเขาแบ่งเรา ระหว่างผู้บริหารกับพนักงานแต่ทุกคนมีความสำคัญในการเพิ่มผลิตภาพเท่ากัน


7089991

5. ทฤษฎีการบริหารแบบความเป็นเลิศขององค์กรสัมผัสงานอย่างใกล้ชิด เป็นการตรวจงาน หรือการเดินดูงานเยี่ยมเยียน แผนก หน่วยงาน หรือสาขาเป็นประจำ และทำการประเมินความสำเร็จ ในด้านต่างๆ เช่น คุณภาพงาน การบริการ ความสะอาดและความคุมค่า

6. ทำธุรกิจที่มีความเชี่ยวชาญและเกี่ยวเนื่อง องค์กรต้องบริหารงานที่ตนถนัดและขยายงานเดิม

7. รูปแบบเรียบง่ายธรรมดา องค์กรต้องไม่จัดโครงสร้างองค์องค์กรแบบซับซ้อน รวมทั้งไม่มีผู้บริหารหลายระดับ

8. เข้มงวดและผ่อนปรนในเวลาเดียวกันใช้แนวทางการควบคุมรวมอำนาจและการกระจายอำนาจไปพร้อมๆกัน


7089991

ทฤษฎีการบริหารแบบผู้มีส่วนได้เสีย ( Stakeholders)

James E Post , Lee E Preston,1984

Post และ Preston กล่าวว่า ผู้มีส่วนได้เสียขององค์กรคือบุคคลและกลุ่มบุคคลที่มีส่วนช่วยในการสร้างความมั่งคั่งให้กับองค์กรรวมถึง การทำกิจกรรมต่างๆขององค์กร ไม่ว่าจะทำด้วยความสมัครใจหรือไม่ก็ตาม ดังนั้น ผู้มีส่วนได้เสียขององค์กรจึงเป็นทั้งผู้ได้รับผลประโยชน์ขององค์กรและผู้รับความเสี่ยงเสียประโยชน์ขององค์กร

หลักการบริหารจัดการผู้มีส่วนได้เสีย มี 7 ประการดังนี้


7089991

1. ( ผู้บริหารควรตระหนักถึงสิ่งที่ผู้มีส่วนได้เสียเป็นกังวล รวมทั้งติดตามเรื่องนี้อย่างต่อเนื่องและนำผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสียมาพิจารณาประกอบการตัดสินใจหรือดำเนินการอย่างเหมาะสม

2. ผู้บริหารควรรับฟังและสื่อสารอย่างเปิดเผยกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในเรื่องเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาเป็นกังวล สิ่งที่พวกเขาควรทำ และความเสี่ยงที่พวกเขาคาดว่าจะเกิดขึ้นเพราะ การเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องกับองค์กร


7089991

3. ( กระบวนการที่นำมาใช้และพฤติกรรมที่แสดงออกของผุ้บริหารควรคำนึงถึงความสนใจและความสามารถของผู้มีส่วนได้เสียแต่ละกลุ่ม

4. ผู้บริหารควรตระหนักว่าความสัมพันธ์ระหว่างการทำงานและผลตอบแทนของผู้มีส่วนได้เสียแต่ละกลุ่มเป็นอย่างไรและความพยายามที่จะแบ่งสรรผลประโยชน์และภาระที่เกิดจากการทำงานขององค์กร ให้กับผู้มีส่วนได้เสียแต่ละกลุ่มอย่างเป็นธรรม


7089991

5. ผู้บริหารควรประสานความร่วมมือในการทำงานกับองค์กรอื่นทั้งในภาครัฐและภาคเอกชนเพื่อให้แน่ใจว่าจะเกิดความเสี่ยงและภัยคุกคามจากการทำกิจกรรมขององค์กรน้อยที่สุด

6. ผู้บริหารควรหลีกเลี่ยงการทำกิจกรรมที่อาจเป็นการละเมิดสิทธิมนุษยชน หรือก่อให้เกิดความเสี่ยงที่ผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้องไม่อาจยอมรับได้ หลังจากที่มีความเข้าใจเกี่ยวกับความเสี่ยงนั้นอย่างถ่องแท้แล้ว


7089991

  • ผู้บริหารควรตระหนักถึงความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นผู้บริหารควรตระหนักถึงความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นระหว่าง

  • (ก) บทบาทหรือฐานะของผู้มีส่วนได้เสียกับ

  • (ข)ความรับผิดชอบทางกฎหมายและศีลธรรม

  • ทีมีต่อผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสียอื่น รวมทั้งควรระบุความขัดแย้งดังกล่าวในการสื่อสารอย่างเปิดเผย


7089991

ทฤษฎีการบริหารแบบ ทฤษฎี X ทฤษฎี Y

(Douglas McGregor,1960)

  • ทฤษฎี x ทฤษฎี Y เป็นทฤษฎีที่ตรงข้ามกัน หรือก็คือการบริหารทรัพยากรบุคคลแบบที่มองคนในแง่ดีและแบบที่มองในแง่ร้าย

  • ทฤษฎี x (ไม้แข้ง)มีสมมติฐานว่า

  • บุคคลไม่ชอบทำงานและจะหาทางหลีกเลี่ยงหากสามารถทำได้

  • บุคคลต้องได้รับการควบคุมและข่มขู่จึงจะยอมทุ่มเททำงานอย่างหนัก

  • บุคคลไม่ต้องการรับผิดชอบและอยากให้มีคนสั่งการว่าตนเองควรทำอะไร

  • ต้องการรู้สึกมั่นคงในการทำงาน


7089991

บุคคลทีมีลักษณะแบบทฤษฎีบุคคลทีมีลักษณะแบบทฤษฎี x จะทำงานเพื่อตอบสนองความต้องการด้านกายภาพและด้านความปลอดภัย พวกเขาทำงานเพื่อเงินและความมั่นคงเท่านั้น ในการบริหารงานผู้บริหารต้องกำหนดโครงสร้างการทำงาน และให้จูงใจพนักงานในรูปของค่าจ้างและสวัสดิการ

  • ทฤษฎี y (ไม้นวม) มีสมมติฐานว่า

  • ตามธรรมชาติแล้วบุคคลทุกคนเป็นคนดีต้องการทำงานจริงๆ

  • บุคคลทั่วไปพยายามแสวงหาความรับผิดชอบและอาจพยายามเสนอตัวที่จะรับผิดชอบ

  • บุคคลทั่วไปเต็มใจที่จะทำงานและสามารถควบคุมตัวเองได้โดยไม่ต้องให้ผู้อื่นควบคุม

  • บุคคลมีจินตนาการและความคิดสร้างสรรค์และสามารถใช้สติปัญญาของตนเองแก้ไขปัญหาในการทำงานได้


7089991

ด้วยเหตุนี้ทฤษฎีบุคคลทีมีลักษณะแบบทฤษฎี y ในการบริหารงานผู้บริหารต้องไม่ควรข้าไปควบคุมคนงานมากนักเพราะจะทำให้ฝ่ายคนงาน ท้อถอยและจะเป็นปฏิปักษ์ต่อหน่วยงาน

ทฤษฎี Z (William Ouchi, 1980)

เป็นแนวคิดการบริหารที่ผสมผสานระหว่างแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดของบริษัทอเมริกาและญี่ปุ่น ด้วยการมีนโยบายจ้างงานตลอดชีวิตและให้การดูแลแบบองค์รวมกับพนักงานและครอบครัวของพวกเขา แต่มอบหมายความรับผิดชอบให้พนักงานแต่ละคนอย่างชัดเจนและผสมผสานการใช้กลไกควบคุมทั้งทางตรงและทางอ้อมเข้าด้วยกัน


7089991


7089991

ทฤษฎีการบริหารแบบผลที่ควรได้จากแนวคิดนี้ก็คือTQM(total quality management)

(W. Edwards Deming, 1951)

เป็นกลยุทธ์การบริหารขององค์การอย่างหนึ่งที่ส่งมอบผลิตภัณฑ์และการบริการที่มีคุณภาพให้แก่ลูกค้า การบริหารคุณภาพโดยรวมของ TQM จะมุ่งที่ลูกค้าอย่างแรงกล้า การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องนี้ถือว่าเป็นกระบวนการที่ไม่จบสิ้น หยุดการพึ่งพาการตรวจสอบคุณภาพคราวละมากและใช้ตัวเลขสถิติมาเป็นหลักฐานยืนยันว่ามีคุณภาพเกิดขึ้นจริง นอกจากนี้แนวทาง


7089991

การบริหารยังกำหนดให้มีการให้ความรู้และการฝึกอบรมอย่างเข้มงวดการบริหารในแนวคิดนี้การทำงานจะเป็นวงจร ที่เรียกว่า"วงจร เดมิ่ง" คือ PDCA

วงจรของ PDCA เป็นวงจรที่มี

1.การวางแผน เก็บข้อมูล วิเคราะห์ปัญหาและวางแผนแก้ไข ปัญหา(plan)

2. ลงมือปฏิบัติตามแผน (do)

3. การตรวจสอบ วัดผลความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น(check)

4. แก้ไขการปฏิบัติตามความเหมาะสมปรับเปลี่ยนแผนตาม ความจำเป็น (action)


7089991

ทฤษฎีการบริหารแบบเชิงระบบ (System theory)

(Richard L Daft,1998)

ทฤษฎีนี้เป็นทัศนะการบริหารที่มองว่าองค์การเป็นระบบที่ดำเนินงานอยู่ในสภาพแวดล้อมหมายถึงการรวมกันของส่วนต่าง ๆ ที่ดำเนินงานอยู่ระหว่างกันเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

การบริหารในเชิงระบบเป็นการวิเคราะห์องค์กรในภาพรวมเพื่อชี้ให้เห็นถึงความสัมพันธ์กับองค์ประกอบย่อยๆขององค์กรและมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการวิเคราะห์องค์กรในเชิงการเปรียบเทียบระหว่าง ระบบปิด ระบบเปิด


7089991

มิติที่ความสำคัญในการออกแบบองค์กรเชิงระบบ มี 2 มิติ

1.มิติด้านโครงสร้างขององค์กร

2.มิติด้านบริบท

มิติด้านโครงสร้างขององค์กร เป็นมิติที่เกี่ยวกับลักษณะภายในองค์กรประกอบด้วย 8 มิติ


7089991

  • ความเป็นทางการ มี 2 มิติ

  • ความชำนาญเฉพาะทาง

  • ความเป็นมาตรฐาน

  • ลำดับชั้นของอำนาจหน้าที่

  • ความสลับซับซ้อน

  • การรวมศูนย์อำนาจ

  • ความเป็นวิชาชีพ

  • อัตราส่วนของบุคลากร


7089991

มิติด้านบริบท เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กรเป็นการพิจารณาทั้งระบบประกอบด้วย 5 มิติ

1.ขนาด

2.เทคโนโลยีขององค์กร

3.สภาพแวดล้อม

4.เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร

5.วัฒนธรรมขององค์กร


7089991

ทฤษฎีระบบการเมือง เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กรเป็นทฤษฎีของ เดวิด อีสตัน (David Easton) เป็นนักวิชาการชาวอเมริกา เขาหลีกเลี่ยงการใช้ความว่ารัฐ มาใช้ความว่าระบบการเมือง คือมองการเมืองเป็นเหมือนระบบ โดยมีการทำหน้าที่ โดยที่สังคมกับระบบการเมืองทำงานอยู่ซึ่งกันและกัน

  • โดยองค์กรจะดำเนินอยู่บนพื้นฐานของส่วนประกอบห้าส่วน คือ

  • ปัจจัยนำเข้า (Input)

  • กระบวนการเปลี่ยนแปลง (Transformation process)

  • ปัจจัยส่งออก (Outputs)

  • สิ่งป้อนกลับ (Feedback)

  • สภาพแวดล้อม (External environment)


7089991

ทฤษฎีการบริหารแบบ 7 เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กรs (Tom Peter and Robert Waterman,1982) (บริษัท Mckinsey)

ทฤษฎี 7’S เป็นแบบจำลองที่ใช้ในการบริหารองค์กรที่ช่วยให้การบริหารองค์กรมีความชัดเจน โดยมองในแง่ของคนและระบบ เช่น ลักษณะของผู้บริหาร บุคลากรขององค์กร ทักษะในการทำงาน จะเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคนทั้งสิ้น ส่วนในแง่มุมของระบบก็จะมองในด้านแผนกกลยุทธ์ โครงสร้างขององค์กร และระบบต่าง ๆ ในการบริหาร ไม่ว่าจะเป็นการบริหารคน บริหารเงิน บริหารงาน หรือแม้กระทั่งการบริหารฐานข้อมูล และในส่วนสุดท้ายยังมองในด้านของการสร้างจิตสำนึก และอุดมการณ์ร่วมกันในองค์กร จากแบบจำลองดังกล่าว ทำให้สามารถมองเห็นข้อจำกัดที่เกิดขึ้นภายในองค์กรอุดมศึกษาได้อย่างชัดเจน


7089991

McKinney 7-S Framework เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กรซึ่งกรอบแนวคิดประกอบด้วยปัจจัย 7 ประการในการประเมินองค์กร

structure

systems

strategy

Shared

values

skills

style

staff


7089991

1 เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กร. โครงสร้าง (structure)

โครงสร้างที่ดีต้องแสดงความสัมพันธ์ระหว่างอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ รวมถึงขนาดการควบคุม การรวมอำนาจและการกระจายอำนาจของผู้บริหารถ้าองค์กรมีโครงสร้างเหมาะสมและสอดคล้องกับกลยุทธ์ ก็จะเป็นจุดแข็งขององค์กร

2. กลยุทธ์strategyขององค์กร เป็น กิจกรรมหรือการดำเนินงานต่าง ๆ ภายในองค์กรที่ได้ถูกวางแผนขึ้นมาเพื่อให้สอดคล้องและเหมาะสมต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กร


7089991

3. ระบบ( เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กรsystems)

ในการดำเนินงานขององค์กร ระบบหรือกระบวนการในการปฏิบัติการหรือขั้นตอนการดำเนินงานภายในองค์กรทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการที่ช่วยให้องค์กรสามารถดำเนินงานไปได้ต้องมีการสอดคล้องกันเป็นไปในทิศทางเดียวกัน

4. รูปแบบการบริหารขององค์กร(style) หรือพฤติกรรมในการบริหารงานของผู้บริหารระดับสูง หรือรวมถึงบุคลิกภาพของผู้บริหารระดับสูงด้วย


7089991

5. สมาชิกในองค์กร เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กร(staff) ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรประกอบด้วยพนักงานทุกระดับรวมทั้งแบบแผนและพฤติกรรมต่าง ๆ ที่องค์กรแสดงและปฏิบัติต่อพนักงานภายในองค์กร

6. ความรู้ความสามารถ (skills)

ขององค์กรคือสิ่งที่องค์กรสามารถทำได้ดีกว่าองค์กรอื่น

7. ค่านิยมของสมาชิกในองค์กร (Share values)

ได้แก่ แนวคิดร่วมกัน ค่านิยม ความคาดหวังขององค์กร


7089991

ทฤษฎีการบริหารแบบ 4 เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กร m

เป็นหลักการบริหารจัดการที่เน้นปัจจัยหลัก 4 ด้าน

  • man

  • money

  • material

  • management

Good Services


7089991

ทรัพยากรมนุษย์ เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กร (man) มนุษย์เป็นเงื่อนไขที่สำคัญของการเกิดองค์การและการบริหารกล่าวได้ว่าองค์การและการบริหารทำให้เกิดระบบการแบ่งหน้าที่กันทำงานโดยยึดหลักความสามารถและความถนัด ความรู้ในเรื่องการแบ่งหน้าที่กันทำงานจัดเป็นเทคโนโลยีของสังคมอย่างหนึ่งส่วนความสามารถและความถนัดของมนุษย์เป็นสิ่งที่สามารถฝึกฝนและพัฒนาตามระดับสติปัญญาและระบบการศึกษาของสังคม


7089991

ทรัพยากรในรูปเงินทุน เป็นการพิจารณาทั้งในมิติองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กร (money) เงินเป็นสื่อกลางในการแลกเปลี่ยนทรัพยากรอื่น ๆเงินเดือนค่าจ้างค่าพัฒนาบุคลากรจัดเป็นค่าใช้จ่ายในด้านการจัดหาทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพเงินยังเป็นปัจจัยในการจัดหาเทคโนโลยีต่าง ๆ รวมถึงเป็นค่าใช้จ่ายในการพัฒนาองค์ความรู้ในการบริหาร


7089991

ทรัพยากรในรูปวัสดุสิ่งของทรัพยากรในรูปวัสดุสิ่งของ (material) วัสดุสิ่งของจัดเป็นอุปกรณ์ที่อำนวยความสะดวกในการบริหารอาจมองได้ว่าเป็นเทคโนโลยีทางการบริหารพิจารณาได้ตั้งแต่อาคารที่ทำงานอุปกรณ์เครื่องใช้ในสำนักงานรถยนต์เครื่องมือสื่อสารตลอดจนวัตถุดิบต่าง ๆรวมไปถึงเครื่องจักรกลที่จำเป็นสิ่งเหล่านี้อาจพิจารณาได้ว่าเป็นวัฒนธรรมทางวัตถุที่มนุษย์มีการพัฒนาถ่ายทอดสืบต่อกันมาจัดได้ว่าเป็นเทคโนโลยีในการบริหารงาน


7089991

ความรู้ในการจัดการทรัพยากรในรูปวัสดุสิ่งของ (management) ความรู้ในการจัดการเป็นความสามารถของผู้บริหารในอันที่จะดูแลและประสานกิจกรรมต่าง ๆให้ดำเนินลุล่วงไปตามวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่กำหนดไว้ความรู้ในการจัดการอาจเกิดได้จากประสบการณ์ในฐานะที่เคยเป็นผู้ปฏิบัติงานในแผนกต่าง ๆขององค์การอยู่ในองค์การมานานหลาย ๆ ปีรวมทั้งการได้รับการถ่ายทอดประสบการณ์ขององค์การเองจากอดีตถึงปัจจุบัน ความรู้ในการจัดการยังเป็นเรื่องของศาสตร์ที่สามารถไปเรียนรู้จากตำรางานวิจัยและประสบการณ์ขององค์การอื่น ๆในสังคมมีการจัดหลักสูตรการปรับปรุงคุณภาพการทำงานในกิจกรรมต่าง ๆเช่นความรู้ในการปรับปรุงโครงสร้างองค์การความรู้ด้านการบริหารงานบุคคลความรู้ด้านจัดทำงบประมาณเป็นต้น


7089991

5. การบริหารการให้บริการประชาชน (Market)

6การบริหารคุณธรรม (Morality)

7 การบริหารข้อมูลข่าวสาร (Message)

8 การบริหารเวลา (Minute)

9 การบริหารการวัดผล (Measurement)


7089991

หลักการบริหาร 14 หลักการ (HenriFayol,1927)

เฮนรี่ เฟโย เป็นนักวิชาการกลุ่มทฤษฎีหลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ มุ่งไปที่การค้นหาวิธีการที่ดีที่สุดในการปฏิบัติงานแต่ละชนิด มีแนวคิดในการบริหารจัดการ 14 หลักการ โดยเชื่อว่าแนวคิดนี้ใช้กับการบริหารงานในองค์การลักษณะและขนาดใดก็ได้ และยังเห็นว่าการบริหารงานเป็นกระบวนการที่มีการวางแผนงาน การจัดหน่วยงาน การบังคับบัญชา การประสานงาน และการควบคุมเพื่อให้ปฏิบัติไปตามแผน และเพื่อที่จะให้หน่วยงานดำเนินงานไปด้วยดี นักบริหารต้องมีหลักการบางอย่างใช้เป็นหลักการบริหารได้เป็นการทั่วไป


7089991

1. หลักการ (การแบ่งงานกันทำ(Divisionofwork)เพื่อที่จะเพิ่มผลผลิตและการทำงานได้ดีกว่าด้วยการใช้ความพยายามเท่าเดิม เหตุผลของการแบ่งงานกันทำเพื่อต้องการลดเวลาในการเรียนรู้งานให้น้อยลง และเพิ่มทักษะในการทำนั้นให้มากขึ้น การแบ่งงานกันทำนั้นไม่จำเพราะแต่กับงานเทคนิคเช่น งานการผลิตสินค้า หากแต่ยังใช้กับงานอื่นๆ ที่มีผู้ร่วมงานหลายคนและใช้ความสามารถหลายด้าน


7089991

2. หลักการ (อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ(Authorityandresponsibility) อำนาจหน้าที่เป็นสิทธิในการสั่งการ และอำนาจบารมีที่จะทำให้คนปฏิบัติตาม และต้องสัมพันธ์กับภาระรับผิดชอบตามตำแหน่ง คือ การมอบอำนาจหน้าที่ให้กับบุคลในตำแหน่งใด บุคคลผู้ดำรงตำแหน่งนั้นจะต้องยอมรับความรับผิดชอบที่จะติดตามจากการปฏิบัติหน้าที่ หรือผลจากคำสั่งให้ผู้อื่นนำไปปฏิบัติประสิทธิภาพของการดำเนินงานขององค์การ จะขึ้นอยู่กับการมอบอำนาจหน้าที่ และความรับผิดชอบซึ่งต้องมีความสัมพันธ์กัน


7089991

3 หลักการ (. เอกภาพในการบังคับบัญชา (Unityofcommand) คือ ผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องรับคำสั่งจากผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว ซึ่งหลักการนี้จะช่วยขจัดความขัดแย้งระหว่างฝ่ายต่างๆ และตัวบุคคลลงได้ ทำให้ทราบบทบาทและหน้าที่ของตนเองอีกด้วย

4. เอกภาพในการอำนวยการ (Unityofdirection) คือ การมีแผนงานเดียวและผู้บังคับบัญชา คนเดียวรับผิดชอบต่อกลุ่มของกิจกรรมที่มีวัตถุประสงค์เหมือนกัน


7089991

5. หลักการ (การรวมอำนาจ (Centralization) การรวมอำนาจมักจะเกิดขึ้นในองค์กรเสมอหรืออีก นัยหนึ่งในแต่ละสถานการณ์จะต้องมีการสมดุลระหว่างการรวมอำนาจกับการกระจายอำนาจ และความสามารถ ประสบการณ์ ความฉับไวในการตัดสินใจของผู้บริหารจะเป็นปัจจัยพิจารณาองศาของการรวมอำนาจ หรือการกระจายอำนาจภายในองค์การ อีกทั้งยังขึ้นอยู่กับสถานการณ์และลักษณะขององค์การที่เป็นอยู่


7089991

  • วินัย หลักการ ( (Discipline) หมายถึง การยอมรับในข้อตกลงหรือนโยบายระหว่างองค์การกับผู้ปฏิบัติงานที่สำคัญก็คือการสร้างวินัย จะเป็นการสร้างผู้บังคับบัญชาที่ดีให้เกิดขึ้นในทุกระดับชั้นของการบังคับบัญชา เป็นการส่งเสริมความก้าวหน้าในหน้าที่การงานให้กับผู้ปฏิบัติงานด้วย

  • 7. ผลประโยชน์ของบุคคล ควรเป็นรองผลประโยชน์ของส่วนรวม (Sub-ordinationof individualities to general interest) บุคคลมักมีแนวโน้มเห็นแก่ประโยชน์ส่วนตัวมากกว่าประโยชน์ส่วนรวม


7089991

8. หลักการ (การใช้ผลตอบแทน (Remunerationofpersonnel) คือ การจ่ายค่าจ้าง ค่าตอบแทนในการทำงานซึ่งจะต้องเป็นธรรมทั้งฝ่ายเจ้าหน้าที่และผู้บริหาร วิธีการจ่ายต้องเน้นความยุติธรรมของค่าจ้าง จ่ายให้เหมาะสมกับผลการปฏิบัติ

9. ความเป็นระเบียบเรียบร้อย (Order) การจัดการให้ตรวจวัสดุอุปกรณ์ให้เป็นระบบเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการผลิต

10. ความเสมอภาค (Equality) หมายถึง ความเมตตาและความยุติธรรมที่จะต้องมีแก่ทุกฝ่าย ในองค์การ หลักการนี้จะช่วยจูงใจผู้ปฏิบัติงานให้ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความเสียสละ และมีความจงรักภักดี


7089991

11. หลักการ (ความมั่นคงในหน้าที่การงาน (Stabilityoftenureofpersonnel) เป็นหลักการที่กำหนด ให้ฝ่ายบริหารใช้เวลาช่วงหนึ่ง เพื่อผู้ปฏิบัติงานมีโอกาสเรียนรู้งาน และสามารถปฏิบัติหน้าที่ได้ดีในอนาคต

12. ความคิดริเริ่ม (Initiative) หมายถึง การเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้แสดงความคิด ริเริ่มต่างๆ ในการแก้ปัญหาขององค์การฝ่ายบริหารควรมีกลยุทธ์ที่จะรับหรือกระตุ้นให้เกิดความคิดริเริ่มภายใต้ขอบเขตของอำนาจหน้าที่และขอบเขตงาน


7089991

13 หลักการ (. สายการบังคับบัญชา(Scalarchain) หมายถึง สายของอำนาจหน้าที่ตำแหน่งที่ลดหลั่นลงมาจากผู้บังคับบัญชาระดับสูงถึงระดับล่าง การดำเนินงานต่างๆ ภายในองค์การควรเป็นไปตามหลักการนี้เพื่อสนับสนุนหลักเอกภาพการบังคับบัญชาหากเป็นสายการบังคับบัญชายาวมากๆ หากต้องการทำงานเร็วและเสียเวลาน้อยต้องมีการติดต่อข้ามสายการบังคับบัญชาในแนวนอนที่เรียกว่า Gang plank หรือ Fayol bridge

14.ความสามัคคี (Espritde corps) หมายถึง การสร้างความสามัคคีโดยปฏิบัติงานเป็นทีมแล้วสมาชิกมีความเข้าใจถึงวัตถุประสงค์ในการปฏิบัติในแนวทางเดียวกัน


7089991

ทฤษฎีการบริหารแบบ แรงจูงใจ

แนวคิดการบริหารที่ใช้การจูงใจมีลักษณะเป็นนามธรรมเป็นวิธีการที่จะชักนำพฤติกรรมผู้อื่นให้ประพฤติปฏิบัติตามวัตถุประสงค์พฤติกรรมของคนจะเกิดขึ้นได้ต้องมีแรงจูงใจเหตุนี้การจูงใจจึงเป็นเรื่องเกี่ยวโยงกับสิ่งเร้าหรือแรงจูงใจ แรงจูงใจอาจเกิดได้จากสิ่งเร้าทั้งภายในและภายนอกตัวบุคคลนั้น ๆเองภายในได้แก่ความรู้สึกต้องการหรือขาดอะไรบางอย่างจึงเป็นพลังชักจูงหรือกระตุ้นให้มนุษย์ประกอบกิจกรรมเพื่อทดแทนสิ่งที่ขาดหรือต้องการนั้นส่วนภายนอกได้แก่สิ่งใดก็ตามที่มาเร่งเร้านำช่องทางและเสริมสร้างความปรารถนาในการประกอบกรรมในตัวมนุษย์ซึ่งแรงจูงใจนี้อาจเกิดจากสิ่งเร้าจากภายในหรือภายนอกแต่เพียงอย่างเดียวหรือทั้งสองอย่างพร้อมกันก็ได้


7089991

ทฤษฎีการบริหาร แรงจูงใจ แบบแรงจูงใจของ Abraham Maslow,1940

ลำดับขั้นของความต้องการ 5 ขั้น

1. ความต้องการทางร่างกายเป็นความต้องการขั้นมูลฐานของมนุษย์และเป็นสิ่งที่จำเป็นที่สุดสำหรับการดำรงชีวิตร่างกายจะต้องได้รับการตอบสนองภายในช่วงระยะเวลาและสม่ำเสมอถ้าร่างกายไม่ได้รับการตอบสนองแล้วชีวิตก็ดำรงอยู่ไม่ได้ความต้องการพักผ่อนและความต้องการทางเพศในขั้นแรกนี้องค์การทุกแห่งมักจะตอบสนองความต้องการของแต่ละคนโดยการจ่ายค่าจ้างเพื่อคนงานหรือลูกจ้างจะได้นำเงินไปใช้จ่ายเพื่อแสวงหาสิ่งจำเป็นขั้นมูลฐานของชีวิตเพื่อการดำรงชีวิตของแต่ละคน


7089991

2.ความต้องการความปลอดภัย2.ความต้องการความปลอดภัยเมื่อความต้องการทางร่างกายได้รับการตอบสนองแล้วความต้องการความปลอดภัยก็เข้ามามีบทบาทในพฤติกรรมของมนุษย์มีความปรารถนาที่จะได้รับความคุ้มครองจากภยันตรายต่าง ๆที่จะมีต่อร่างกายเช่นอุบัติเหตุอาชญากรรมมนุษย์ปรารถนาที่จะอยู่ในสังคมที่เป็นระเบียบและสามารถคาดหมายได้


7089991

3. 2.ความต้องการความปลอดภัยความต้องการความรักและการมีส่วนร่วมในสังคมเมื่อความต้องการ 2 ประการแรกได้รับการตอบสนองแล้วความต้องการที่อยู่ในระดับสูงกว่าก็จะเข้าครอบงำพฤติกรรมของบุคคลนั้นความต้องการทางสังคมหมายถึงความต้องการที่จะเป็นเข้าร่วมและได้รับการยอมรับความเป็นมิตรภาพและความรักจากเพื่อนร่วมงานความต้องการในขั้นนี้ของบุคคลในความต้องการที่จะให้บุคคลหรือเพื่อนร่วมงานยอมรับในความสำคัญของตนองค์การย่อมตอบสนองความต้องการของลูกจ้างโดยการให้ลูกจ้างสามารถแสดงความคิดเห็นและความคิดเห็นที่ได้รับการยอมรับควรจะมีการยกย่องชมเชยและให้ลูกจ้างมีส่วนในการแสดงความคิดเห็นเพื่อสร้างความรู้สึกของความเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ


7089991

4. 2.ความต้องการความปลอดภัยความต้องการที่จะได้รับการยกย่องในสังคมความต้องการอยากเด่นในสังคมรวมถึงความเชื่อมั่นในตนเองความสำเร็จความรู้ความสามารถการนับถือตนเองความเป็นอิสระและเสรีภาพและรวมถึงความต้องการที่จะมีฐานะดีเด่นเป็นที่ยอมรับนับถือของคนทั้งหลายการมีตำแหน่งสูงในองค์การหรือการที่สามารถเข้าใกล้ชิดกับบุคคลสำคัญ ๆล้วนแล้วแต่ทำให้ฐานะของตนเด่นขึ้น


7089991

5. 2.ความต้องการความปลอดภัยความต้องการที่จะได้รับความสำเร็จ ตามความนึกคิดความต้องการขั้นสูงสุดนี้เป็นความต้องการพิเศษซึ่งคนธรรมดาส่วนมากนึกอยากจะเป็นนึกอยากจะได้แต่ไม่สามารถเสาะหาได้การที่บุคคลใดบรรลุถึงความต้องการในขั้นนี้ก็ได้รับการยกย่องเป็นบุคคลพิเศษไป


7089991

แนวคิดการบริหารเกี่ยวกับแรงจูงใจแนวคิดการบริหารเกี่ยวกับแรงจูงใจ

Barnard,1968

บาร์นาร์ด ได้เขียนหนังสือชื่อ the function of the executive ได้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับสิ่งจูงใจที่เป็นสิ่งกระตุ้นให้คนเกิดความพอใจในการปฏิบัติงาน ซึ่งมีปัจจัย 8 ประการ

1. สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ ได้แก่ เงิน และสิ่งของอื่น ๆ ที่เป็นการตอบแทนแก่ผู้ปฏิบัติงาน

2.สิ่งจูงใจเกี่ยวกับโอกาสของบุคคล หมายถึง สิ่งจูงใจที่ไม่ได้เป็นวัตถุ แต่เป็นเสมือนรางวัลให้แก่ปฏิบัติงาน ได้แก่ โอกาสที่จะมีชื่อเสียง เกียรติยศ

สิทธิพิเศษต่าง ๆ ตำแหน่งงานที่ดีขึ้น


7089991

  • 3.แนวคิดการบริหารเกี่ยวกับแรงจูงใจสิ่งจูงใจทางกายภาพที่พึงปรารถนา หมายถึง สิ่งแวดล้อมในการทำงาน ได้แก่

  • สถานที่ทำงาน

  • วัสดุอุปกรณ์

  • เครื่องมือเครื่องใช้

  • สภาพแวดล้อมในการทำงาน

  • 4. สิ่งจูงใจที่เป็นผลประโยชน์ทางอุดมคติ หมายถึง การที่หน่วยงานได้สนองความต้องการของบุคคลในด้านความภาคภูมิใจที่ได้แสดงฝีมือในการทำงาน ความรู้สึกพอใจที่ได้ทำงานเต็มที่


7089991

5.แนวคิดการบริหารเกี่ยวกับแรงจูงใจสิ่งจูงใจด้านความดึงดูดใจทางสังคม หมายถึง ความสัมพันธ์ ฉันท์มิตรในหมู่ผู้ร่วมงาน

6.สิ่งจูงใจเกี่ยวกับสภาพการทำงาน โดยปรับสภาพการทำงานให้เหมาะสมตรงกับทัศนคติ และวิธีการของบุคคลผู้ปฏิบัติ หมายถึง การปรับปรุงสภาพการทำงานให้เหมาะสมกับความสามารถของผู้ปฏิบัติงานที่มีความสามารถแตกต่างกัน


7089991

7. สิ่งจูงใจเกี่ยวกับโอกาสที่จะมีส่วนร่วมในการทำงาน หมายถึง การเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานมีโอกาสในการแสดงความคิดเห็นและมีส่วนร่วม ทำให้รู้สึกว่าเป็นคนสำคัญคนหนึ่งในหน่วยงาน

8. สิ่งจูงใจด้านความเป็นอยู่ร่วมกันฉันท์มิตร หมายถึง ความพอใจในด้านสังคมของบุคลากรที่อยู่ร่วมกันฉันท์มิตร มีความกลมเกลียว และความร่วมมือทำงานในหมู่เพื่อนร่วมงาน


7089991

สิ่งจูงใจในภาครัฐไทย สิ่งจูงใจเกี่ยวกับโอกาสที่จะมีส่วนร่วมในการทำงาน


7089991

ทฤษฎีการบริหารแบบองค์กรแห่งการเรียนรู้ ( Learning Organizational) Chris Argyris,1978,Peter Senge ,1990

เป็นการบริหารองค์การที่มีการสร้างช่องทางให้เกิดการถ่ายทอดความรู้ซึ่งกันและกันภายในระหว่างบุคลากร ควบคู่ไปกับการรับความรู้จากภายนอก โดยมีจุดประสงค์สำคัญ คือ เพื่อให้มีโอกาสได้ใช้ความรู้เป็นฐานในการพัฒนา

แนวทางในการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ ด้วยหลักการพื้นฐานหรือการฝึกฝน 5 ประการ ที่จะเป็นพื้นฐานหลักในการเข้าใจเรื่ององค์การแห่งการเรียนรู้


7089991

1. (การเป็นบุคคลที่รอบรู้ (personal mastery)

บุคคลหรือสมาชิกขององค์การเป็นรากฐานขององค์การแห่งการเรียนรู้ คนที่มีระดับความเชี่ยวชาญเป็นพิเศษจะสามารถขยายความสามารถในการสร้างสรรค์ผลงานที่ต้องการได้อย่างต่อเนื่อง ดังนั้นลักษณะการเรียนรู้ของคนในองค์การจะสะท้อนให้เห็นถึงการเรียนรู้ขององค์การได้นั้น สมาชิกองค์การแห่งการเรียนรู้จะต้องมีคุณลักษณะที่สำคัญ human mastery คือการเป็นนายของตัวเอง ในการควบคุมจิตใจ พฤติกรรมของตัวเอง เป็นคนที่รู้เห็นเรียนรู้อยู่เรื่อย ๆ ยอมรับความเป็นจริง ไม่ยึดมั่นติดมั่น เปลี่ยนไปตามโลก มีการเจริญเติบโตทางจิตใจ บุคคลที่รอบรู้มีองค์ประกอบพื้นฐาน คือ 1 . วิสัยทัศน์ส่วนบุคคล

2. การจัดการกับความตึงเครียดอย่างสร้างสรรค์ 3 การเรียนรู้โดยใช้จิตใต้สำนึก


7089991

2. (การมีแบบแผนความคิดอ่าน (mental models)

เป็นความคิดความเข้าใจของคนที่มีต่อหน่วยงานต่อองค์การ และต่อธุรกิจของตนเองซึ่งความคิดของคนนั้นเป็นสิ่งสำคัญและมีอิทธิพลอย่างยิ่งต่อพฤติกรรมของคน แบบแผนทางจิตใจในการอธิบายหรือแม้แต่จินตนาการสิ่งต่าง ๆ ที่มีอิทธิพลมาจากความคิดในองค์การที่สายการบังคับบัญชามากมาย ทั้งในแนวตั้งและแนวนอน ทำให้แต่ละคนรับรู้และเข้าใจโลกในองค์การและงานที่ทำอยู่เพียงอย่างเดียว โดยไม่สามารถเชื่อมโยงตำแหน่งที่ตนอยู่กับภาพรวมทั้งหมดได้

มีองค์ประกอบพื้นฐานคือ

2.1 ใช้การวางแผนเป็นกระบวนการเรียนรู้

2.2 ต้องฝึกฝนทักษะในการใคร่ครวญและตั้งคำถาม


7089991

3. (การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (shared vision)

เป็นวิธีการทำให้แต่ละคนเกิดวิสัยทัศน์ การหัดให้คนคิดมองไปข้างหน้ามองอนาคต สร้างสถานการณ์จำลองแบบต่าง ๆ คิดว่าผลที่ดี ผลแบบกลาง ๆ น่าจะเกิดขึ้นเป็นอย่างไร แต่ละทางมีทางแก้ไขอย่างไร โดยแฝงเข้าไปในงานในกลุ่มการทำงานให้ตัดสินใจร่วมกันหัดให้ไปทำเป็นการบ้านแล้วนำมาคุยร่วมกัน ซึ่งการมอบหมายให้รับผิดชอบ การตัดสินใจในแต่ละเรื่องด้วยตนเองจะทำให้เกิดความรู้สึกผูกพัน การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน คือมองภาพรวมของหน่วยงานไม่ได้มองเฉพาะหน่วยงานของตนเอง


7089991

การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันมีองค์ประกอบพื้นฐานคือการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันมีองค์ประกอบพื้นฐานคือ

1. กระตุ้นให้แต่ละคนมีวิสัยทัศน์ โดยสร้างบรรยากาศกระตุ้นให้เกิดการสร้างสรรค์

2. พัฒนาวิสัยทัศน์ส่วนบุคคลให้เป็นวิสัยทัศน์ร่วมกันขององค์การ

3. สร้างทัศนคติต่อวิสัยทัศน์ในระดับความผูกพัน มากที่สุด เพื่อให้เกิดพฤติกรรมที่สนับสนุนโดยไม่ต้องมีการควบคุมกัน

4. การสนับสนุนวิสัยทัศน์ด้านบวก


7089991

4. การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันมีองค์ประกอบพื้นฐานคือการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (team learning)

การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม เป็นการเรียนรู้ร่วมกันของสมาชิกโดยอาศัยความรู้และความคิดของสมาชิกในกลุ่มมาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเพื่อพัฒนาความรู้และความสามารถของทีมให้เกิดขึ้น การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีมจะเกิดขึ้นได้ต่อเมื่อมีการรวมพลังของสมาชิกในทีมให้ได้มีโอกาสเรียนรู้สิ่งต่าง ๆ ร่วมกัน โดยแลกเปลี่ยนข้อมูล ความคิดเห็นและประสบการณ์ซึ่งกันและกันอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง จนเกิดเป็นความคิดร่วมกันของกลุ่มพร้อมทั้งกระตุ้นให้กลุ่มมีการสนทนา และการอภิปราย กันอย่างกว้างขวางดังนั้นทีมจึงต้องใช้ทั้งการสนทนาและการอภิปราย กลุ่มจึงจะเกิดการทำงานเป็นทีม เพื่อไปสู่เป้าหมายขององค์การ


7089991

5. การคิดอย่างเป็นระบบ (systems thinking)

การคิดอย่างเป็นระบบมีหลักว่า ปัญหานั้น เป็นวัฏจักร กล่าวคือ ปัญหาทุกวันนี้ย่อมเป็นผลมาจากแนวทางแก้ปัญหาเมื่อวานนี้ที่ผิดพลาด โดยการมองโลกแบบแยกส่วนจึงทำให้เกิดปัญหาตามมาเหมือนลูกโซ่ และยิ่งสร้างแรงกดดันเพื่อแก้ปัญหาโดยวิธีการเชิงบวกมากขึ้นเท่าใดก็จะทำให้ระบบตอบสนองกลับมาด้วย ผลในเชิงบวกทำให้การแก้ปัญหาอย่างสมดุล และสร้างสรรค์มากขึ้น การจะมองโลกแบบองค์รวมหรือการคิดอย่างเป็นระบบได้นั้น ก่อนอื่นต้องมีการปรับเปลี่ยนจิตใจ ในหลายด้านคือ


7089991

1. เปลี่ยนแปลงจากการมองโลกแบบแยกส่วนมาเป็นการมอง

ภาพรวม

2. เปลี่ยนจากการมองมนุษย์ว่าเป็นคนเฉื่อยไร้ประโยชน์มา

เป็นการมองว่ามนุษย์เป็นผู้มีความกระตือรือร้นในการมีส่วน

ร่วมกับการเปลี่ยนแปลงความจริงของพวกเขา

3. เปลี่ยนจากการตั้งรับในปัจจุบันไปเป็นการสร้างสรรค์

ในอนาคต


7089991

ทฤษฎีการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ทฤษฎีการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (results based management; RBM)

Richard S. Williams, 1998

การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ เป็นวิธีการในการปรับปรุงการบริหารให้เกิดประสิทธิผล (effectiveness) และโปร่งใสสามารถตรวจสอบได้ โดยที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย ประเมินความเสี่ยง กำกับติดตามกระบวนการดำเนินงานเพื่อการบรรลุผลตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ รวมถึงการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจทางบริหารและการรายงานผลการปฏิบัติงาน


7089991

เป็นการบริหารที่ให้ความสำคัญต่อผลการดำเนินงานและการตรวจวัดผลสำเร็จในการดำเนินงานขององค์การ ทั้งในแง่ของปัจจัยนำเข้า กระบวนการ ผลผลิตและผลลัพธ์ ซึ่งจะต้องมีการกำหนดตัวบ่งชี้วัดผลการดำเนินงาน รวมทั้งการกำหนดเป้าหมาย และวัตถุประสงค์ ไว้ล่วงหน้า โดยอาศัยการมีส่วนร่วมระหว่างผู้บริหาร สมาชิกขององค์การ และตลอดถึงผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานขององค์การ


7089991

กระบวนการของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์กระบวนการของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์

ขั้นตอนที่สำคัญ ๆ 4 ขั้นตอน มีรายละเอียดดังต่อไปนี้

การวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร

การให้รางวัลผลตอบแทน

การกำหนดราย

ละเอียดตัวบ่งชี้

การวัดและตรวจสอบผลการดำเนินงาน


7089991

กระบวนการของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์กระบวนการของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์

ขั้นตอนที่สำคัญ ๆ 4 ขั้นตอน มีรายละเอียดดังต่อไปนี้

1. การวางแผนกลยุทธ์ขององค์การ ซึ่งองค์การจะต้องทำการกำหนดทิศทางโดยรวมว่าต้องการที่จะทำอะไรอย่างไร ซึ่งเป็นเรื่องของการวางยุทธศาสตร์หรือวางแผนกลยุทธ์ เพื่อทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในองค์การ (SWOT analysis) และให้ได้มาซึ่งเป้าประสงค์สุดท้ายที่ต้องการขององค์การหรือวิสัยทัศน์ (vision) อันจะนำไปสู่การกำหนด พันธกิจ (mission) วัตถุประสงค์ (objective) เป้าหมาย (target) และกลยุทธ์การดำเนินงาน (strategy) รวมทั้งพิจารณาถึงปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จขององค์การ และสร้างตัวบ่งชี้วัดผลการดำเนินงาน (key performance indicators) ในด้านต่าง ๆ


7089991

2. กระบวนการของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์การกำหนดรายละเอียดของตัวบ่งชี้วัดผลดำเนินงาน เมื่อผู้บริหารขององค์การได้ทำการตกลงร่วมเกี่ยวกับตัวบ่งชี้วัดผลการดำเนินงานแล้ว จะเริ่มดำเนินการสำรวจเพื่อหาข้อมูลหลักฐานเกี่ยวกับสภาพในปัจจุบัน (baseline data) เพื่อนำมาช่วยในการกำหนดความชัดเจนของตัวบ่งชี้ดังกล่าว ทั้งในเชิงปริมาณ (quantity) คุณภาพ (quality) เวลา (time) และสถานที่หรือความครอบคลุม (place) อันเป็นเป้าหมายที่ต้องการของแต่ละตัวบ่งชี้


7089991

  • การวัดและการตรวจสอบผลการดำเนินงาน

  • ผู้บริหารจะต้องจัดให้มีการตรวจสอบและรายงานผลการดำเนินงานของแต่ละตัวบ่งชี้ตามเงื่อนไขที่กำหนดไว้ เช่น รายเดือน รายไตรมาส รายปี เป็นต้น เพื่อแสดงความก้าวหน้าและสัมฤทธิ์ผลของการดำเนินงานว่าเป็นไปตามเป้าหมายที่ต้องการหรือไม่ อย่างไร นอกจากนี้ในบางกรณีอาจจะจัดให้มีคณะบุคคลเพื่อทำการตรวจสอบผลการดำเนินงานเป็นเรื่อง ๆ ไปก็ได้


7089991

4. การให้รางวัลตอบแทน หลังจากที่ได้พิจารณาผลการดำเนินงานแล้ว ผู้บริหารจะต้องมีการให้รางวัลตอบแทนตามระดับของผลงานที่ได้ตกลงกันไว้ นอกจากนี้อาจจะมีการให้ข้อเสนอแนะหรือกำหนดมาตรการบางประการเพื่อให้มีการปรับปรุงผลงานให้เป็นไปตามเป้าหมายที่กำหนดไว้


7089991

ลักษณะขององค์การที่บริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ลักษณะขององค์การที่บริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์

1. มีพันธกิจ วัตถุประสงค์ขององค์การที่ชัดเจน และมีเป้าหมายที่เป็นรูปธรรม โดยเน้นที่ผลผลิตและผลลัพธ์ ไม่เน้นกิจกรรมหรือการทำงานตามกฎระเบียบ

2. ผู้บริหารทุกระดับในองค์การต่างมีเป้าหมายของการทำงานที่ชัดเจน และเป้าหมายเหล่านั้นสั้นกระชับ ไม่คลุมเครือ และเป็นเป้าหมายที่มีฐานมาจากพันธกิจขององค์การนั้น

3. เป้าหมายจะวัดได้อย่างอย่างเป็นรูปธรรมโดยมีตัวบ่งชี้ที่สามารถวัดได้ เพื่อให้สามารถติดตามผลการปฏิบัติงานได้ และสามารถเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับองค์กรอื่นที่มีลักษณะงานที่เทียบเคียงกันได้


7089991

4. ลักษณะขององค์การที่บริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ การตัดสินในการจัดสรรงบประมาณให้หน่วยงานหรือโครงการต่าง ๆ จะพิจารณาจากผลสัมฤทธิ์ของงานเป็นหลัก ซึ่งจะสอดคล้องกับการให้ค่าตอบแทน สวัสดิการและรางวัลแก่เจ้าหน้าที่ที่จะประเมินจากผลการปฏิบัติงานเป็นหลัก

5. เจ้าหน้าที่ทุกคนรู้ว่างานที่องค์การคาดหวังคืออะไร ทุกคนในองค์การจะคิดเสมอว่างานที่ตนทำอยู่นั้นเพื่อให้เกิดผลอย่างไร ผลที่เกิดขึ้นจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายของโครงการและองค์การอย่างไร และทุกคนรู้สึกรับผิดชอบต่อผลงานที่ได้กำหนดไว้อย่างเหมาะสมกับกำลังความสามารถของแต่ละคน


7089991

6. ลักษณะขององค์การที่บริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ มีการกระจายอำนาจการตัดสินใจ การบริหารเงิน บริหารคน สู่หน่วยงานระดับล่างเพื่อให้สามารถทำงานบรรลุผลได้อย่างเหมาะสม เป็นการเปิดโอกาสให้ผู้บริหารระดับต้นและ ระดับกลาง ซึ่งเข้าใจปัญหาเป็นอย่างดีได้เป็นผู้แก้ปัญหาและสะสมประสบการณ์เพื่อก้าวสู่ผู้บริหารระดับที่สูงขึ้นต่อไป ซึ่งนอกจากช่วยลดขั้นตอนในการทำงาน แก้ปัญหาการทำงานที่ล่าช้าแล้ว ยังเป็นการเพิ่มความยืดหยุ่นและประสิทธิภาพในการทำงานอีกด้วย


7089991

7. ลักษณะขององค์การที่บริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ มีวัฒนธรรมและอุดมการณ์ร่วมกันเพื่อการทำงานที่สร้างสรรค์ เป็นองค์การที่มุ่งมั่นจะทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ เป็นองค์การเอื้อการเรียนรู้ที่เปิดกว้างต่อความคิดและความรู้ใหม่ ๆ สามารถปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ต่าง ๆ ได้ดี

8. เจ้าหน้าที่มีขวัญและกำลังใจดี เนื่องได้มีโอกาสปรับปรุงงานและใช้ดุลยพินิจในการทำงานที่กว้างขวางขึ้น ทำให้ผู้รับบริการได้รับความพึงพอใจ ส่วนเจ้าที่ผู้ปฏิบัติงานเองก็จะได้การตอบแทนตามผลการประเมินจากผลสัมฤทธิ์ของงาน


7089991

ทฤษฎีการบริหารแบบมีส่วนร่วมทฤษฎีการบริหารแบบมีส่วนร่วม ( Participative  Management)

Mary  Parker  Follet

การบริหารแบบมีส่วนร่วมมีวิวัฒนาการมาจากแนวคิดการบริหารเชิงมนุษยสัมพันธ์ (Human Relation  Approach) และการบริหารเชิงพฤติกรรม การบริหารแบบมีส่วนร่วม  (Participative  Management) เป็นกระบวนการที่บุคคลได้มีส่วนเกี่ยวข้องในการปฏิบัติงานทั้งทางด้านการแสดงความคิดเห็นการตัดสินใจการรับผิดชอบการวางแผนการปฏิบัติงานตลอดจนการประเมินผลโดยใช้ความคิดสร้างสรรค์และความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นจากการบริหารงานในองค์การ


7089991

องค์ประกอบของการบริหารแบบมีส่วนร่วมองค์ประกอบของการบริหารแบบมีส่วนร่วม

สวอนสเบิร์ก (Swanaburg ,1996 )แบ่งองค์ประกอบของการบริหารแบบมีส่วนร่วมดังนี้

1.  การไว้วางใจกัน (Trust) ซึ่งเป็นปรัชญาพื้นฐานของการมีส่วนร่วม

2.  ความยึดมั่นผูกพัน (Commitment)

3.  การตั้งเป้าหมายและวัตถุประสงค์ร่วมกัน(Goals  and  objectives)

4.  ความเป็นอิสระต่อความรับผิดชอบในงาน (Autonomy)


7089991

ไลเคิร์ท (องค์ประกอบของการบริหารแบบมีส่วนร่วมLikert ,1961 ) ได้แสดงให้เห็นสาระสำคัญของการบริหารแบบมีส่วนร่วมดังนี้

1.  ผู้บังคับบัญชารับฟังข้อคิดเห็นและข้อเสนอแนะของผู้ใต้บังคับบัญชา

2.  ผู้บังคับบัญชากระตุ้นจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้เกิดกำลังใจในการปฏิบัติงาน

3.  ระบบการติดต่อสื่อสารภายในองค์การมีความคล่องตัวเป็นไปโดยอิสระ

4.  ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชามีปฏิกิริยาโต้ตอบกันอย่างเปิดเผยและโดยกว้างขวางเกี่ยวกับเป้าหมายขององค์การการปฏิบัติงานและกิจกรรมต่าง ๆ ภายในองค์การ


7089991

5.  องค์ประกอบของการบริหารแบบมีส่วนร่วมการตัดสินใจต่าง ๆ กระทำโดยกลุ่มในทุกระดับขององค์การเปิดโอกาสให้กลุ่มเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายการดำเนินงาน

6.  การควบคุมงานมีลักษณะกระจายไปในหมู่ผู้ร่วมงานให้มีการควบคุมกันเองและเน้นในเรื่องการแก้ปัญหาเป็นหลัก

7.  ผู้บังคับบัญชาเห็นความสำคัญของการพัฒนาพนักงานโดยการฝึกอบรมเพื่อให้การทำงานมีผลงานที่สูงสุดและสำเร็จตามเป้าหมาย


7089991

ประโยชน์ของการบริหารแบบมีส่วนร่วมประโยชน์ของการบริหารแบบมีส่วนร่วม

การบริหารแบบมีส่วนร่วมมีผลต่อการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานขององค์การ

   1.  ก่อให้เกิดความสามัคคีระหว่างผู้บริหารและผู้ร่วมงานทุกระดับในองค์การ

   2.  ลดความขัดแย้งในการทำงานเพิ่มความไว้วางใจซึ่งกันและกันมากขึ้น

   3.  สร้างบรรยากาศที่ดีในการทำงาน

   4.  ช่วยให้ผู้ร่วมงานมีสุขภาพจิตดีทุกคนมีงานทำ

   5.  สร้างความเป็นประชาธิปไตยในองค์การ

   6.  ลดค่าใช้จ่ายและใช้ทรัพยากรอย่างทะนุถนอม

   7.  ช่วยให้การใช้งบประมาณเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

   8.  ช่วยให้พนักงานเกิดความรู้สึกว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ


7089991

ทฤษฎีการบริหารแบบประโยชน์ของการบริหารแบบมีส่วนร่วม POSDCORB model

(Luther Gulick และ Lyndal Urwick ,1937)

เป็นกระบวนการบริหารที่ใช้หลักการจัดการกับกระบวนการหรือสภาพแวดล้อมภายในองค์กรซึ่งกระบวนการบริหารย่อมประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญ 7 ประการ หรือที่เรียกกันย่อ ๆ ว่า “POSDCORB Model” ซึ่งอธิบายตามความหมายของกระบวนการบริหารได้ดังนี้


7089991

1ประโยชน์ของการบริหารแบบมีส่วนร่วม. P = Planning หมายถึง การวางแผน ซึ่งจะต้องคำนึงถึงนโยบาย (policy) ทั้งนี้ เพื่อให้แผนงานที่กำหนดขึ้นไว้ มีความสอดคล้องกันในการดำเนินงาน แผนเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับการใช้ความรู้ในทางวิทยาการ และวิจารณญาณ วินิจฉัยเหตุการณ์ในอนาคตแล้วกำหนดวิธีการโดยถูกต้องอย่างมีเหตุผล เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปโดยถูกต้อง และสมบูรณ์

2. O = Organization หมายถึง การจัดส่วนราชการ หรือองค์การ ซึ่งในการศึกษาบางแห่งก็พิจารณารวมไปกับการปฏิบัติงานหรือวิธีการจัดการ ด้วย เรื่องการจัดแบ่งส่วนงานนี้ จะต้องพิจารณาให้เหมาะสมกับการปฏิบัติงาน เช่น การจัดแบ่งงาน เป็นกรม กอง แผนก โดยอาศัยปริมาณงาน คุณภาพของงาน หรือจัดตามลักษณะของงานเฉพาะอย่าง


7089991

  • S = Staff ประโยชน์ของการบริหารแบบมีส่วนร่วมหมายถึง การจัดหาบุคคล และเจ้าหน้าที่มาปฏิบัติงาน ให้สอดคล้องกับการจัดแบ่งหน่วยงานที่แบ่งไว้ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง หมายถึง การจัดเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล เพื่อให้ได้บุคคลที่มีความสามารถมาปฏิบัติงานให้เหมาะสม หรือ put the right man on the right job และรวมถึงการที่จะเสริมสร้างและดำรงไว้ซึ่งสัมพันธภาพในการทำงานของคนงาน และพนักงานด้วย

  • 4. D=Direction หมายถึง การศึกษาวิธีการอำนวยการ รวมทั้งการควบคุมงาน และนิเทศงาน ตลอดจนศิลปะในการบริหารงาน เช่น ภาวะผู้นำ (leadership making) มนุษย์สัมพันธ์ (human relations) และการจูงใจ (motivation) เป็นต้น


7089991

5. ประโยชน์ของการบริหารแบบมีส่วนร่วมCO=Coordination หมายถึง ความร่วมมือประสานงานเพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปด้วยความเรียบร้อยและราบรื่น ศึกษาหลักเกณฑ์ และวิธีการที่จะช่วยให้การประสานงานดีขึ้น เพื่อช่วยแก้ไขปัญหาข้อขัดข้องในการปฏิบัติงาน

6. R=Reporting หมายถึง การรายงานผลการปฏิบัติงาน ตลอดรวมถึงการประชาสัมพันธ์ (public relations) ที่จะต้องแจ้งให้ประชาชนทราบด้วย อันที่จริงการรายงานนี้มีความสัมพันธ์กับการติดต่อสื่อสารอย่างมาก และ การให้ข้อเท็จจริง หรือข้อมูลแก่ผู้สนใจติดต่อสอบถามผู้บังคับบัญชา และหรือผู้ร่วมงาน ฯลฯ ความสำคัญของรายงานนั้น อยู่ที่จะต้องอยู่บนรากฐานของความจริง


7089991

7. ประโยชน์ของการบริหารแบบมีส่วนร่วมB=Budgeting หมายถึง การงบประมาณ โดยศึกษาให้ทราบถึง ระบบและกรรมวิธีในการบริหารเกี่ยวกับงบประมาณ และการเงิน ตลอดจนการใช้วิธีงบประมาณ และแผนงานเป็นเครื่องมือในการควบคุมงาน


7089991

หลักการบริหารท้องถิ่นหลักการบริหารท้องถิ่น

P4. DRUCBOWBIGSIC Model

(ธีร์วิสิฐ มูลงามกูลจ์,2552)

เป็นแนวทางการบริหารจัดการปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการดำเนินงานการพัฒนาท้องถิ่นการศึกษาครั้งนี้ชื่อว่ารูปแบบ P4. DRUCBOWBIGSIC Model


7089991

P= Politically Leader หลักการบริหารท้องถิ่นหมายถึง ภาวะผู้นำ

P = Planning หมายถึง การวางแผน

P = Participation หมายถึง การมีส่วนร่วมของประชาชน

P = Political หมายถึง สภาพแวดล้อมทางการเมือง

D = Direction หมายถึง การอำนวยการ

R = Reporting หมายถึง การรายงาน

U = Unity Management หมายถึง เอกภาพในการบริหาร

C= Coordination หมายถึง การประสานงาน


7089991

B = Budgeting of local organization หลักการบริหารท้องถิ่นหมายถึง งบประมาณที่ อบต.จัดเก็บได้เอง

O = Out incoming หมายถึง รายได้ที่ได้รับจากที่อื่น

W = wage หมายถึง ผลตอบแทนและสวัสดิการ

B = Budgeting of Government หมายถึง งบประมาณที่ได้รับการสนับสนุนจากรัฐ

I = In incoming หมายถึง รายได้ที่ได้รับจาก อบต.

G = Geography surround หมายถึง สภาพแวดล้อมทางภูมิศาสตร์

S = Society หมายถึง สภาพแวดล้อมทางสังคม

I = Influence หมายถึงผู้มีอิทธิพลในท้องถิ่น

C = Capacity หมายถึง ขนาดของประชากร


ad