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全面成本管理

全面成本管理. 讨论的问题. 全面成本管理的效果是什么？ 成本控制的方法多样化 全面成本管理的基础 全面成本管理的条件 成本控制技术的革新 成本管理的革新 成本控制工程的展开方法. 第一部分. 全面成本管理的效果是什么 ？. 1、迅速提高经常性收益率. 如果真正实现了全面成本管理，其对企业经营产生的影响将超乎想像。 总费用降低3%，经常性收益率是现在的2.5倍。. 单位[%]. 时间. 2、现金流动与成本控制. 削减库存 —— 现金流的改善，废弃损失的减少，节约原材料、半成品和成品等对方空间的效果，搬运的次数和数量的减少。

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Presentation Transcript

  1. 全面成本管理

  2. 讨论的问题 • 全面成本管理的效果是什么？ • 成本控制的方法多样化 • 全面成本管理的基础 • 全面成本管理的条件 • 成本控制技术的革新 • 成本管理的革新 • 成本控制工程的展开方法

  3. 第一部分 全面成本管理的效果是什么？

  4. 1、迅速提高经常性收益率 • 如果真正实现了全面成本管理，其对企业经营产生的影响将超乎想像。 • 总费用降低3%，经常性收益率是现在的2.5倍。 单位[%] 时间

  5. 2、现金流动与成本控制 • 削减库存——现金流的改善，废弃损失的减少，节约原材料、半成品和成品等对方空间的效果，搬运的次数和数量的减少。 • 代价券的发行——把几道工序拆开，当作一个一个的假想公司，前一工序购入原料，加工完工到下一工序接受代价券。产生只能生产真正必需的数量。 • 设备投资的抑制——巨额资金的固化会产生不可避免的恶化现金流，将设备的设计方针从专用化转换为泛用化。现金流的思考方法确实具有促进成本降低的效果。

  6. 3、从成本控制到全面成本管理 • 局部——全面 • 改善型——革新型 • 传统方法和手段——开发与世界相通的方法 • 比如SCM[供应链管理]的构筑——把供应链的成本更多视为时综合性的。要求能实现精密的日程计划。时间浪费和库存利息等全是成本的重要因素，并谋求降低其影响。

  7. 第二部分 成本控制方法的多样化

  8. 成本控制方法的多样化 • 工程型成本控制 • 系统型成本控制 • 战略性成本控制

  9. 1、工程型成本控制 • 产业工程 • 价值工程 • 重视成本的设计

  10. 产业工程IE—方法体系 产品工序分析 作业工序分析 联合工序分析 工程分析 路径工序分析 事务流程分析 方法研究 WF法（操作要素法） 动作分析 MTM 法 基本动作法 IE 记秒表法 时间分析 既定时间法 延时法 作业采样法 工作研究 运转分析 瞬间观测法 持续观测法 管理剩余率 生理富余率 剩余分析 工种富余率 标准资料

  11. ——产业工程IE • IE的展开方法 • 现场观察与发现问题 • 现状分析 • 研究与改善方案

  12. 产业工程IE——IE的展开方法

  13. 产业工程IE——研究与改善方案 • 改善方案划分为个别性特殊方案和共同方案两大类 • 分工序研究 • 共同问题的探讨

  14. ——VE（价值工程） F • VE的展开方法 • 确定对象 • 功能定义 • 价值评估 • 其它步骤 V=—— C V—Value价值， F—Function功能， C—Cost成本。

  15. 提高VE价值的选择方式 F 降低成本型 功能提高型 F V=—— C 混合型 相对型 C

  16. VE价值工程——VE的展开方法 确定对象 功能的定义 价值评估 创意形成 创意的具体化 提 案 实 施

  17. VE价值工程——确定对象 首先必须确定对象，一般的思考方法： • 顾客满意度 • 成本比重 • 预期效果 • 实施的可能性 • 市场竞争力 • 其它

  18. VE价值工程——功能定义 • F[功能]的定义用此步骤实施的，使产品和零部件所具有的效用和作用。 • 要制定用“一个名词和一个动词”来定义的规则。 • 产品一般以完成状态为极点，表现为总成到组件，到零部件的树状构造。 • 如果需要改变这种表现形式，就需要将目的功能与手段功能联系起来考虑。

  19. VE价值工程——价值评估 • 对功能系统图所表现的全部功能进行评估，接着分析每个功能的成本。 • 功能评估——数字化[实现的价格] • 各功能成本分析 • 价值评估

  20. VE价值工程——其它步骤 • 创意的形成 • 创意的具体化 • 提议和实施

  21. ——重视成本的设计 • 产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。 • 成本的主要部分是材料和零件。 对产品成本的影响度 累积曲线 设计 制造

  22. 重视成本的设计——步骤

  23. 重视成本的设计——方法 • VRP——Variety Reduction Program变量削减工程 • VRP原理——根据以下五种原理来削减零部件变量 • 固定与变动。产品可分为可视部分和不可视的内在部分，在新产品开发中，变动外部零件，但尽量保持内部零件不变。 • 组装。通过组装的想办法，尽量用较少种类的部件生产更多种类的成品。 • 多功能化。将单一零件设计成具有多功能的产品。 • 范围。产品档次划分粗略化，扩大了每个产品的使用范围，进而减少产品的种类。 • 系列。把设计的数值排成系列。标准树和建模数系列。一般使用等差级数和等比级数。 • 制造技能的活用——建立企业生产设备和加工方法等知识的数据库。

  24. 2、系统型成本控制 • 将经营作为一个系统来看待，是一种注重成本发生面的研究方法。 • 介绍三种方法 • ERP(Enterprise Resource Planning)——企业资源计划管理系统 • ABC(Activity Based Costing)管理 • 6σ——6西格码

  25. ERP—企业资源计划管理系统 (Enterprise Resource Planning)

  26. ERP(Enterprise Resource Planning)——企业资源计划管理系统 • ERP期望的效果 • ERP的基本概念 • ERP与业务系统

  27. ERP期望的效果 • 控制信息处理成本——网络型客户辅助系统(C/S,B/S) • 全球化——提倡全球化标准套装系统，并得以准确地服务于企业的需要。 • 化解系统间的障碍——原来各自的系统通用性方面存在问题，通过转换到ERP，有望对这种负面资产作一次彻底的清算。

  28. ERP的基本概念——基本解决方法 • 热线统一化系统——“一件事情，一个地点，一次性输入的数据库”：消除重复。 • 按参数定制——ERP提供的生产管理和业务系统基本上形成了标准化的模式。按既定的规则输入参数，组合程序就会进行调整。 • 实时(处理)更新——对系统上的数据更新(数据登录和数据检查)实施实时处理，信息处理的迟缓会导致意想不到的成本增加。 • 信息共享化——系统相互贯通，数据构造趋于标准化，数据统一性和准确性得到实现，数据的下载可以根据需要在任何地方都可以简单做到，单位信息成本变得极为便宜了 • 系统的公开化——什么样的计算机与系统都可以连接，企业间也容易相互连接起来。

  29. ERP与业务系统

  30. ABC管理 (Activity Based Costing)

  31. ABC(Activity Based Costing)管理 • ABC的思考方法 • ABC与历史成本计算的比较 • 经营过程分析 • ABC的适用范围

  32. 1.ABC的思考方法 • ABC的特征——作为间接费用的中间性费摊，他不具有间接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁置成本假想的分摊点。 • 以行动为基准的搁置成本——就是与产品成本形成有关的某些活动所引发的费用。 • ABC使用了成本驱动指标——指前面说的以行动为基准的搁置成本[如维护活动的费用]，是引发成本的根本的因素。

  33. 经费项目[会计处理] 搁置成本 [事务费] 搁置成本 材料接收 搁置成本 [保养费] 搁置成本 [流程] 搁置成本n [杂费] 行动基准搁置成本:S ABC的思考方法 成本驱动指标di(各产品） 驱动的单价a=s/∑di 成本分摊a*di/∑di 产品

  34. 2.经营过程分析 • ABC的特征是合理地进行间接费用的分摊。并以此正确地把握产品成本。 • 但随着ABC的引进，企业得以对其业务活动进行改革。 • 为了发现成本驱动指标，必须进行间接业务的分析——经营过程分析，当然会带来问题的发现与改善的机会。

  35. 按ABC进行的经营过程分析 • 认识业务现状——现有的业务是如何开展的，活动分析：组织图、流程图和交谈等过去被使用过的东西。 • 对业务活动进行分类——目的在于发现活动的成本驱动指标。就像主业、副业、次副业那样排列。 • 改善活动计划——根据经营过程的分析，自然就有要改善的活动了。[改进方案和资源分配方案]

  36. ABC经营过程分析 活动C 活动B 活动A 活动e 活动d 活动c 活动b 活动a 驱动指标选择 驱动指标选择 驱动指标选择 成本驱动指标 改善方案

  37. 3.ABC的适用范围 • 不仅是第二产业，也适用于第三产业，只要能认知业务活动的产出，就能计算出与其相关的成本。 • 服务也可以当作产出来认知。

  38. 6σ —— 6 西格玛

  39. 6 σ——6西格玛 MAIC流程 • 基本理念是顾客的满意、目标设定的科学化和生产基础能力的确立。 • 有组织地推进所定程序：MAIC的一种管理周期。 Control 确定调整后的管理 Measurement 测定 MAIC Improvement 调整 Analysis 分析

  40. MAIC流程——研究与活动 • M(Measurement)测定——定义从现在开始的6 σ活动的对象范围：目标的指标化、评价标准的设定以及信息收集。进行分布、离散、相关、回归和因子分析。 • A(Analysis)分析——分析发生损耗、错误和缺陷的主要原因。从中选出值得探讨的为题，并排列成序。分析研究的内容有主要原因之间的相关联性、为实现目标而进行的主要原因分析、本公司的响应能力评估和优先顺序。使用偏相关分析、数量化Ⅰ类、数量化Ⅱ类、数量化Ⅲ类等多变量解析手法。 • I(Improvement)调整——设定业务程序改进目标，并寻求具体对策。分析研究的内容有改革的组织化、方向决策，时间表的制定和改革的实施。黑腰带之称的专门成员。为培养业务革新的核心成员，特别重视教育培训。 • C(Control)确定调整后的管理——主要是使用管理图和检验单来审核，调整后的程序是否可以按设想的那样运作，并在问题发生时采取对策并加以排除。内容有评估、重要缺陷要因的排除、水平的维持和提高水平计划的制定等。

  41. 3、战略性成本控制 • 外部委托 • SCM • 开放式采购 • 运动型成本控制

  42. 外部委托 向外部订货与外部委托的差异

  43. SCM • SCM的前提条件——消费者主导时代，物质的流动也需要报消费作为起点。物流和信息流一元化管理，把生产与销售直接挂钩，可以高速地处理问题。IT技术的应用。 • SCM与传统后勤的差异——战略性差异：差别化——整合成系统化。多面性差异： • IT的应用与强化——强调计划的制订。高水平计划仿真技术。

  44. 开放式采购 • 经济全球化 • 电子商务[EC]

  45. 运动型成本控制 • 其精髓是：将节约和朴素为行善积德的思维方式引进到企业成本控制中来。 • 在于强化减少浪费精神，而不在于具体的效果。 • 为了真正提高效果，主导者必须以坚持不懈的精神推动运动发展。对这运动效果起决定性作用的因素不是被采用的某些系统和方法，而是统率力和动机。

  46. 第三部分 全面成本管理的基础

  47. 全面成本管理的基础 • 成本核算与成本管理 • 成本数据库 • 全面成本管理范围

  48. 1、成本核算与成本管理 • 成本核算顺序 • 把握发生的费用 • 成本数据的分类与合计 • 配比计算 • 半成品成本的核算。 • 成本管理结构 • 成本管理与成本核算的差异 • 成本管理的管理周期 • 依靠成本管理降低成本

  49. 成本管理与成本核算的差异 成本管理的数据流向 成本核算的数据流向

  50. 2、成本数据库 • 产品成本数据库 • 数据库的内容 • 数据库的建立和编辑加工 • 全面成本管理的应用 • 流程成本数据库 • 流程成本思路 • 数据库的创建 • 全面成本管理的应用

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