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1. 第二章供应链性能：成功的战略匹配及其范围

2. 内容：战略匹配 1 竞争战略 2 供应链战略概述 3 供应链战略匹配 4 拓展战略匹配范围 5 延迟策略

3. 引 例 • 请大家设想一下，如果你们在经贸大学成立一个卖牛奶的公司，你要考虑哪些问题？如何构建供应链？

4. 什么是战略? • 猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉，于是猴子爬到树上不下来。过了两天，树上的猴子也饿得不行了，于是猴子说：“与其我们两个都饿着，不如你游到对岸去，那个岛上有很多东西吃。”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发现海水很深，非常危险。于是狮子又回来找到猴子问：“我怎么过去呢？”这时猴子大笑着说：“游到对岸是一个战略问题，而如何游过去是一个战术问题。”

5. 1 竞争战略 • 定义: A company’s competitive strategy defines the set of customer needs that it seeks to satisfy through its products and services. A firm’s competitive strategy will be defined based on the customer’s priorities.

6. 竞争战略的作用举例 • 案例1:百度的竞争战略 (成功的竞争战略) • 案例2:巨人集团(失败案例)

7. 通用的竞争战略 • 迈克尔•波特 提出三大通用战略: • 总成本领先战略 (格兰仕); • 差异化战略 (湖南卫视、江苏卫视); • 专一化战略(麦当劳)。 ------《竞争战略》

8. 波特“价值链”理论 • 每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。 • 价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。 • 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。 • 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。

9. 企业的基本价值链—不同活动需要不同战略

10. 企业竞争战略 供应链战略 其他战略 生产设施设计 仓储设施设计 支撑的信息系统设计 运输模式设计 新产品开发 市场和销售 服务战略

11. 战略匹配 • 各个战略来自五湖四海,为了同一革命目标——挣客户的钱，走到了一起。 • 关键是要各个战略一定要适合企业的竞争战略，否则再好的局部战略也会影响企业的目标。就象婚姻，最美的姑娘不一定是最适合当老婆……

12. 2 局部战略之一——供应链战略概述 2.1 供应链战略的概念 2.2 供应链战略的特点 2.3 供应链战略的类型 2.4 供应链战略的内容

13. 2.1 供应链战略的概念 • 供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。

14. 2.2 供应链战略的特点 • 供应链战略属于业务战略 • 整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略 • 需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持 • 包含传统管理中的 • 供应战略、经营战略、物流战略 • 强调 • 供应链中各职能战略的联系 有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？

15. 2.3供应链战略的类型 • 核心企业制定供应链战略 • 非核心企业加入供应链的战略思考

16. 2.4 供应链战略的内容 • 1、优先指标 • 根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、价格、质量、服务水平等 • 2、决策领域 • 采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策

17. 重效益 基本的供应链战略 重效果

18. 3 供应链战略匹配 3.1 战略匹配的含义 3.2 战略匹配的要点 3.3 其他影响供应链战略匹配的因素

19. 3.1 战略匹配的含义 • 战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。 • 案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。 • 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。 • 第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。 • 哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？

20. 3.2 战略匹配的要点 • 理解顾客——知彼 • 理解供应链——知己 • 获取战略匹配——百战不殆

21. (1)理解顾客——知彼 • 顾客需求的表现 • 产品的数量 • 顾客愿意忍受的反馈时间 • 所需产品的种类 • 要求的质量和服务水平 • 产品的价格 • …… • 潜在需求不确定性——衡量客户偏好的关键指标 是指供应链能够满足需求的概率。

22. 顾客需要对潜在需求不确定性的影响

23. 潜在需求不确定性图谱 低潜在需求不确定性 具有一定确定性的需求 具有一定不确定性的需求 高潜在需求不确定性 纯粹功能性产品 组装产品 现有产品的新式样 全新产品 佳洁士牙膏 福特的新车型 3G手机开发 汽油 汽油的边际效益较低，需求预测准确，产品脱销率低，事实上不存在销毁情况 边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高(如果产品经营成功)，产品销毁量大(如果产品经营失败)

24. 思考题 • 同种产品，服务水平要求不同，它们潜在需求不确定性是否相同？为什么？ • 你觉得潜在需求不确定性图谱的作用是什么？

25. (2)理解供应链——知己 • 供应链主要有两类功能 • 物理功能 • 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点 • 市场中介功能 • 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求 • 一般意义上的供应链是在下面两个功能间的权衡，即反应能力与效率（成本水平）之间进行权衡（trade-off）

26. 供应链的反应能力 • 对大幅度变动的需求量的反应 • 满足较短供货期的要求 • 提供多种产品 • 生产具有高度创新性的产品 • 满足特别高的服务水平的要求

27. 反应能力 高 低 高 低 成本（效率） 成本-反应能力盈利水平边界曲线

28. 供应链反应能力图谱 高赢利水平 一定赢利水平 一定的反应能力 高反应能力 钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性 服装：传统的生产——库存制造，生产提前时间为几个星期 多数汽车制造商：在2周内送达多种产品 戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货

29. 供应链的反应能力 DELL 反应能力变动范围 战略匹配带 面粉 供应链的效率 潜在需求不确定性变动范围 确定的需求 不确定的需求 (3)获取战略匹配——找最适合的 • 不确定性-反应能力曲线 • 潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强 供应链战略 确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致 公司竞争战略

30. 战略匹配的补充说明 • 没有哪种供应链是绝对优于其他种类供应链的； • 适合的才是最好的——只选对的，不选贵的。

31. 3.3其他影响供应链战略匹配的因素 3.3.1 产品种类和顾客群数 3.3.2 产品生命周期 3.3.3 竞争性的变化

32. 3.3.1 多种产品和顾客群 • 在产品和顾客群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链 • 单独建立每种产品和每个顾客群的供应链 • 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链

33. 潜在需求不确定性高 潜在需求不确定性较低 3.3.2 产品生命周期 • 随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。 • 公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。 • 南极棉案例 进入阶段： 需求非常不确定 时间要求高 供给水平要求高 成本不是主要考虑 后续阶段： 需求确定 竞争加大 价格成为考虑的因素

34. 3.3.3 竞争性随着时间变动 • 竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品 • 由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略 • 由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配 • 案例：西二旗城铁站旁边的小吃摊

35. 4 拓展战略匹配范围

36. 5 延迟策略 5.1 延迟策略的概念 5.2 延迟模式分析 5.3 延迟策略的实施

37. 5.1 延迟策略的概念 • 延迟策略 • 供应链运作中的延迟策略，就是在供应链中将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务，等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务。 • 延迟策略的基本思想 • 表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应，即通过定制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟，实现供应链的低生产成本、高反应速度和高顾客价值。

38. 5.2延迟模式分析 5.2.1 生产延迟 5.2.2 物流延迟

39. 5.2.1 生产延迟 • 生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，只生产中间产品或可模块化的部件，最终制造和处理过程被推迟到收到顾客订单以后进行。 • 生产延迟的例子—Benetton的服装生产 • 延迟之前：纱线染色、编织—最终产品 • 延迟之后：纱线编织—染色（根据顾客需求）—最终产品

40. 5.2.2 物流延迟 • 物流延迟是以改变定制化步骤发生地点为基础，重新设计供应链流程所包含的任务和模块，使定制化步骤可以在靠近顾客的下游进行。 • 例： • 工厂制造出成品—配送中心—消费者 • 工厂制造通用件—配送中心定制化完成成品——消费者

41. 5.3延迟策略的实施 5.3.1 延迟策略实施的条件 5.3.2 延迟策略实施的步骤 5.3.3 延迟策略实施的关键

42. 5.3.1 延迟策略实施的条件 • 产品可模块化生产 • 零部件可标准化、通用化 • 经济上具有可行性 • 适当的交货提前期

43. 5.3.2 延迟策略实施的步骤 • 确定产品及工序在结构上模块化 • 选择合适的策略执行者 • 实施延迟策略的成本收益分析 • 建立多个部门和组织协作机制

44. 5.3.3延迟策略实施的关键—顾客需求切入点 • 在延迟策略中，把推式流程与拉式流程的分界点称为顾客需求切入点(CDOP, the customer order decoupling point)，它是供应链中产品的生产从基于预测转向响应顾客需求的转折点。 • CDOP的位置影响 • 若CODP过于偏向供应链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的规模经济。 • 若CODP过于偏向供应链的下游，那么差异化阶段也无法获得多样化的优势。

45. 案例：HP台式打印机供应链的延迟制造 • 1、HP公司及台式打印机概况 • 惠普（Hewlett—Packard）公司成立于1939年。HP台式机于1988开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。 • DeskJet打印机是HP的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各成品配送中心需要保存大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。产品分别销往美国、欧洲和亚洲。

46. 2、存在的问题 • 欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应、语言等有不同的要求。 • 北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，分销中心成为有大量安全库存的库存点。 • 制造中心（温哥华 ）通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须建立一定的零部件、原材料安全库存。

47. 零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。 • 需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。 • 占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。提高产品需求预测的准确性是一个主要难点。

48. 3、任务 • 减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华HP公司管理的重点，着重于供应商管理以降低供应的不确定性，并减少机器闲置时间。 • 企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。

49. 4、解决方案(重新设计后的供应链)

50. 重新设计后的供应链 • 在这个新的供应链中，在温哥华生产通用打印机，在通用型打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将客户化工作推迟到分销中心进行，实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品。