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Business Process Management (BPM) Valorando a TI pelos BPs. TECC - Economia de TI UFCG / CCT / DSC J. Antão B. Moura antao@dsc.ufcg.edu.br. Objetivos. Oferecer visão panorâmica sobre BPM Investigar o impacto de BPM para empresas fornecedoras de TI

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Presentation Transcript
business process management bpm valorando a ti pelos bps

Business Process Management (BPM)Valorando a TI pelos BPs

TECC - Economia de TI

UFCG / CCT / DSC

J. Antão B. Moura

antao@dsc.ufcg.edu.br

objetivos
Objetivos
  • Oferecer visão panorâmica sobre BPM
  • Investigar o impacto de BPM para empresas fornecedoras de TI
  • Agregar valor aos processos de vendas de fornecedores de TI
  • Examinar métodos de valoração econômica de processos suportados por soluções de TI
    • Estimar o valor da TI (argumento de vendas)
    • Valores presente (soluções em uso) e futuro (soluções sendo vendidas)
programa
Programa
  • Introdução a BPs e BPM
  • Web Services
  • BPs genéricos
  • Passos para BPM
  • BPs de uma Software-House
  • BPM e o valor de soluções de TI
  • Business Impact Management
programa1
Programa
  • Análise de Retorno
  • Information Economics
  • Conclusões
  • Sugestões de referências
  • Algumas tarefas – a serem aproveitadas na sua empresa
introdu o a bps e bpm

Introdução a BPs e BPM

Organização básica da empresa

Interesse e motivação

Necessidades

processo de neg cio
Processo de Negócio
  • Business Process – BP
  • Processo é “um conjunto fim-a-fim completo de atividades que juntas criam valor para o cliente” (Beyond Reengineering, Michael Hammer, Harper Business, 1996)
  • Processo é a unidade básica de valor do negócio em uma empresa
motiva o
Motivação
  • No final do século passado, o redesenho de funções de negócio como processos tornou-se a estratégia estabelecida para reduzir custos, tempos de ciclo e melhorar a qualidade e satisfação de clientes
motiva o1
Motivação
  • Empresas dando atenção crescente a Processos de Negócios (Business Process – BPs)
    • Descrição
    • Automação
    • Gerência
  • Interesse por conta da necessidade de otimizar:
    • operações do negócio,
    • consolidar organizações e
    • reduzir custos
ibm systems journal
IBM Systems Journal

“BPM technology provides not only the tools and infrastructure to define, simulate, and analyze BP models, but also the tools to implement BPs in such a way that the execution of the resulting software artifacts can be managed from a BP perspecrtive”

reas em aberto de bpm
Áreas em aberto de BPM
  • Forma eficiente e barata para identificar e analisar BPs corporativos

Maioria das empresas não tem BPs documentados

Empresas teriam então, tempo para fazerem coisas melhores com os seus BPs

HP: capturar BPs monitorando redes corporativas

  • Medição de BPs

Precisamos de padrões para definir a nomeclatura para BPs comuns e de como medir resutlados destes BPs

Note que sem padrões, é difícil e inútil fazer benchmarking

Sem padrões (de nomes e de medidas), é difícil fazer ligações dentro da mesma empresa

reas em aberto de bpm1
Áreas em aberto de BPM

Esforços de padronização em andamento:

SCOR define nomes e medidas comuns

SCOR permitiu algumas empresas de benchmarking fornecerem dados precisos e específicos para certos setores sobre BPs de Supply chain

  • Organização de BPs

Como re-orientar uma empresa organizada funcionalmente, ou por aspectos financeiros, centros de custos, e etc para se tornar uma empresa orientada a BP?

BPO? – Business Process Outsourcing?

Já não se faz isto na área de vendas?

reas de esfor os em bpm
Áreas de esforços em BPM
  • Maioria dos esforços concentrados em Linguagens para Especificação e Execução de BPs
    • Thiagarajan, R.K., Srivastava, A.K., Pujari, A.K, and Bulusu, V.K., “BPML: A Process Modeling Language for Dynamic Business Models”, Proceedings of the 4th IEEE Internationalk Workshop on Advanced Issues of E-Commerce and Web-Based Information Systems (WECWS 2002), 1530-1354/02, 3pp.
    • Foco principal em Web Services
    • Extensões para permitir medições de desempenho
      • Keller, A., and Ludwig, H., “The WSLA Framework: Specifying and Monitoring Service Level Agreements for Web Services”, IBM Research Report, Thomas J. Watsion Research Center, May 2002, 21 pp.
reas de esfor os em bpm1
Áreas de esforços em BPM

2. Monitoramento do desempenho de BPs

  • BPIvide Casati, F., Shan, E., Dayal, U., and Shan, M-C.,. “Business-Oriented Management of Web Services”. ACM Communications, October 2003
  • BAMvide DeFee, J.M., Harmon, P., “Business Activity Monitoring and Simulation”, BPT White Paper, www.bptrends.com, Feb. 2004

3. Modelagem e simulação de BPs

  • Baixa intrusãovide Barnett, M.W., “Modeling & Simulation in Business Process Management”, Gensym Corporation, 2003, 10 pp.
interesse em bpm mas
Interesse em BPM, mas ...
  • Para endereçar questões do tipo:
    • Como a GoodSoft pode cortar custos de suporte em 30% para se tornar lucrativa?
    • Como reduzir time-to-market em 2 meses?
    • Como vender mais?
  • Mas, a maioria das empresas não conhece seus BPs em detalhes ou o quê os clientes e o mercado esperam deles...
instrumenta o
Instrumentação
  • Coleta de detalhes sobre processos é pré-requisito para planejar o sucesso
    • BPMS – Business Process Management System
      • HP CockPit
      • automação de processos (instrumentação)
      • Não faz análise do negócio (e sim, do processo)
    • BPMS faz “BAM” – Business Activity Monitoring
      • Termo do Gartner Group
      • Processo caro, demorado
      • Mais fácil com Web Services – WS (mas, caro e demorado com BPs legados)
web services

Web Services

Breve visita

padroniza o de web services
Padronização de Web Services
  • Workflow Management Coalition (WfMC)
  • Business Process Management Initiative (BPMI)
  • World Wide Web Consortium (W3C)
  • OASIS
slide18
WfMC
  • Promove o uso de workflow para estabelecer padrões de terminologia, interoperabilidade e conectividade entre produtos de workflow
  • Criou xpdl uma linguagem baseada em XML para definir BPs
ilustra o da representa o de um pb

aninhamento

Início

sincronização

iterzação

bifurcação

Fim

escolha

fusão

seqüência

Ilustração da representação de um PB
slide20
BPMI
  • Promover o desenvolvimento de BPM, estabelecendo padrões para projeto de processo, implantação, execução, controle e otimização.
  • Desenvolveu três padrões:
    • BP Modeling Language (BPML)
    • BPM Notation
    • BP Query Language
slide21
W3C
  • Fundado por Tim Berners-Lee, publicou padrões chaves para:
    • XML
    • HTTP
    • HTML
    • SOAP (Simple Object Access Protocol)
    • Web services
  • Todos os padrões são royalty free
oasis
OASIS
  • Organization for the Advancement of Structured Information Standards
  • Consórcio global, sem fins lucrativos que estimula o desenvolvimento, convergência e adoção de padrões para e-business
  • Definiu padrão ebXML
  • Uso de padrões podem exigir pagamento de royalties
microsoft ibm e bea system
Microsoft, IBM e BEA System
  • Linguagem XML para definir BPs
    • BP Execution Language for Web Services (BPEL4WS ou simplesmente, BPEL)
    • BPEL deriva-se da XLANG da Microsoft programação estruturada) e da WSFL da IBM (process = grafo direcionado)
  • Hipótese básica é que BPs serão compostos de uma série de Web services interativos
    • Como WS Description Language (WSDL) é a linguagem natural para dedscrever WS, BPEL é uma extensão de WSDL
limita es ws bpm bam
Limitações WS , BPM / BAM
  • Maioria dos BPs não são baseados em WS
  • Maioria é de BPs legados
  • Maioria das empresas reconhece a importância de BPM / BAM mas não tem como coletar, agregar e analisar as estatísticas...
    • Padronização de BPs pode ajudar (facilita plugins para monitoração)
    • BPs sem suporte de TI (p.ex., manuais) complicam
bps gen ricos

BPs genéricos

Padronização

BPM

padroniza o de bps gen ricos
Padronização de BPs genéricos
  • Modelos de Referência
    • Integram conceitos de re-engenharia de BPs, benchmarking e medição (análise de melhores práticas) em um framework multi-funcional
  • Modelos de Maturidade (à la CMM)
padroniza o de bps gen ricos1
Padronização de BPs genéricos
  • Uma vez que um BP complexo é expresso na forma de um Modelo de Referência de Processo Padrão, pode-se:
    • Implementar o BP para vantagem competitiva
    • Descrever o BP de forma não ambígua
      • Implementações compatíveis por parceiros
    • Realizar medições, gestão e controle
    • Ajustar e re-ajustar o BP para um propósito específico
esfor os de padroniza o de bps
Esforços de padronização de BPs
  • Supply-Chain Operations Reference (SCOR) Model (www.supply-chain.org)
    • Originalmente desenvolvido pela PRT Consulting, é agora mantido e gerenciado pelo Supply Chain Council
      • Definição e organização dos BPs, de métricas e recomendações de práticas
    • Iterações com clientes desde o pedido até pagamento da fatura
    • Transações relativas a todos os produtos físicos e serviços, desde o fornecedor do seu fornecedor até o cliente do seu cliente (inclui equipamento, componentes, software, etc)
    • Iterações do mercado, desde o levantamento de demanda até o atendimento de cada pedido
    • Não inclui geração de demanda (marketing & vendas)
slide29

Planeja

Fonte Fabrica Entrega

Devolve

Devolve

Sua Empresa

Fornecedor

Cliente

Fornecedor do fornecedor

Cliente do cliente

SCOR
scor algumas m tricas
SCOR – Algumas métricas
  • Desempenho de entrega
  • Tempo de atendimento a pedidos
  • Custo da cadeia produtiva
  • Dias de estoque (fornecimento)
  • Tempo de ciclo cash-to-cash
  • ...
outras padroniza es de bps
Outras padronizações de BPs
  • Modelo PACE da PRTM Consulting para BPs de Desenvolvimento de Produto
    • Estrutura semelhante ao SCOR = recomendações de métricas e práticas; desempenho é dependente da maturidade destas práticas
  • Modelo SERVICE para Suporte a Produto (também da PRTM Consulting)
  • Ver site da PMGBenchmarking.com (empresa irmã da PRTM)
padroniza o de bps
Padronização de BPs
  • Vide IT Infrastructure Library (ITIL) Service Management Portfolio – www.itsmf.com:
    • Uma função “Service Desk”
    • 10 processos para gestão de serviços de suporte e de “delivery”
      • de Incidentes
      • de Problemas
      • de Mudanças
      • de Releases
      • Nível de Serviço
      • Capacidade
      • Disponibilidade
      • Financeira
      • Continuidade de Serviço de TI
      • Configuração
modelo gen rico dos bps

Cria / Adiciona Valor

Compra

Vende

FornecedoresBack Front Clientes

Office Office e Canais

Manufatura Mktg, Vendas

Eng., Fin. Suporte

Cadeia Suprimento Integração Cadeia de Demanda

Back-Front

Modelo genérico dos BPs
bpm com bps gen ricos
BPM com BPs “genéricos”
  • BPs com ou sem WS
  • Sucesso da empresa
    • Definido pelo alcance da visão / missão
    • Medido pelo valor trazido aos stakeholders
      • Clientes, funcionários, investidores, sócios
    • BPM para oferecer maior valor
uma metodologia para bpm
Uma metodologia para BPM
  • BPs “genéricos”
  • Passos baseados em metodologia de Arthur Schneiderman (“How to Build a Balacned Scorecard – Part 1: The Strategic Planning Process”)
    • consultor (Gestão de Processos)
    • tendo servido o Conselho TQM
    • Desenvolveu primeiro Balanced Scorecard em 1987 para a Analog Devices, EUA
bpm em 9 passos
BPM em 9 passos
  • Identificar os principais stakeholders
  • Identificar requisitos de cada stakeholder
  • Fazer “ranking” dos stakeholders
      • Definir importância e prioridades para atender requisitos
  • Identificar “gaps” de desempenho (externos)
      • Como a empresa está se saindo na prestação de serviços?
      • Quais as prioridades para atendimento dos gaps?
bpm em 9 passos1
BPM em 9 passos
  • Definir prioridades para melhorias
      • Base nos requisitos / necessidades dos stakeholders (segundo o ranking) e nas prioridades que eles deram aos “gaps”.
      • Critério AIBD: Alta Importância (prioridade) + Baixo Desempenho
        • Pesos 9-3-1 acentuam diferenças (conjunto comumente usado em QFD)
        • Alternativamente 5-3-1 ou 3-2-1

6. Ligar seleção AIBD aos BPs internos

bpm em 9 passos2
BPM em 9 passos

7. Definir prioridades para melhoria dos BPs

Juran: Os “muitos importantes” vs. os “poucos críticos”

8. Definição de métricas e metas

    • Quais os “performance drivers” de cada BP priorizado (= métricas) para levar aos “outcome measures” (= melhorias) desejadas ou necessários?
  • Reavalie e aja (PDCA)

Ed. Deming: 80% das causas dos problemas são os BPs e 20% as pessoas responsáveis por eles!

alguns coment rios perigosos
Alguns comentários perigosos...
  • Brynjolfsson e Hitt (“Information technology as a Factor of Production: The Role of Differecnes Among Firms” em Economics of Innovation and New technology, 1995):
    • “... devido a pressões de mercado, ganhos com melhorias nos BPs são transferidos para os clientes”
    • preços menores, sem ganhos de lucros
  • Kaplan e Norton (“The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” em HBR, 1992)
    • “... melhorias em processos não aumentarão as medidas financeiras se a capacidade ou produção adicional criada (pela melhoria nos BPs) não for devidamente escoada”.
bps de uma software house

BPs de uma Software-House

Qual o BP mais crítico?

bps de uma software house1
BPs de uma Software-House
  • Desenvolvimento / Manutenção / Evolução
    • RUP, XP, ...
    • ISO, CMM
  • Suporte
  • Marketing & Vendas

Qual o nível de gestão destes BPs?

um bp muito cr tico
Um BP muito crítico
  • Venda de Software / Serviços exige interação com e convencimento de clientes...
    • Dependendo do tipo de software / serviço não dá para automatizar 100% com WS
    • BP de vendas é crítico para garantir aproveitamento do “aumento de produção resultante de BPM”
  • Argumentos de ganhos são importantes...
    • Precisamos estimar valor das soluções de TI
receita para o sucesso de vendas
Receita para o sucesso de vendas
  • Identificar os stakeholders corretos
  • Priorizar os stakeholders identificados
    • Cada um deles terá diferentes visão e expectativa das soluções de TI
  • Sucesso:
    • Identificar precisamente as expectativas dos stakeholders importantes
    • Mostrar como as soluções de TI poderão ajudá-los a alcançar estas expectativas

NOVO SLIDE

5 par metros definidores de venda
5 parâmetros definidores de venda
  • Financeiro: como se enxerga orçamento de TI (custo X investimento)
  • Gestão de TI: centralizada x descentralizada
  • Posse: infra de TI própria ou terceirizada
  • Inovação: tecnologia estabilizada X emergente
  • Relacionamentos: formal X informal
bp de vendas de ti
BP de Vendas de TI
  • Metodologias, Técnicas e Comparativos
    • Casos de sucesso
    • Arguemntos de “atendimento a necessidades”
    • FUD
    • Alguma abordagem para “cálculo de valor” ($)
    • Vide “Engenharia de Vendas” em www.engenhariadevendas.com.br de Aisa Pereira (Recife)
      • Amostra com os 4 próximos slides
neutralize a paralisia do risco
Neutralize a paralisia do risco
  • Legitimize o medo do cliente, não tente resolvê-lo
  • Ajude o cliente a desenvolver um senso de poder e de solução
  • Tipos de paralisia:
    • Anxiedade pelo projeto
    • Economia
    • Quando decisão é feita por comitês – que normalmente sentem medo de mudar
  • Proposição de valor
    • (nossos benefícios – nossos custos) > (benefícios dos concorrentes – custos dos concorrentes)
proposi o de valor
Proposição de Valor

Declaração do benefício potencial quantificado (valor) para o prospect a partir da implementação de uma capacidade ou oferta específica..

“Acreditamos que sua empresa deverá ser capaz de aumentar as receitas em 10% ao permitir que os seus clientes façam as ordens de compra online, dado um investimento de $150 mil.”

Fonte: Solution Selling

“Porque nós somos os líderes em software de e-commerce, nós somos a mais segura e confiável opção para a sua empresa.”

X

facilite a avalia o do risco
Facilite a avaliação do risco

É possível usar a análise de ROI?

ROI = benefícios financeiros de uma solução num período de tempo menos o custo total da solução (custo único e custos parcelados), dividido pelo investimento inicial

tente quantificar os benef cios
Tente quantificar os benefícios
  • Tangíveis
    • Velocidade de implementação
    • Esforço interno de implementação
    • Custo
    • Flexibilidade, escalabilidade
    • Facilidade e velocidade de modificações e extensões
    • Disponibilidade de outros módulos no futuro
  • Intangíveis
    • Vantagem estratégica
    • Vantagem competitiva
    • Vantagem do brand
    • Vantagem organizacional
    • Capital intelectual
    • Moral dos funcionários
    • Confiança e qualidade do relacionamento
    • Estabilidade, credibilidade
    • Baixo risco
tra ando perfil do comprador

TI investimento

1. Fianceiro: TI custo

Decentralizada

2. Gestão: centralizada

Terceirizada

3. Posse: In-house

TI emergente

4. Inovação: TI estável

Informal

5. Relacionaemntos: Formal

TI é apenas um prestador de serviço. Venda mais difícil.

Traçando perfil do comprador
tra ando perfil do comprador1

TI investimento

1. Fianceiro: TI custo

Decentralizada

2. Gestão: centralizada

Terceirizada

3. Posse: In-house

TI emergente

4. Inovação: TI estável

Informal

5. Relacionaemntos: Formal

TI como impulsionador da empresa. Venda mais fácil.

Traçando perfil do comprador
it does not matter
IT does not matter
  • Harvard Business Review – HBR At Large, maio 2003

por Nicholas G. Carr

“As IT’s power and ubiquity have grown, its strategic importance has diminished. The way you approach IT investment and management will need to change dramatically.

Studies of corporate IT spending consistently show that greater expenditures rarely translate into superior financial results. In fact, the opposite is usually true.

The smartest way to invest in IT today?

  • Spend less
  • Follow, don’t lead
  • Focus on risks, not opportunities”
sua empresa de ti x carr
Sua empresa de TI x Carr
  • Carr é editor-at-large da NBR
    • ncarr@hbsp.harvard.edu
    • Ganha $ sendo polêmico e escrevendo para a HBR
  • A receita da sua empresa vem de vendas de TI
por outro lado
Por outro lado...
  • A contribuição de TI torna-se crítica para a Gestão de Processos de Negócios (Business Process Management - BPM)
  • Interesse crescente (por parte de acionistas) na Gestão de TI corporativa em geral (IT Governance).
    • Como TI aumenta o valor das minhas ações?
  • Como tornar TI mais eficiente e alinhada com a missão da empresa?
  • Como avaliar o valor das nossas soluções de TI?
    • Parte importante e complementar do BP de Vendas!
benef cios e valores de solu es de ti
Benefícios e valores de soluções de TI
  • Podem ser óbvios para quem:
    • é da área de TI
    • ler livros ou assiste palestras sobre TI
  • Mas, tentar convencer outros (CEO, CFO) dos benefícios e ganhos de TI pode ser difícil.
calculando benef cios tang veis de solu es de ti
Calculando benefícios tangíveis de soluções de TI
  • Empresas dificilmente poderão medir ganhos com soluções de TI até que elas possam efetivamente definir, controlar e medir seus BPs internos.
  • TI é a responsável por impulsionar a empresa hoje.
  • Lucratividade do negócio, lealdade de clientes dependem da alta disponibilidade, segurança e desempenho de serviços de TI.
compreens o expressa em n meros
Compreensão expressa em números

"When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meager and unsatisfactory kind; it may be the beginning of knowledge, but you have scarcely in your thoughts advanced to the state of science." –First Baron Kelvin

medi o aproxima o
Medição = aproximação

“... If a man tells you he knows a thing exactly then you can be safe in inferring that you are speaking to an inexact man." –Bertrand Russell

medir = reduzir a incerteza sobre uma quantidade através da observação.

m todos para medi o
Métodos para medição

Anything is measurable in a way thatis superior to not measuring it at all." – Tom DeMarco

perguntas para estimar valor
Perguntas para estimar valor
  • Sem um certo BP, qual a capacidade da empresa de:
    • funcionar sem um BP?
      • % do orçamento alocado?
    • segurar receita sem BP?
    • cumprir normas e legislação?
    • atender condições contratuais?
perguntas para estimar valor1
Perguntas para estimar valor
  • Como um BP permite:

1) Reduzir custos 2) Evitar custos

3) Proteger receita 4) Aumentar receita

  • Redução de custos operacionais obtida com BP?
    • reduziu número de pessoas atribuídas à(s) tarefa(s)
    • Quanto se economizou com material?
alguns pontos para considera o
Alguns pontos para consideração
  • Visão geográfica da empresa (espalhamento do problema)
  • Ranking de clientes (por receita)
  • Clientes afetados por indisponibilidade de processo
  • Número de pessoas da empresa afetadas quando sistema / processo sai do ar?
business impact management

Business Impact Management

Valor presente da TI (em funcionamento)

slide67
BIM
  • Solução “menos restritiva” para Gerência de BPs
    • Dispensa WS, mas supõe dependência de TI
  • De fato, é gerência de TI usando métricas de negócio
    • Impacto de falhas ou desempenho de serviços de TI nos BPs / Negócio
    • Pode ser feita com baixa intrusão
      • Uso de modelos
    • Facilita entrada no mundo BPM
    • Ajuda a estimar valor e ganhos com soluções de TI
      • Argumentos de vendas
evolu o da ger ncia de ti
Evolução da gerência de TI

Tempo

Business Process Management

Service Level Management

Rede / Sistemas

BIM

Dispositivo

slide69
BIM
  • Uso por Gerentes de TI e Alto Executivos da Empresa
    • No caso de TI, BIM serve para priorizar ações para solucionar problemas na ordem dos impactos que causam no negócio
    • Para os executivos, BIM permite visualizar o alinhamento de TI com os negócios
      • priorizar projetos e investimentos em soluções de TI
n veis da ger ncia de ti

TI como Vantagem Competitiva

Governança de TI

BPM

BIM

SLM

Redes

Dispositivos

Níveis da gerência de TI
  • BIM busca avaliar impacto da TI nos Processos de Negócios (PNs).
  • BPM completamente instrumentada é precisa, mas pode ser intrusiva, cara e demorada.
  • O uso de modelos para as relações TI-BP alivia intrusão, tempo e custo = BIM.
    • ETI pode ajudar!
    • Facilita adoção BPM.
slide71
BIM
  • Investigar impacto de TI no Negócio
    • Processos de negócios de interesse usam TI
  • Impacto = Valor econômico = $
modelos bim
Modelos BIM
  • Dependências do Negócio nos BPs
  • Dependências dos BPs nos Serviços de TI
  • Detalhes da infra-estrutura de TI
  • Mapeamento de métricas de TI em métricas de BPs e/ou em métricas de negócio
    • Utilização da CPU em Tempo de Resposta do BP em Perda de receita
requisitos modelo bim
Requisitos Modelo BIM
  • Impacto no negócio
    • Mapear impacto de falhas de TI em “valor”
  • Drill-down
    • A partir de problemas no negócio navegar pelas dependências até encontrar falhas na TI
  • Medições na infra-estrutura de TI
    • Medir desempenho (saúde) de componentes de TI
  • Aspectos operacionais
    • TI em funcionamento (cálculo instantâneo de mudanças nas métricas de negócio a partir de mudanças no funcionamento da TI)
ilustra o do modelo bim
Ilustração do Modelo BIM

Métricas de Impacto no Negócio (Perda)

Camada de Negócio

Métricas de Saúde

Camada de BPs

Métricas de Saúde

Camada de Serviços de TI

Métricas de Saúde

Camada de Componentes de TI

Medições

Infra TI Corporativa

sa de
Saúde
  • Saúde de um Serviço de TI
    • Uma métrica ou um conjunto de métricas ou ainda, métricas compostas cujos valores medidos ou calculados, ao cruzarem limiar(es), sinalizam alteração do estado de funcionamento
      • OK (verde)
      • Desconhecido (azul)
    • Em geral, por não ser atômica, permite drill down
    • Aspectos operacionais (instantâneos, curto prazo) e gerenciais (mais longo prazo, ex. SLA)
  • Warning (amarelo)
  • Critical (vermelho)
pior dos filhos
“Pior dos filhos”
  • Alerta em serviços, em função
    • da própria saúde
      • Até cruzar limiar Warning = OK (verde)
      • Cruzou limiar Warning mas não o crítico (amarelo)
      • Cruzou Critical Threshold (vermelho)
      • Desconhecido (azul)
    • da saúde dos filhos
      • Pior saúde dos filhos
dashboard de um servi o ou bp
Dashboard de um serviço ou BP
  • Tela de ajuda ao diagnóstico da saúde de um serviço de TI, BP
    • Recursos para drill down, de acordo com os modelos de serviços (árvore de dependências)
  • Há Dashboard do Negócio (camada mais alta)
alguns mapeamentos
Alguns mapeamentos

Componente de TI com fila (Utilização para Saúde)

Propagação da saúde (de TI para BP)

  • Pior dos filhos
  • Produto dos filhos
mapeando sa de para perda
Mapeando saúde para perda ($)
  • Empresa tem m Unidades de Negócios
  • A Unidade Bi tem ni BPs (P1 a Pni)
  • Um BP Pltem os seguinte atributos:
    • Uma medida de saúde hl
    • Uma classe (BP operate, suporte, gestão)
    • Somente BP operate contribuem para receita com fração vl. Note que
    • A perda devido a problemas de saúde de um BP será devido à baixa produtividade dos funcionários (com um valor de salários / hora e à perda de receita)

E para todos os BPs de Bi :

dashboard do neg cio

0

0

0

5

7

Minutos

DashBoard do Negócio

Clientes/receita potencialmente afetados:

Possível multa ou perda receita

R$

1

5

0

0

0

tela unidades de neg cios
(Tela) Unidades de Negócios

Finanças

P&D

Operação

...

processos da un opera o

Processo1

Número funcionários afetados

Custo total atual em redução de produtividade (R$)

0

0

1

0

7

0

8

9

5

0

Processos da UN Operação

...

Processo2

rvore de depend ncias de sisgi
Árvore de dependências de SISGI

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SISGI

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SISGIREC

SISGIPAF

SISGISSA

SISGIFLA

SGBD Oracle

Serviço* DNS

SW Cliente

Conectividade Cliente-BD

Saúde

Saúde

Storage

Host

Host

ConectividadeREC-Storage

%CPU

%Mem

Disco

PRede

slide87

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SISGI SSA

SISGI FLA

slide88

SW Cliente

Conect. Cliente-BD

Saúde

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instrumenta o1
Instrumentação
  • BIM é suportado por SLM que é suportado por um Sistema de Gerencia de Rede (Network Management System - NMS)
  • O NMS monitora e relata falhas e desempenho de componentes da rede
  • Um NMS deve monitorar a saúde dos componentes de TI na árvore de dependências do modelo BIM
exemplo de um nms
Exemplo de um NMS
  • NAGIOS
    • Software livre (www.nagios.org )
    • Monitoração de:
      • Serviços de rede como SMTP, POP3, HTTP, NNTP, PING, etc
      • Recursos dos hosts (carga do processador, uso de disco e memória, processos em execução, arquivos de log files, etc
    • Plugins permite o usuário projetar e integrar seus próprios mecanismos de verificação de serviços e componentes
observa es sobre bim
Observações sobre BIM
  • Não preciso detalhar BPs (mas sim, identificá-los e determinar sua importância - classificação)
  • Preciso de dependências de TI
  • Ajuda a identificar gargalos de “TI funcionando”
    • Argumentos de “valor” (métrica de negócio)
    • Argumentos para venda de soluções
an lise de retorno

Análise de Retorno

O valor futuro de soluções de TI

c lculo de valor de projetos de ti
Cálculo de valor de “Projetos de TI”
  • Análise de retorno (Planos de Negócios)
    • ROI, NPV, IRR, Payback Period
    • Normalmente não considera “intangíveis”
      • Sarisfação de clientes
      • Aquisição e gestão de conhecimento
      • Preparação para o futuro
information economics

Information Economics

O valor holístico, futuro de soluções de TI

considerando intang veis
Considerando intangíveis
  • Information Economics
    • Proposta por Marilyn Parker e Robert Benson:
    • Seleção de projetos de TI
    • Pontuação subjetiva em fórmula “empírica”
      • “ROI estendido”
    • Cálculo de índice ou “nota” (score) ponderada por pesos ou “importância” de critérios de avaliação
t cnica weighed scoring
Técnica “weighed scoring”
  • Projeto é avaliado segundo cada um dos critérios – Ci (i = 1,2,…N)
  • Cada critério tem um grau de “importância” que é utilizado para ponderar a nota que o projeto recebe naquele critério.
  • Índice = média ponderada das notas nos critérios
  • Alternativamente, pode-se desenhar gráfico dos resultados em cada um dos critérios Ci e comparar alternativas para o projeto
    • Critérios tangíveis
    • Critérios intangíveis
algumas conclus es
Algumas conclusões
  • “BPs” devem ser o foco da empresa de software
  • Alguns BPs já relativamente bem atendidos:
    • Desenvolvimento
    • Suporte
  • BP de vendas precisa receber maior atenção
    • Cálculo de valor importante para convencimento de stakeholders
    • BPM / BIM podem indicar valor de soluções atuais, em uso
    • Information Economics, BSC como métodos para cálculo de “Novos Projetos” (soluções da sua empresa)
algumas refer ncias
Algumas referências
  • Bititci, U.S., “Managing with Measures – Using Performance Measures to manage the Performance of your Business”, Centre for Strategic Manufacturing, University of Strathclyde, Glasgow, UK, 12 pp.
  • Casati, F., Shan, E., Dayal, U., and Shan, M-C.,. “Business-Oriented Management of Web Services”. ACM Communications, October 2003.
  • DeFee, J.M., Harmon, P., “Business Activity Monitoring and Simulation”, BPT White Paper, www.bptrends.com, Feb. 2004
algumas refer ncias1
Algumas referências
  • Francis, J., “Managing BPM – Great Unsolved Problems”, A BPT Column, Feb. 2004, 2 pp.
  • Van Grembergen, W., and Saull, R. “Aligning Business and Information Technology through the Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial Group: its Status Measured with the IT BSC Maturity Model”, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on Systems Sciences – 2001, 10 pp.
  • Kaplan, R., and Norton, D., “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, 70(1), 1992, pp.71-79.
algumas refer ncias2
Algumas referências
  • Rainge, E., “Maximizing the Value of IT Investments Through Business-Aware Performance Management”, IDC White paper, January 2004. http://www.bitpipe.com/detail/RES/1075811758_780.html
  • Smith, H. and Fingar, P. “Business Process Management: The Third Wave”, Meghan-Kiffer Press, December 2002, 311 pp.
  • Verner, L., “BPM The Promise and the Challenge”, ACM Queue Magazine, March 2004, pp. 83-91
algumas tarefas

Algumas tarefas

A serem aproveitadas na empresa...

para pensar e aplicar
Para pensar e aplicar
  • Defina algumas métricas de TI, de BPs e de Negócios para a “sua” empresa
    • Alguma idéia de como mapear uma nas outras (de TI para BPs para o negócio)?
  • Estude e aplique o BSC no planejamento estratégico da empresa
    • Para cada perspectiva: defina visão, missão, metas, prazo, medidas de saída (outcome emasures) e influenciadores de desempenho (performance drivers)
  • Examine o Modelo SERVICE (PMGBenchmarking.com)
  • Especifique BPs para Marketing & Vendas
    • Defina métricas apropriadas e alinhadas com o BSC