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第四章

第四章. 文化與歷史. 章首個案. BenQ-Siemens ：跨文化的企業聯姻 2005 年 6 月，明基 (BenQ) 宣布台灣科技業界有史以來最大的合併案，購併營業額遠高於自身數倍的西門子手機事業部門，躍居全球第四大手機品牌. BenQ 併購 Siemens. BenQ ：以小博大的年輕公司 年輕的創業型公司，充滿創新與速度的公司文化 強調「以最有效率的方式追求成功」 成立僅五年 就 購併超過 150 年歷史的西門子企業。 Siemens ：安穩前進的巨人 擁有 158 年歷史 ， 組織龐大且層級明確 講求保守穩健，講求制度於精密的規範。.

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第四章

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  1. 第四章 文化與歷史

  2. 章首個案 • BenQ-Siemens：跨文化的企業聯姻 • 2005年6月，明基(BenQ)宣布台灣科技業界有史以來最大的合併案，購併營業額遠高於自身數倍的西門子手機事業部門，躍居全球第四大手機品牌

  3. BenQ 併購 Siemens • BenQ：以小博大的年輕公司 • 年輕的創業型公司，充滿創新與速度的公司文化 • 強調「以最有效率的方式追求成功」 • 成立僅五年就購併超過150年歷史的西門子企業。 • Siemens：安穩前進的巨人 • 擁有158年歷史，組織龐大且層級明確 • 講求保守穩健，講求制度於精密的規範。

  4. BenQ 併購 Siemens • 併購後問題浮現 • BenQ購併西門子之後想要精簡人力結構時便遇到了相當的困難。 • 追求安穩的西門子員工對於充滿冒險精神的台灣主管更是難以服從。 • 衝突越演越烈，終至破產收場 • 文化與歷史造成的認知差距 • 台灣與德國兩地的產品開發團隊各自為政，公司資源分配競爭 • 一年內虧損超過350億台幣。 • 2006年9月，BenQ忍痛宣布破產，結束僅有一年的企業聯姻。

  5. 4.1 前言 • 歷史與文化對組織的影響 • BenQ 西門子的案例：除了分析組織內外部環境與資源時，對自己或外部企業的歷史與文化的認識也是極為重要的一個步驟 • 競爭優勢與僵固性-策略飄移(strategic drift) • 不段複製過去的成功模式，卻忽略了要跟上環境變動，及時調整

  6. 策略學者介紹：錢德勒(Alfred DuPont Chandler, Jr., 1918-2007) • 企業歷史研究： • 以比較歷史方法(comparative historical method)研究美國產業的發展歷程，為現代大型企業的起源建立了全面的論證 • 1962年提出「結構跟隨策略」 • 當環境改變後，策略必須相應變化；策略變化後，組織結構也應有所不同 • 1977年，發表「看的見的手：美國企業的管理革命」 • 說明了企業結構的轉變與專業經理人的出現，最後演變為經營權與所有權分離的現象。

  7. 策略學者介紹：錢德勒(續)(Alfred DuPont Chandler, Jr., 1918-2007) • 1990年，出版指標性的巨著「規模與範疇：產業資本主義的動態」 • 指出管理專業化及其組織結構的發展，讓強調競爭的管理資本主義(competitive managerial capitalism)迅速崛起，帶動美德兩國產業的發展，超越了所有權與經營權結合的英國企業。

  8. 4.2 組織歷史與策略飄移 • 何謂策略飄移 • 階段一：緩步的策略變革 • 階段二：策略飄移的傾向 - Strategy in action 摩托羅拉 • 階段三：策略變遷時期 • 階段四：轉換式變革或被淘汰

  9. 4.2.1何謂策略飄移 • 「組織受發展歷史與企業文化的影響逐漸形成的策略傾向，但是卻與環境的變化脫節」

  10. 4.2.2階段一：緩步的策略變革 • 越成功的企業，策劃改變的時間就越長的原因： • 穩定的環境與市場。 • 過去的成功經驗。 • 偏好小幅度且實驗性質的改變。

  11. 4.2.3階段二：策略飄移的傾向 • 策略變革的腳步跟不上環境改變的潮流，導致策略漂移的原因： • 僅相信對自己有利的判斷。例如：摩托羅拉 • 在熟悉的事物上徘徊(組織惰性) • 核心能力的僵固性。 • 牽一髮動全身的關係。 • 績效的遞延效果。

  12. Strategy in action- 摩托羅拉 • 1994年，獨佔美國60%的行動通訊市場。 • 1998年，市佔率急速下滑至34%。 • 摩托羅拉選擇停留在熟悉的類比技術中，將數位技術授權給Nokia與Ericsson。 • 數位電話使用者急速上升 • 「我們失敗的原因正是因為我們在技術上的成功，讓我們以為可以開創市場，卻看不見客戶。」

  13. 4.2.4階段三：策略變遷時期 • 企業績效下滑， 警覺改革的必要性。 • 來自利害關係人的壓力 • 內部產生不同的聲音 →策略搖擺不定。

  14. 4.2.5階段四：轉換式變革或被淘汰 • 策略飄移越嚴重，越可能發生下列三種狀況： • 組織可能會走向滅亡。 • Ex: 伊士曼科達(Eastman Kodak) 緊守膠捲市場，在新一代的數位相機市場中節節敗退。 • 可能被其他公司所接管或併吞。 • Ex: 西門子對市場技術反應過慢，最後迫於財務壓力被BenQ購併。 • 組織可能會經歷一段大轉變 • 可能是產品、市場，或是策略性的企業能耐變革，也有可能是高階管理階層，或者是組織結構的大變動。

  15. 4.3 組織歷史對策略制定的影響 a. 路徑依賴性 • 科技、標的、習慣、教育、制度、價值系統 b. 歷史性分析 • 時間序列分析、週期影響、定位點、歷史敘說 • Strategy in action反敗為勝的城市咖啡館：city café

  16. 4.3 組織歷史對策略制定的影響 • 透過下列重要的認知，了解歷史對於策略的重要性。 • 認識經理人過去的經驗 • 經理人應該從經驗中抽身，以第三者的角度去了解經驗對自我及同僚的影響。 • 避免忘記歷史教訓 • 前車之鑑吸取教訓，在面對相似狀況下懂得如何處置。 • 避免因果錯置 • 釐清真正的成功因素，做為未來策略發展的參考。 • 偵測並避免策略飄移 • 敏覺組織歷史對決策的影響，擺脫「主流中的決策行為模式」。

  17. 4.3 組織歷史對策略制定的影響 • 由企業歷史制定策略的兩種型態：路徑依賴性(Path dependency)與歷史性分析(Historical analysis)。

  18. 4.3.1 路徑依賴性 • 意義：一個組織曾經發生過的事件或決策都會產生「路徑」，對後來的事件或決策產生影響。 • 例子：鍵盤上QWERTY的字母排序。 • 路徑依賴性形成的軌跡成為企業經營可以依循的脈絡。 • 經理人要小心企業在歷史中建立起的競爭優勢會不會形成僵固性而陷入策略飄移。

  19. Strategy in action - 反敗為勝的城市咖啡館：city café • 1986年統一超商即推出過現煮咖啡，但最後停賣 • 1998年引進星巴克，加上平價咖啡盛行，打開評價與外帶咖啡市場 • 2004年，統一7-11超商，研發快煮咖啡機，針對外帶者主打拿鐵產品。 • 2008年，統一7-11成為全台最大咖啡連鎖店，一年可以售出3000萬杯的咖啡。

  20. 4.3.2 歷史分析 • 時間序列分析： • 時間序列的方式，看出組織環境的改變對於組織策略的變動有何影響 • 週期影響： • 週期循環的訊息可以提供管理者在進行決策時預期週期發生的時間，以及此一週期可能帶來的市場與產業變動。

  21. 4.3.2 歷史分析(續) • 定錨點(anchor point)： • 歷史演進的河流中，組織會因為發生某些關鍵事件而下錨停駐，在這個事件上不斷的深化發展，這些下錨處便是「定錨點」。 • 定錨點可以指引策略方向，也可能導致僵固性。 • 例子：福特T型車 • 歷史敘說： • 歷史敘說代表組織成員對於企業歷史的詮釋，而這些詮釋就是企業制定策略的根本來源。 • 例子：台塑的賣米、瘦鵝、勤勞樸實。

  22. 4.4.1組織文化的層次 • 第一個層次：價值觀 • 最容易辨識，通常是文字或口號。 • 例子：鴻海在尾牙宴上張貼「爭權奪利是好漢，開疆闢土真英雄」價值觀是開創而非守成。 • 第二個層次：信念 • 信念是價值觀背後的重要支撐，價值觀是信念的意志展現。 • 例子：王品集團的員工分紅制，展現「員工獲利就是企業獲利」的信念。

  23. 4.4.1組織文化的層次(續) • 第三個層次：行為 • 透過日復一日的活動讓信念深植於組織。 • 包括了正式的工作守則與範例、非正式的組織例規與習慣 • 例如：員工表揚大會、集團運動大會等 • 第四個層次：典範 (理所當然的假定) • 習以為常的一些假定，「本來就是這樣」的認知。 • 對組織的集體經驗。 • 例子：西門子公司，其行為典範就是按部就班、沉著穩重，因此她的行為風格傾向於扎實與精準的工業。

  24. 4.4.2組織的文化網

  25. 4.4.2組織的文化網(續) • 故事 • 將重要的事件或觀念傳達給組織成員、外部份子或新進員工。 • 例子：王永慶將一些用剩的肥皂擠成一塊繼續使用 • 符號 • 符號可以是某個物件、某件事情、某個行動，或者是某個人，只要能夠傳達特定意義，就可以稱之為組織的符號。 • 例子：Google位於加州的總部內放置沙發、球桌、零食區，展現出Google強調想像力與無拘束的風格。 • 儀式與例規 • 利用某些行為或事件來強化或增強組織文化，讓成員獲得認同感。 • 例子：下班後到私人俱樂部飲酒或者是影印間的八卦交談，也有助於組織文化的灌輸與增強。

  26. 4.4.2組織的文化網(續) • 權力結構 • 越接近核心者，權力越大。權力越大，越能夠建構典範。 • 與組織典範關連性越強的行動，越能夠獲得行動的合法性。 • 組織結構 • 組織結構可以反映出權力分配與角色的關係連結，不同的組織結構展現出來的典範與企業文化就有所不同。 • 正式層級的機械式組織行為典範偏向於「按部就班的聽命行事」 • 矩陣式組織結構強調部門間的合作與彈性調度、整合 • 控制系統 • 引導或遏止組織成員對於組織典範與信念的順從。 • 例如：按個人績效分配紅利的計畫成員力求個人表現

  27. 4.4.3文化對策略發展的影響 • 文化分析的價值在於提供管理者清楚的組織脈絡。

  28. 4.4.3文化對策略發展的影響(續) • 可以從三種不同的角度來看組織文化對策略管理的影響。 • 就組織的策略能力而言，某些重要的能力是根源於組織文化的逐漸累積，而非一蹴可及。 • 就策略發展而言，瞭解組織文化可能會對目前的策略制定帶來好或壞的影響。 • 在策略變革的部分，組織文化分析可以拼湊組織文化的圖像，釐清策略發展可能遇到的束縛或組織需要變革之處，加以強化並達成預定目標。

  29. Strategy in action-當安穩碰上激進：惠普與菲奧莉娜的恩怨情仇 • 1999年，45歲的菲奧莉娜(C. Fiorina)接管60歲的惠普。 • 剛上任便進行一連串的人事縮減，忽略了惠普最核心的價值「信任和尊重員工」。 • 大規模的裁員讓員工人心惶惶，連公司業績都每下愈況，甚至股價一路跌到只有競爭對手IBM的六分之一。 • 2005年，菲奧莉娜黯然下台，結束和惠普之間五年半的賓主關係。

  30. 章末個案100分的輸家：巨人諾基亞步履蹣跚 • 2006年以前的諾基亞是手機產業的霸主。 • 1990年代便看出行動網路裝置的趨勢。 • 1996年推出智慧型手機，比蘋果的iphone早了十年。 • 2004年開發出觸控技術。 • 2007年推出第一款觸控手機，便建立了ovi軟體平台。

  31. 章末個案100分的輸家：巨人諾基亞步履蹣跚 • 靠著強大的供應鏈、低價採購與極有效率的大量生產能力。 • 大量的規模下的成本結構，使決策高層不輕易接受一個尚未被證實的市場新技術。 • 就算踏入智慧型手機市場，也不願放棄曾擁有8成市佔率的Symbian作業系統。 • 諾基亞因為放不開長期建構的核心競爭優勢，結果看到新的趨勢卻抓不住。

  32. 章末個案100分的輸家：巨人諾基亞步履蹣跚 • 問題討論： • Nokia的優勢為何？這些優勢如何發展出來的？ • 智慧型手機與傳統手機的差異何在？要進入智慧型手機市場需要具備哪些競爭優勢？Nokia有嗎？ • 為什麼Nokia無法在智慧型手機中成功，甚至面臨被淘汰的命運？ • 資料來源：改編自商業週刊《手機巨人為何倒下？100分的輸家》2011年7月

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