BÀI 5

1. BÀI 5 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC – PHƯƠNG PHÁP BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

2. 1 2 3 Phương pháp truyền thống trong đánh giá hiệu quả hoạt động Các giác độ trong đánh giá hiệu quả chiến lược Cách thức xây dựng bảng điểm cân bằng Nội dung

3. BCKQKD -------------------- -------------------- ----------------- + Thuyết minh -------------------- -------------------- ----------------- + Các thông tin khác -------------------- -------------------- ----------------- Phương pháp truyền thống trong đánh giá hiệu quả hoạt động • Sử dụng nguồn dữ liệu từ hệ thống kế toán tài chính. • Sử dụng các thước đo tài chính để đánh giá hiệu quả. (ROI, ROA, ROE, …)

4. The Balanced Scorecard:A Good Idea in 1992 Balanced Scorecard in 1992 “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” Harvard Business Review, 1992

5. The Balanced Scorecard:A Great Idea by 2002 Balanced Scorecard by 2002 21 translations 50% usage in Fortune 500 Harvard Business Review “Hall of Fame” 50,000+ BSC on-line members 17 translations

6. Kết quả áp dụng Balanced Scorecard Mobil ATT Canada Saatchi & Saatchi • Last to first • Cash flow +$1.2b • ROI 6% --> 16% 3 years 3 years + $2b + $7b 2-5 years Cigna Brown & Root 2-5 years 3 years • #1 in growth & profitability + $3b City of Charlotte Duke Children’s 3 years 3 years • Customer Satisfaction = 70% • Public Official Award • Customer Satisfaction #1 • Cost/Case 33% Wells Fargo Southern Garden 3-5 years 3 years • # Customers 450% • Best Online Bank • Least Cost Producer 2 years UPS Chemical Bank Hilton Hotels 3 years 2 years • Revenues 9% • Net Income 33% • 99% Merged Target Asset Retention • Customer Satisfaction • Market Revenue Index

7. BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG(balanced scorecard) BĐCB không hẳn là thước đo như tên gọi của nó Nó là công cụ dùng để đo lường hiệu quả Là cách thức các nhà quản trị sử dụng để quản lý doanh nghiệp

8. HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝCÁCH THỨC TRUYỀN THỐNG Các DN quá lệ thuộc vào nguồn dữ liệu từ hệ thống kế toán tài chính và các thước đo tài chính để đánh giá hiệu quả. THƯỚC ĐO PHI TÀI CHÍNH THƯỚC ĐO TÀI CHÍNH • Ảnhhưởngtớicáckếtquảtàichínhtrongtươnglai. • Dễhiểuvàđượckiểmsoátbởicácnhàquảnlýcấpthấp. • Là kết quả của các hành động trong quá khứ. • Thường là trách nhiệm của các nhà quản trị cấp cao.

9. THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNHràocảncủamụctiêunângcaotínhcạnhtranh DẪN ĐẦU VỀ CHẤT LƯỢNG CHI PHÍ THẤP NHẤT ĐÁP ỨNG NHU CẦU TT NHANH NHẤT Tăng khối lượng sản xuất sản phẩm Giảm giá thành đầu vào thực tế Cắt giảm chi phí lương NÂNG CAO TÍNH CẠNH TRANH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC Hiệu suất chi phí Chi phí nhân sự Kế hoạch CP đầu vào THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH

10. THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNHràocảncủamụctiêunângcaotínhcạnhtranh DẪN ĐẦU VỀ CHẤT LƯỢNG CHI PHÍ THẤP NHẤT ĐÁP ỨNG NHU CẦU TT NHANH NHẤT Sử dụng LĐ ngắn hạn Chọn nhà cung cấp chất lượng thấp Dư thừa tồn kho NÂNG CAO TÍNH CẠNH TRANH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC Hiệu suất chi phí Chi phí nhân sự Kế hoạch CP đầu vào

11. BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG • BĐCB là 1 hệ thống đo lường hiệu quả cân bằng giữa: • Các mục tiêu tài chính và phi tài chính • Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn • Mục tiêu nội tại và bên ngoài • BĐCB hướng tổ chức vào thực hiện chiến lược kinh doanh

12. DIỄN GIẢI CHIẾN LƯỢC NHƯ THẾ NÀO“BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC” (STRATEGY MAP) Các tổ chức biến chiến lược thành hành động cụ thể bằng việc xây dựng một mô hình “bản đồ chiến lược” thể hiện mối quan hệ nhân, quả giữa các mục tiêu chiến lược. Các mục tiêu đó, cùng với các thước đo của nó tạo nên bảng điểm cân bằng. Thì Nếu chúng ta giao hàng đúng hạn . . . Khách hàng sẽ quay lại với chúng ta.

13. Khoảng cách giữa Nhiệm vụ-Tầm nhìn-Chiến lược và hành động hàng ngày của nhân viên NHIỆM VỤ Tại sao chúng ta tồn tại GÍA TRỊ Điều gì là quan trọng đối với chúng ta TẦM NHÌN Chúng ta muốn là ai CHIẾN LƯỢC Kế hoạch hàng động của chúng ta QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN BỘ Chúng ta phải hoàn thiện cái gì TRAO QUYỀN / CÁC MỤC TIÊU CÁ NHÂN Chúng ta cần làm gì

14. BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG Chuyển dịch, tập trung và sắp xếp SÁNG KIẾN CHIẾN LƯỢC Các ưu tiên là gì KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC CỔ ĐÔNG Hài lòng KHÁCH HÀNG Vui vẻ CÁC QUÁ TRÌNH Hiệu quả và hiệu năng LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG Tận tụy và sẵn sàng Khoảng cách giữa Nhiệm vụ-Tầm nhìn-Chiến lược và hành động hàng ngày của nhân viên NHIỆM VỤ Tại sao chúng ta tồn tại GIÁ TRỊ Điều gì là quan trọng đối với chúng ta TẦM NHÌN Chúng ta muốn là ai CHIẾN LƯỢC Kế hoạch hành động của chúng ta QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN BỘ Chúng ta phải hoàn thiện cái gì TRAO QUYỀN / CÁC MỤC TIÊU CÁ NHÂN Chúng ta cần làm gì

15. Xây dựngBalanced Scorecard • Vai trò của BSC là cụ thể hóa câu tuyên bố về tầm nhìn, nhiệm vụ và chiến lược sao cho có ý nghĩa và thực thi đối với nhân viên

16. Tầm nhìn & Sứ mệnhVision & Mission Trướckhixácđịnhcácmụctiêuvàthướcđo, DN nêncócâutuyênbốvềtầmnhìn & sứmệnh. Tầm nhìn - Vision: Sứ mệnh - Mission: • Một câu ngắn gọntập trung vào nội bộ DN, mô tả DN sẽ làm gì để cạnh tranh và cung cấp giá trị cho khách hàng. • Thường trình bày lí do cho sự tồn tại của DN, các mục đích cơ bản của các họat động của nó, các giá trị mang tính “kim chỉ nam” cho các hoạt động của nhân viên. • Một câu tuyên bố nhằm xác định các mục đích trung -dài hạn (3-10 năm) của DN • Nên hướng về bên ngoài và thị trường, thường mô tả DN muốn được thế giới nhìn nhận như thế nào http://www.fpt.com.vn/vn/gioi_thieu/gioi_thieu_chung/tam_nhin/

17. Biến Tầm nhìn thành hành động • Tầm nhìn và sứ mệnh xác định hướng đi tổng quát cho DN • Chúng giúp cổ đông, khách hàng, nhân viên hiểu DN là gì và DN định đạt được điều gì • DN bắt đầu biến tuyên bố thành hành động bằng việc xây dựng chiến lược để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh đó

18. Chiến lược là gì? • Chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động để DN tạo ra sự khác biệt đáng kể trên thị trường • “sự khác biệt sẽ có được từ việc chọn các hành động và thực hiện các hành động đó” (Porter) http://www.fpt.com.vn/vn/gioi_thieu/gioi_thieu_chung/chien_luoc/

19. Các khía cạnh • Bốn khía cạnh phát sinh từ chiến lược của doanh nghiệp: • Tài chính • Khách hàng • Qui trình nội bộ • Nhận thức và phát triển

20. “để thỏa mãn cổ đông, chúng ta cần phải đạt được các mục tiêu tài chính nào?” Giác độ tài chính “để đạt được các mục tiêu tài chính, chung ta phải đáp ứng nhu cầu nào của khách hàng?” “để thỏa mãn khách hàng và cổ đông, chúng ta cần phải làm tốt ở các quy trình kinh doanh nội bộ nào?” “Để đạt được các mục tiêu, tổ chức của ta phải nhận thức và đổi mới như thế nào?” Giác độ nhận thức Giác độ khách hàng Giác độ nội tại Mục tiêu Mục tiêu Giá bán/ chi phí Đổi mới thị trường Nhận thức không ngừng Tài sản trí tuệ Mục tiêu Dịch vụ Lợi nhuận Tăng trưởng Thời gian Thực hiện Chất lượng Hiệu suất Mục tiêu Giá trị tài sản của cổ đông Hình ảnh Thước đo Thước đo Thước đo Thước đo Chỉ tiêu Chỉ tiêu Chỉ tiêu Chỉ tiêu Biện pháp Biện pháp Biện pháp Biện pháp Tầm nhìn/chiến lược BĐCB chuyển đổi chiến lược thành một hệ thống hợp nhất được xác định xuyên suốt 4 giác độ của doanh nghiệp Tài chính Khách hàng Qui trình nội bộ Nhận thức và phát triển

21. Tài chính Khách hàng Qui trình nội bộ Nhận thức và phát triển Bảng điểm cân bằngcông ty Jaguar Lợi nhuận Lãi góp / 1 xe Số xe được bán Hài lòng của khách hàng với các thiết bị Số thiết bị có sẵn Thời gian lắp đặt thiết bị Kỹ năng lắp đặt thiết bị

22. Đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu

23. Tiếp nhận đơn đặt hàng Giao hàng Bắt đầu sản xuất Thời gian sản xuất Một số thước đo qui trình nội bộ Thời gian chế biến + Thời gian kiểm tra+ Thời gian di chuyển Thời gian chờ đơi Thời gian chu kỳ phân phối Chỉ có thời gian chế biến là thời gian gia tăng giá trị.

24. Tiếp nhận đơn đặt hàng Giao hàng Bắt đầu sản xuất Thời gian sản xuất Hiệu suất chu kỳ sản xuất Thời gian gia tăng giá trị Thời gian sản xuất = Một số thước đo qui trình nội bộ Thời gian chế biến + Thời gian kiểm tra+ Thời gian di chuyển Thời gian chờ đơi Thời gian chu kỳ phân phối

25. Kết thúc bài 5