zarz dzanie kosztami p rojektu
Download
Skip this Video
Download Presentation
Zarz ą dzanie kosztami p rojektu

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 77

Zarz ą dzanie kosztami p rojektu - PowerPoint PPT Presentation


  • 165 Views
  • Uploaded on

Zarz ą dzanie kosztami p rojektu. Obejmuje procesy niezbędne do zakończenia projektu w ramach ustalonego budżetu Planowanie zasobów Szacowanie kosztów Budżetowanie – przydzielenie oszacowanych kosztów do zadań Kontrola kosztów – kontrolowanie zmian w budżecie projektu.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Zarz ą dzanie kosztami p rojektu' - jonas-sanford


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
zarz dzanie kosztami p rojektu
Zarządzanie kosztamiprojektu

Obejmuje procesy niezbędne do zakończenia projektu w ramach ustalonego budżetu

  • Planowanie zasobów
  • Szacowanie kosztów
  • Budżetowanie – przydzielenie oszacowanych kosztów do zadań
  • Kontrola kosztów – kontrolowanie zmian w budżecie projektu
podstawowe poj cia
Podstawowe pojęcia
  • Koszty w ekonomiiW sensie ekonomicznym koszty to wszystkie płatności, jakich firma musi dokonać, aby przyciągnąć niezbędne środki produkcji
  • Koszty w rachunkowościto wyrażona w pieniądzu wartość pracy oraz czynników produkcji zużytych (zużyte materiały, zużycie środków trwałych - amortyzacja) w celu wytworzenia określonych wyrobów czy świadczenia określonych usług
podstawowe poj cia1
Podstawowe pojęcia
  • Przychody ze sprzedażywartośćw cenie sprzedaży sprzedanych (niekoniecznie zapłaconych) produktów
  • Przepływy gotówkowefaktyczny ruch gotówki (wydatki, wpływy)
  • Środki trwałe – kosztem jest tylko amortyzacja
  • Vat nie jest kosztem ani przychodem (w firmach będących płatnikami VAT-u)
  • Vat należny – sprzedaż, VAT naliczony - zakupy
koszty firmy a koszty projektu
Koszty firmy a koszty projektu
  • Kontrola kosztów i przychodów – rentowność (zyskowność) projektu w stosunku do rentowności całej firmy
  • Kontrola kosztów – udział kosztów projektu w kosztach firmy
  • Kontrola przepływów gotówkowych projektu – płynność finansowa, identyfikowanie potrzeb (chwilowego?) dodatkowego finansowania
podstawowe poj cia2
Podstawowe pojęcia
  • Koszty bezpośrednieto te, które można bezpośrednio przypisać produktom (usługom, projektom) na podstawie materiałów źródłowych
  • Koszty pośrednienie mogą być wprost odniesione do obiektów na podstawie materiałów źródłowych, trzeba znaleźć inny sposób rozdziału
rozdzia koszt w og lnych metod tradycyjn
Koszty ogólne

(np. koszty wynagrodzenia sekretarki)

10 %

5 %

85 %

Normalna działalność przedsiębiorstwa (np. produkcja wyrobów)

Projekt 2

Projekt 1

Rozdział kosztów ogólnychmetodą tradycyjną
  • jeden klucz podziału dla wszystkich rodzajów kosztów
rozdzia koszt w og lnych metod abc activity based costing
Koszty ogólne

(np. koszty wynagrodzenia sekretarki)

50 %

25 %

25 %

Pisanie listów

Rozmowy telefoniczne

Itd.

Normalna działalność przedsiębiorstwa(np. produkcja wyrobów)

Projekt 2

Projekt 1

Rozdział kosztów ogólnychmetodąABC (Activity Based Costing)
  • Różne klucze podziału dla różnych działań
zarz dzanie kosztami p rojektu proces szacowanie koszt w
Wejście:

struktura podziału prac

zapotrzebowanie na zasoby

stawki zasobów

szacunkowe czasy trwania zadań

historia

plan kont

 Narzędzia i techniki

ocena ekspercka

szacowanie poprzez analogię

modelowanie parametryczne

szacowanie wstępujące (bottom-up)

narzędzia komputerowe

Wyjście

oszacowania kosztów

dane pomocnicze

plan zarządzania kosztami

Zarządzanie kosztamiprojektuProces: Szacowanie kosztów
metody s zacowani a koszt w
Dokładność estymacji

Koszt estymacji

Metody szacowania kosztów
  • Dokładna estymacja nie zawsze jest możliwa!
metody s zacowani a koszt w s zacowanie wst puj ce bottom up
Metody szacowania kosztów Szacowanie wstępujące (bottom-up)
  • Dekompozycja projektu na „najmniejsze składowe”
  • Szacowanie kosztów na poziomie szczegółowych elementów
  • Sumowanie kosztów „od szczegółu do ogółu”
  • Dokładność oszacowania rzędu 5%
  • Metoda bardzo pracochłonna, zwłaszcza w pierwszych oszacowaniach
  • Dobre zdokumentowanie analizy może być wykorzystane w przyszłych projektach (kapitalizacja wiedzy)
metody s zacowani a koszt w p oprzez analogi top down
Metody szacowania kosztów Poprzez analogię (top-down)
  • Oszacowanie na podstawie rzeczywistych kosztów wcześniejszych projektów
  • Jeżeli oszacowanie oparte jest na „podobnym” projekcie z przeszłości – średni błąd oszacowania wynosi +/- 15%w przeciwnym przypadkubłąd jest rzędu +/- 35%
  • Wymaga „banku wiedzy” o kosztach różnego typu projektów (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych projektach)
metody s zacowani a koszt w ocena ekspercka
Metody szacowania kosztów Ocena ekspercka
  • Pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (do 70%), dlatego uśrednia się oceny wielu ekspertów
  • Dokładność oszacowania rzędu 15-20% zapewnia udział około 70 ekspertów (!)
  • Metoda droga
estymacja powinna by rzetelna
Estymacja powinna być rzetelna
  • Jeśli zawsze zbyt optymistyczna – przewiduje się rezerwy (czy potrzebne?)
  • Jeśli zawsze pesymistyczna – uśpiona czujność
  • Niska cena przy optymistycznej estymacji – nie opłaca się na dłuższą metę
kto powinien podawa oszacowania koszt w
Kto powinien podawać oszacowania kosztów?
  • Wykonawcy?
  • Zewnętrzni eksperci?
  • Ceny zakupu materiałów – dział zaopatrzenia
  • Estymacja zdecentralizowana, przez wykonawców – system formularzy, spotkań
s zacowani e koszt w
Szacowanie kosztów
  • Niezależnie od metody szacowania kosztów, koszty należy szacować nie jako wartości zdeterminowane, lecz w postaci rozkładówprawdopodobieństwa
  • Dokładność szacowania kosztów rośnie z czasem
    • wstępne oszacowania kosztów są obarczone dużym błędem
    • im później szacujemy koszty, tym możliwa jest lepsza jakość oszacowania
  • Dlatego, budżet projektu powinien składać się z:
    • kwoty równej oszacowanym kosztom
    • rezerwy na ryzyko (ang. undistributed budget)
    • Ponadto, często planuje się tzw. rezerwę zarządu (ang. management reserve), dla pokrycia ewentualnych strat
rozk ad kosztu projektu
Rozkład kosztu projektu

100

90

75

50

Pr-stwo

0

1000

1500

Koszt

szacowanie koszt w z uwzgl dnieniem ryzyka
Szacowanie kosztów z uwzględnieniem ryzyka

Prawdopodobieństwo, że koszt zadania nie przekroczy danej kwoty

Budżet projektu równa się kosztom szacowanym z pr-stwem na poziomie 50% oraz z takiej rezerwy,która zapewni wymagany poziom bezpieczeństwa.

Poziom 75%: 1000 + 200

Poziom 90%: 1000 + 500

kodowanie koszt w
Kodowanie kosztów
  • Związane z SPP (WBS) i kontami księgowymi z Zakładowego Planu Kont
  • Ma zapewnić możliwość szybkiego otrzymywania wszystkich niezbędnych informacji
niebezpiecze stwa my lenia kosztowo bud etowego
Niebezpieczeństwa myślenia kosztowo-budżetowego
  • Celem projektu nie jest zmniejszenie kosztów, lecz odniesienie korzyści:
    • rzeczywiste wpływy
    • oszczędności wynikłe z projektu
    • korzyści pozafinansowe
  • Wartość projektu uwzględnia nakłady, korzyści i ryzyko
  • Koszty mogą rosnąć, budżet może być przekroczony – jeśli tylko jednocześnie wzrasta wartość projektu
  • Niezbędny jest DYNAMICZNY model wyznaczający zmienna wartość projektu w czasie – nie wystarczy ocenić projekt tylko na początku!
zarz dzanie kosztami p rojektu proces bud etowanie
Zarządzanie kosztamiprojektuProces: Budżetowanie
  • Wejście
    • oszacowania kosztów
    • struktura podziału prac
    • harmonogram
  • Narzędzia i techniki
    • narzędzia i techniki szacowania kosztów
  • Wyjście
    • plan bazowy kosztów
bud et projektu zasoby
BUDŻET PROJEKTU - ZASOBY

Robocizna, Materiały, Sprzęt, Podwykonawcy

zarz dzanie kosztami p rojektu proces kontrola koszt w
Wejście

plan bazowy kosztów

raporty powykonawcze

zapotrzebowanie na zmiany

plan zarządzania kosztami

Narzędzia i techniki

system kontroli zmiany kosztów

pomiar wykonania

planowanie dodatkowe

narzędzia komputerowe

Wyjście

zrewidowane oszacowania kosztów

uaktualnienia budżetu

działania korygujące

szacowany koszt końcowy

kapitalizacja wiedzy

Zarządzanie kosztamiprojektuProces: Kontrola kosztów
kontrola koszt w w trakcie realizacji
Kontrola kosztów w trakcie realizacji
  • Kiedy zostanie przekroczony budżet, zło już się stało! Trzeba reagować wcześniej, uprzedzając problemy
  • Skąd brać szybkie i dobre informacje?
    • Formularze godzin
    • Zużycie materiałów
    • Kontrola postępu zleceń zewnętrznych
    • Składane zamówienia
  • Jak z nich korzystać? Metoda Earned Value
studium przypadku
Studium przypadku
  • Zadanie A polega na położeniu 10 km kabla A (planowane koszty położenia 1 km kabla 3 j.p).
  • Zadanie B polega na wyprodukowaniu10 t substancji B (planowane koszty produkcji 1 t substancji – 3 j.p.).
  • Aktualna wartość budżetu końcowego (BAC)
    • Zadanie A: 10 km x 3 = 30 j.p.
    • Zadanie B: 10 t x 3 = 30 j.p.
stan w d niu 30 09 2002 roku
Stan w dniu 30.09.2002 roku
  • Planowano
    • położenie 3 km kabla A
    • wyprodukowanie 3 t substancji B
  • Wykonano
    • położono 2 km kabla A, przy czym rzeczywisty koszt położenia 1 km kabla wynosił 4 j.p
    • wyprodukowano 4 t substancji B, przy czym rzeczywisty koszt produkcji 1 t wynosił 2 j.p
  • Planowany koszt planowanej pracy (BCWS)
    • 3 km x 3 = 9 j.p.
    • 3 t x 3 = 9 j.p.
  • Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP)
    • 2 km x 4 = 8 j.p.
    • 4 t x 2 = 8 j.p.
ocena stanu projektu
Ocena stanu projektu
  • Porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych (BCWS – ACWP)
    • 9 – 8 = 1 j.p.
    • 9 – 8 = 1 j.p.
  • Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP)
    • BCWP = 2 km x 3 j.p. = 6 j.p.
    • BCWP = 4 t x 3 j.p. = 12 j.p.
parametry metody
PARAMETRY METODY
  • Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)Planowany koszt planowanej pracy
  • Actual Cost of Work Performed (ACWP)Rzeczywisty koszt wykonanej pracy
  • Budgeted Cost of Work Performed (BCWP lub Earned Value)Planowany koszt wykonanej pracy(wartość uzyskana, wypracowana, przerób)
odchylenia bud etu
ODCHYLENIA BUDŻETU
  • Schedule Variance SV=BCWP-BCWSOdchylenie harmonogramu
  • Cost Variance CV=BCWP-ACWPOdchylenie kosztu
  • „Tradycyjne” odchylenie kosztuBCWS-ACWP =CV-SV
szacowanie prognozowanie ko cowego kosztu projektu
Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu

EAC (szacowany koszt końcowy) =ACWP (to, co wydaliśmy do tej pory)+ ETC (to, co jeszcze przewidujemy wydać)

Założenia przy szacowaniu pozostałego kosztu

  • Rzeczywiste stawki, te, które wystąpiły do tej pory, prawdopodobnie się już nie zmienią.
  • Rzeczywiste stawki, jakie wystąpiły do tej pory, były wyjątkiem
szacowanie prognozowanie ko cowego kosztu projektu1
Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu
  • Zadanie A
    • ETC = 8 km (tyle zostało do zrobienia) x 4 j.p. (nowa cena, która uważamy za obowiązującą) = 32 j.p
    • EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 32 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 40 j.p.
  • Zadanie B
    • ETC = 6 t (tyle zostało do zrobienia) x 3 j.p. (planowana cena, która uważamy za nadal obowiązującą) = 18 j.p.
    • EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 18 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 26 j.p.
wska niki wydajno ci realizacji projektu
WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU
  • Schedule Performance Index SPI=BCWP/BCWSWskaźnik wydajności harmonogramu
  • Cost Performance Index CPI=BCWP/ACWPWskaźnik wydajności kosztu
prognozowane oszacowania
PROGNOZOWANE OSZACOWANIA
  • Estimate At Completion EACSzacowany koszt końcowyprzybliżone obliczenie:EAC=BAC / CPIEAC*=ACWP+(BAC-BCWP)/(CPI*SPI)
  • Estimate To Complete ETCSzacowany koszt pozostały EAC=ACWP+ETC
  • Variance At Completion VAC=BAC-EACOdchylenie budżetu
wska niki wydajno ci realizacji projektu1
WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU
  • To Complete Performance Index TCPI=Pozostała praca / Pozostałe funduszeWymagany wskaźnik wydajności kosztugdzie:
    • Pozostała praca (planowany koszt pozostałej pracy) = BAC – BCWP
    • Pozostałe fundusze = (1) BAC lub (2) EAC lub (3) Nowy fundusz minus ACWP
  • Planowany procent wykonania BCWS /BAC
  • Rzeczywisty procent wykonania BCWP/BAC
tradycyjny spos b planowania i kontroli projekt w
TRADYCYJNY SPOSÓB PLANOWANIA I KONTROLI PROJEKTÓW
  • Różne definicje projektu (zarządzający kontraktem, przygotowanie produkcji, harmonogramy, inżynierowie, kontrola kosztów)
  • Osobne systemy kontroli kosztów i postępu prac wg różnych struktur danych oraz metod pomiaru i ocen
stan projektu w dniu 12 11 1999
STAN PROJEKTU w dniu 12-11-1999
  • Odchylenie harmonogramu SV= -234 zł
  • Odchylenie kosztu CV= -220 zł
  • Wskaźnik wydajności harmonogramuSPI=BCWP/BCWS = 4483 zł/ 4717 zł = 95,0%
  • Wskaźnik wydajności kosztuCPI=BCWP/ACWP = 4483 zł/ 4703 zł = 95,3%
  • Wymagany wskaźnik wydajności kosztuTCPI=(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP) = 108,5%Wzrost wydajności kosztu o 13,2% (108,5%-95,3%) jest realny !
jak mierzy procent wykonania zadania
Jak mierzyć procent wykonania zadania?
  • Praca bezpośrednio mierzalna
    • Liczba jednostek
    • Punkty kontrolne (specjalne przypadki – 50/50, 0/100)
    • Szacowany procent wykonania
  • Praca pośrednio mierzalna
  • Praca mierzona czasem
rodzaje koszt w w projekcie
Rodzaje kosztów w projekcie
  • Koszty będące wynikiem decyzji
  • Koszty zaangażowane (zamówienia)
  • Koszty poniesione
  • Koszty fakturowane
  • Koszty opłacone

Wszystkie trzeba brać pod uwagę, przy wyznaczaniu EAC 1),2),3)

zmodyfikowana metoda earned value
Zmodyfikowana metoda Earned Value
  • EAC nie będzie już funkcją tylko dwóch argumentów (ACWP i BCWP), lecz funkcją czterech argumentów:
    • ACWP
    • BCWP
    • kosztu zaangażowanego w danej chwili
    • kosztu wynikającego z decyzji w danej chwili
  • Konieczna bardzo dobra organizacja przepływu informacji między uczestnikami projektu!
ryzyko
Ryzyko
  • obok EAC należy notować również (wycenione w jednostkach pieniężnych) ryzyko – czyli niepotwierdzone ryzyko poniesienia dodatkowych kosztów, według stanu wiedzy na daną chwilę
  • wszelkie zmaterializowane ryzyko, czyli potwierdzone zwiększenie kosztów (nawet jeśli będzie ono miało miejsce dopiero w przyszłości), należy włączać do EAC
ilustracja zastosowania zmodyfikowanej metody earned value
Punktkontrolny

BAC

Rezerwa

Kosztzaangaż.

ACWP

EAC

Ryzyko (niepotw.)

VAC

0

100

50

0

0

100

0

0

Ilustracja zastosowania zmodyfikowanej metody Earned Value
  • Rozpatrujemy jedno z zadań projektu budowlanego. Polega ono na dostarczeniu okablowania na budowę.
  • Budżet początkowy wynosi 100 $, a rezerwa 50 $.
  • Przyjmujemy, że koszt naliczony to wartość dostarczonych kabli, a koszt zaangażowany to wartość złożonych zamówień.
realizacja zadania krok 1
Realizacja zadania (krok 1)
  • Złożenie pierwszego zamówienia o wartości 90 $, odpowiadającemu 80% planowanej długości kabli.
tabela kontroli bud etu
Tabela kontroli budżetu

Punktkontrolny

BAC

Rezerwa

Kosztzaangaż.

ACWP

EAC

Ryzyko (niepotw.)

VAC

0

100

50

0

0

100

0

0

1

100

50

90

0

112,5

0

-12,5

realizacja zadania krok 2
Realizacja zadania (krok 2)
  • Pojawia się przypuszczenie, że potrzebna będzie długość kabli większa o 20% i że wystąpią dodatkowe koszty w wysokości 2$. Dostarczono 30% planowanej długości kabli (wartość faktury – 33,75$).
tabela kontroli bud etu1
Tabela kontroli budżetu

Punktkontrolny

BAC

Rezerwa

Kosztzaangaż.

ACWP

EAC

Ryzyko (niepotw.)

VAC

0

100

50

0

0

100

0

0

1

100

50

90

0

112,5

0

-12,5

2

100

50

90

33,75

112,5

24,5

-12,5

realizacja zadania krok 3
Realizacja zadania (krok 3)
  • Złożenie kolejnego zamówienia o wartości 15 $, odpowiadającemu 10% planowanej długości kabli.
tabela kontroli bud etu2
Tabela kontroli budżetu

Punktkontrolny

BAC

Rezerwa

Kosztzaangaż.

ACWP

EAC

Ryzyko (niepotw.)

VAC

0

100

50

0

0

100

0

0

1

100

50

90

0

112,5

0

-12,5

2

100

50

90

33,75

112,5

24,5

-12,5

3

100

50

105

33,75

120

26

-20

realizacja zadania krok 4
Realizacja zadania (krok4)
  • Przypuszczenie co do większej długości potrzebnych kabli zostaje potwierdzone. Do tej pory zrealizowano 60% złożonych zamówień (wartość faktur – 63$). Ocenia się, że nadal istnieje (niepotwierdzone) ryzyko dodatkowych kosztów (2$).
tabela kontroli bud etu3
Tabela kontroli budżetu

Punktkontrolny

BAC

Rezerwa

Kosztzaangaż.

ACWP

EAC

Ryzyko (niepotw.)

VAC

0

100

50

0

0

100

0

0

1

100

50

90

0

112,5

0

-12,5

2

100

50

90

33,75

112,5

24,5

-12,5

3

100

50

105

33,75

120

26

-20

4

100

50

105

63

144

2

-44

realizacja zadania krok 5
Realizacja zadania (krok 5)
  • Kierownik projektu akceptuje modyfikację budżetu – powiększenie go o 20$ z rezerwy
tabela kontroli bud etu4
Tabela kontroli budżetu

Punktkontrolny

BAC

Rezerwa

Kosztzaangaż.

ACWP

EAC

Ryzyko (niepotw.)

VAC

0

100

50

0

0

100

0

0

1

100

50

90

0

112,5

0

-12,5

2

100

50

90

33,75

112,5

24,5

-12,5

3

100

50

105

33,75

120

26

-20

4

100

50

105

63

144

2

-44

5

120

30

105

63

144

2

-24

realizacja zadania krok 6
Realizacja zadania (krok 6)
  • Złożenie ostatniego zamówienia o wartości 31 $. Do tej pory zrealizowano 80% złożonych zamówień (wartość faktur – 109 $). Ryzyko kosztów w wysokości 2$ nadal istnieje (niepotwierdzone).
tabela kontroli bud etu5
Tabela kontroli budżetu

Punktkontrolny

BAC

Rezerwa

Kosztzaangaż.

ACWP

EAC

Ryzyko (niepotw.)

VAC

0

100

50

0

0

100

0

0

1

100

50

90

0

112,5

0

-12,5

2

100

50

90

33,75

112,5

24,5

-12,5

3

100

50

105

33,75

120

26

-20

4

100

50

105

63

144

2

-44

5

120

30

105

63

144

2

-24

6

120

30

136

109

136

2

-16

realizacja zadania krok 7
Realizacja zadania (krok 7)
  • Klient przyznaje, że powiększenie wymaganej długości kabli było jego winą. Zgadza się na dopłatę 22 $, którą to kwotą kierownik projektu postanawia zasilić rezerwę.
tabela kontroli bud etu6
Tabela kontroli budżetu

Punktkontrolny

BAC

Rezerwa

Kosztzaangaż.

ACWP

EAC

Ryzyko (niepotw.)

VAC

0

100

50

0

0

100

0

0

1

100

50

90

0

112,5

0

-12,5

2

100

50

90

33,75

112,5

24,5

-12,5

3

100

50

105

33,75

120

26

-20

4

100

50

105

63

144

2

-44

5

120

30

105

63

144

2

-24

6

120

30

136

109

136

2

-16

7

120

52

136

109

136

2

-16

realizacja zadania krok 8
Realizacja zadania (krok 8)
  • Dostawa reszty kabli.
tabela kontroli bud etu7
Tabela kontroli budżetu

Punktkontrolny

BAC

Rezerwa

Kosztzaangaż.

ACWP

EAC

Ryzyko (niepotw.)

VAC

0

100

50

0

0

100

0

0

1

100

50

90

0

112,5

0

-12,5

2

100

50

90

33,75

112,5

24,5

-12,5

3

100

50

105

33,75

120

26

-20

4

100

50

105

63

144

2

-44

5

120

30

105

63

144

2

-24

6

120

30

136

109

136

2

-16

7

120

52

136

109

136

2

-16

8

120

52

136

136

136

0

-16

wynik dzia alno ci w projekcie jest mo liwy do przewidzenia
WYNIK DZIAŁALNOŚCI W PROJEKCIEJEST MOŻLIWY DO PRZEWIDZENIA !
  • Przekroczenie budżetu końcowego projektu wykonanego w 15% będzie nie mniejsze niż przekroczenie budżetu do daty bieżącej
  • Procent przekroczenia budżetu końcowego będzie większy niż procent przekroczenia budżetu do daty bieżącej
  • Skumulowany wskaźnik CPI jest stabilny, niezależnie od typu projektu
  • Wskaźniki CPI i SPI pozwalają wyznaczyć dolną i górną granicę EAC
koncepcja metody earned value
KONCEPCJA METODY EARNED VALUE
  • Planowanie zakresu rzeczowego, czasowego i finansowego projektu w kolejnych okresach
  • Integracja informacji o realizacji projektu
    • terminy i wykonany zakres prac (na podstawie systemu harmonogramowania)
    • rzeczywiście poniesione koszty (na podstawie systemu ewidencji i analizy kosztów)
  • Analiza realizacji projektu za pomocą kontroli odchyleń budżetu zdekomponowanych na odchylenia kosztów i odchylenia harmonogramu

Światowy standard kontroli projektów

zalety metody earned value
ZALETY METODY EARNED VALUE
  • Kompleksowa kontrola realizacji projektu w aspekcie rzeczowym, czasowym i kosztowym
  • Obiektywna miara postępu projektu, wyrażona w jednej jednostce niezależnie od różnych jednostek obmiaru poszczególnych prac
  • Identyfikacja rodzaju i wielkości odchyleń budżetu
  • Analiza trendu wydajności realizacji projektu
  • System wczesnego ostrzegania (wczesna prognoza oszacowania kosztu końcowego)
zalety metody earned value1
ZALETY METODY EARNED VALUE
  • Możliwość analizy na różnych poziomach struktury podziału prac (WBS) i struktury organizacyjnej (OBS)
  • Prostota - kilka, intuicyjnie zrozumiałych wskaźników
  • Standard wymiany informacji o projekcie na poziomie wyższego kierownictwa
  • Dobrze zdokumentowany, powszechnie znany i stosowany standard kontroli realizacji projektów.