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第 3 章 組織知識管理的資本觀點　

第 3 章 組織知識管理的資本觀點　. 本章大綱. 3.1 組織知識管理的資本觀點與智慧資本 3.2 智慧資本的組成分子與架構 3.3 智慧資本管理的重要性 3.4 智慧資本衡量的問題與背景 3.5 智慧資本的主要衡量架構 3.6 Skandia AFS 公司的領航者模式 3.7 Bontis 智慧資本的鑽石模式 3.8 平衡計分卡模式 3.9 智慧資本衡量的主要問題. 組織知識管理的資本觀點與智慧資本 (1/2). 智慧資本的基本定義 Steward 的定義

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第 3 章 組織知識管理的資本觀點　

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Presentation Transcript

  1. 第3章 組織知識管理的資本觀點　

  2. 本章大綱 • 3.1 組織知識管理的資本觀點與智慧資本 • 3.2 智慧資本的組成分子與架構 • 3.3 智慧資本管理的重要性 • 3.4 智慧資本衡量的問題與背景 • 3.5 智慧資本的主要衡量架構 • 3.6 Skandia AFS公司的領航者模式 • 3.7 Bontis智慧資本的鑽石模式 • 3.8 平衡計分卡模式 • 3.9 智慧資本衡量的主要問題

  3. 組織知識管理的資本觀點與智慧資本(1/2) • 智慧資本的基本定義 • Steward的定義 • 智慧資本是指每個員工與團隊能為公司帶來競爭優勢的一切知識與能力的總和。其與有形資產有別，大都是無形的 (Steward, 1997)。

  4. 組織知識管理的資本觀點與智慧資本(2/2) • Edvinsson & Malone的定義 • 智慧資本是一種對知識、實際經驗、組織技術、顧客關係和專業技能的掌握，讓組織在市場上享有競爭優勢。智慧資本有三個基本性質：(1)智慧資本是傳統財務報告的重要補充，而非附屬其下；(2)智慧資本是無形的資本，代表「市場價值」與「帳面價值」間隱藏的差距；(3)智慧資本是負債的一種，而非資產。 • 有形與無形資產的區別

  5. 圖3-1 企業有形、無形的資產與有形、智慧（無形）的資本

  6. 智慧資本的組成分子與架構 • 智慧資本的三個基本組成分子 • 各種不同的IC定義與結構

  7. 圖3-2 三種最基本的智慧資本及其特色

  8. 表3-1 智慧資本各種不同的組成元素及各學派的提出者

  9. 圖3-3 各種智慧資本的分類圖

  10. 智慧資本管理的重要性(1/4) • 智慧資本對組織價值的重要性 • 經由資產的衡量有利於瞭解與管理 • 智慧資本為企業創造價值的主要來源 • 以「市場價值(MV)＝智慧資本(IC)＋帳面價值(BV)」的觀點來看 • IBM 1995年購併Lotus花了35億美元，而其BV只有2.3億美元（15倍）。 • 微軟在1996年的MV為855億美元、BV為9.3億美元（IC占其MV的98%）。 • 以投資者對企業的評價來看 • 著名的顧問公司Ernst & Young 針對在「投資者」心目中，企業的哪些智慧資本在他們對企業的評價中（反應在股價上）占有極重要的影響因素，其實證結果相關係數高達0.9。

  11. 圖3-4 企業無形資產占企業價值的比率

  12. 圖3-5 企業最重要的智慧資本與企業價值實證關係圖

  13. 智慧資本管理的重要性(2/4) • 智慧資本為組織最重要的競爭能力 • 企業競爭成功的關鍵因素來看，根據幾位管理學者與實務大師的意見，企業最重要的核心能力都不是有形資產，而是無形的智慧資本。茲列舉以下一些重要學者的觀點。 • KM的引申意涵 • 核心能力皆為無形的智慧資本：以上所提的這些核心能力，例如「創新」（屬於結構）、「工作環境」、「企業特色與價值潛力」、「組織結構」、「價值系統」等，是屬於結構資本；而「企業間關係」、「顧客忠誠度」等，是屬於顧客資本。以上皆非財務報表上的有形資產（例如廠房、設備、機器、土地）所創造出來的，而是無形的智慧資本所涵蓋的核心要素。

  14. 智慧資本管理的重要性(3/4) • 這些能力目前無法呈現：在傳統的財務報表、資產負債表上是無法清楚地表示與衡量的，因此較易受到忽視及閒置浪費，缺乏妥善地管理。 • 管理重點配置錯誤：每個企業既然對其現金管理、應收帳款管理、存貨管理、廠房設備等皆有嚴謹的管理制度──只占企業價值的20%～30%，然而為何對於占有企業價值80%～90%的智慧資本，卻反而缺少嚴密之管理呢？

  15. 圖3-6 主要影響企業的存活與競爭能力的重要智慧資本

  16. 智慧資本管理的重要性(4/4) • 知識管理與智慧資本及企業價值的關係 • 組織的知識管理與智慧資本有何關係？這兩者又與組織的價值有何關係？為何智慧資本的觀念對於研究知識管理是那麼重要？

  17. 圖3-7 知識管理、智慧資本與企業價值的關係圖

  18. 智慧資本衡量的問題與背景 • 傳統企業價值衡量的問題 • 靜態的歷史紀錄vs.動態的未來潛力 • 市價與帳面價值嚴重脫節 • 衡量錯誤產生的危機 • 不利於投資市場 • 不利於企業策略 • 不利於社會與國家經濟體系 • 目前經營者對智慧資本的管理與衡量仍相當缺乏

  19. 智慧資本的主要衡量架構 • 智慧資本的主要衡量架構根據Stone & Warsono(2004)、Smith & McKeen(2004)等學者的歸納。 • 智慧資本(IC) ＝ 企業的市場價值(MV)－帳面價值(BV) • Tobin€’s q值模式 • TVC：全部價值創造衡量法 • AFTF：衡量未來的會計法則 • IAM：無形資產監督法

  20. 智慧資本(IC) ＝ 企業的市場價值(MV)－帳面價值(BV) • 此公式為諾貝爾經濟獎得主James Tobin早期提出的原始計算公式，在此公式之下，例如1996年IBM的股票市場價值(Market Value, MV)總額為707億美元，而其帳面價值(Book Value, BV)總額為166億美元，則其智慧資本(IC)為541億美元，占MV的77%。 • 但此原始計算模式主要有下列幾個問題： • 股價受景氣影響不穩定 • 帳面價值常不具代表性 • 折舊的問題 • 局限在整體的衡量

  21. Tobin€’s q值模式 • 模式的計算 • 為了改善上述資產計價的問題， James Tobin提出下列資產的計價方式，稱之為q值： Tobin€’s q值＝資產的市價／資產的重置成本 • 智慧資本與Tobin€’s q值 • Lindenberg(1989)也發現到，擁有相同資產的公司， Tobin€’s q值高的公司通常都是比競爭對手具有更佳更獨特的核心競爭能力、品牌形象、管理能力、獨占優勢、成長機會等，而這些都是屬於智慧資本的範圍，因此後來的學者便採用q值取代帳面價值來衡量組織整體的智慧資本價值。q值會因智慧資本比重的不同而有所不同，且在各產業中亦有所不同，例如鋼鐵業的q值約為「1」，而軟體業的q值則約為「7」，是鋼鐵業的7倍(Bontis, 2002)。

  22. TVC：全部價值創造衡量法 • TVC的主要概念 • 其要衡量的是其目前及未來各種活動所能「創造價值的潛力」，因此其對企業的評價乃致力於捕捉其各個主要活動的價值創造之「潛力」，而非事後價值的真正實現。 • TVC的重點思考與特性 • TVC有下列幾個重點 • 未來性 • 經營活動為衡量主體 • 「補充」非「取代」傳統報表 • 財務衡量與非財務衡量資訊並重 • 管理性的工具

  23. AFTF：衡量未來的會計法則 • AFTF的主要概念 • 其衡量範圍是全面性的，且其目的不是要「補充」，而是要完全「取代」過去的傳統會計。其主要原則除了TVC的重要活動外，其亦「整體地」重新對傳統會計報表上的所有資產、負債、收支、權益等各項目進行「重新的評估」。 • AFTF的重點與特性 • 「取代」而非「補充」傳統報表 • 範圍包括有形與無形資產

  24. IAM：無形資產監督法 • IAM的主要概念 • TVC與AFTF這兩派學者強調是資產與活動未來的價值，但是並沒有特別指明與定義無形資產與智慧資本應包括哪些項目，而Steward(1994)及Sveiby(1997)等人則將重點放在定義出哪些是傳統會計報表所沒有包括的重要智慧資本，將這些智慧資本分為「人力資本」、「結構資本」與「顧客資本」後，再列舉出一些重要的衡量項目及衡量方法。 • IAM的主要重點與特性 • 定義出智慧資本的主要結構、項目與衡量方法。 • 補充而非取代傳統報表。 • 包括財務性而非財務性指標。

  25. Skandia AFS公司的領航者模式 • Skandia AFS公司的領航者模式，以一棟房子的五個焦點架構來說明各種智慧資本間的關係。

  26. 圖3-8 Skandia AFS公司的領航者模式

  27. Bontis智慧資本的鑽石模式 • 人力資本會影響顧客資本與結構資本 • 結構資本與顧客資本會影響企業績效 • 人力資本沒有直接影響企業績效

  28. 圖3-9 Bontis智慧資本的鑽石模式

  29. 平衡計分卡模式 • 平衡計分卡的基本定義 • 平衡計分卡的基本特性與架構

  30. 平衡計分卡的基本定義(1/2) • 平衡計分卡是指一個以財務、顧客、內部流程及學習成長等四個構面，平衡地評估企業的績效，並利用因果關係的層次連結將策略轉化成可行方案的一種績效衡量與策略管理的工具。 • BSC的緣由 • BSC的產生背景 • 績效衡量不夠完整的問題 • 策略管理的問題 • 策略執行的問題與現況：策略的落實程度一直是目前組織改革最大的問題之一；近年來一、二十種改革運動與風潮，常常落入「只有學術抽象觀念，沒有落實的執行管理工具」的批評。這可由以下一些數據來證實：

  31. 平衡計分卡的基本定義(2/2) • 有近90%的企業組織無法有效地執行訂定的策略(Kaplan & Norton, 1996)。 • 70%的企業CEO失敗的原因並非因為策略不夠成熟，而是執行不力(Fortune, 1999)。 • 60%的企業並沒有將預算與策略相連結(Kaplan & Norton, 1996)。 • 策略執行的主要障礙

  32. 圖3-10 策略執行的四大障礙

  33. 平衡計分卡的基本特性與架構(1/2) • Niven(2002)以三個特性來描述BSC的基本特性，認為BSC是一個：(1)衡量系統；(2)策略管理系統；(3)知識分享與溝通的工具。 • BSC為衡量系統 • 衡量的四大構面 • 衡量的平衡性 • BSC為策略管理系統 • 克服願景的障礙：利用策略的轉化機制 • 克服人員的障礙：透過各層級目標的串連來克服 • 克服管理的障礙：透過策略性的學習來克服 • 克服資源的障礙：透過策略性的配置來克服

  34. 圖3-11 BSC績效衡量的四大構面

  35. 平衡計分卡的基本特性與架構(2/2) • BSC為知識分享與溝通的工具 • BSC清楚說明策略的垂直關係：BSC清楚描述「願景→策略→目標→衡量指標→行動方案」，讓員工清楚「為何而戰」、各行動與願景有何關係等。 • BSC清楚說明目標間的水平關係：BSC清楚描述「員工→流程→顧客→財務」各策略目標間的關係，讓各部門清楚知道彼此的因果關係與協調合作關係。 • BSC提供員工一個共享的語言以分享知識。 • BSC提供一個雙環圈的學習機會：BSC清楚地描述策略執行的邏輯，讓員工可來挑戰基本的假設，而進行突破性的知識創新。

  36. 圖3-12 各層級與構面的轉化圖

  37. 智慧資本衡量的主要問題 • 客觀性、可靠性vs.相關性的問題 • 客製化vs.比較標準的問題 • 內部管理vs.外部評估的問題 • 揭露的成本vs.效益的問題 • 揭露後果產生衝擊的正負問題

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