企业创新管理

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企业为什么要创新 什么是创新创新主要有哪些如何创新

游戏你手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单，也可能是别的惩罚。你有三种选择：（1）可以打开信封，（2）但必须遵从信封里的要求，（2）也可以不打开信封，（3）还可以传给同伴，让同伴打开。究竟作何选择？你从这个案例中得到什么启发（悟出什么道理）？

由此—— 江泽民同志指出：现在我们更应十分重视创新。要树立全民族的创新意识，建立国家的创新体系，增强企业的创新能力，把科技进步和创新放在更加重要的战略位置。美国著名经济学家熊彼特（Joseph Schumpeter）认为，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点。所以，创新是企业的生命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。

创新的定义 人类以获取新成果为目标的一种认识世界和改造世界的活动。按照管理大师熊彼特理论，创新是生产要素的重新组合，包括5个方面内容：（1）引进一种新产品（2）采用新的生产方式，（3）开辟新的市场（4）开辟和利用新的原材料（5）采用新的组织形式。其实，还应包括观念和价值观的更新。

创新种类 • 主要有七种： • 思维与方法的创新 • 产品（服务）创新 • 技术创新 • 组织与制度创新 • 管理创新 • 营销创新 • 文化创新

思维与方法的创新 一切创新的前提，请记住以下两点： 若思维成定势，就会严重阻碍创新。有些政府部门提出，不换脑筋就换人。有的公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。“思维空间站”的概念。 不要封闭自己的思维西方有人召开头脑风暴会，就某一问题提出解决办法（注意），定的目标是1小时内想出100个。原来以为至多能想出50个，结果却是103个。开头的游戏也说明了这一点。一个问题：一条小船，船上有老人、孕妇、小孩、医生社会工作者和一个刑满释放罪犯。船超载，员到大风浪，必须减少一人，才能使船安然无恙。谁该下去呢？

对于工业企业来说，是产品创新。对于金融服务而言，主要服务创新。对于工业企业来说，是产品创新。对于金融服务而言，主要服务创新。 • 经典的创新例子：铅笔+橡皮=带橡皮铅笔。 • 手机：模拟机→数字机→可视数字机→可以上网的手机。 • 不可失英国70年代首创传统型分红保单。 • 麦考密克(Cyrus McCormick)的收割机和Intel的微处理器是创新的典范。产品创新

企业对生产要素、生产条件、生产组织进行重新组合，以建立效率更高的新生产体系。企业对生产要素、生产条件、生产组织进行重新组合，以建立效率更高的新生产体系。 • 军事上核技术转移到核电站建造上。 • 沃尔玛(Wal-mart )与技术创新 • △沃尔玛1985年启用Hughes Network Systems 六频道人造卫星。Sam Walton（通过录像带）可以同时对所有员工讲话作培训，每一家分店都与阿肯色Bentonville总部相连，分店的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。 • △第1家试用条码即通用产品码(UPC)的折扣零售商。1980年试用，结果收银员效率提高50%，故所有Wal-mart分店改用条码系统。技术创新

组织变革和创新的理论基础是系统理论、情景理论和行为理论。组织变革和创新的理论基础是系统理论、情景理论和行为理论。 • 系统理论——组织是一个开放、有机和动态的系统，由三个子系统组成，即技术系统、管理和行政系统、文化系统。 • 特点：相互联系，一处改变，其他会跟着改变。典型的组织变革和创新是通过员工态度、价值观和信息交流，使他们认识和实现组织的变革与创新。 • 情景理论——在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好管理理论和方法。 • 行为理论——企业中人的行为是组织与个人相互作用的结果。通过企业的组织变革和创新，改变人的行为风格、价值观念、熟练程度，同时能改变管理人员的认识方式。组织创新

组织创新主要有三种： 1．以组织结构为重点的变革和创新如重新划分或合并部门，改变岗位及岗位职责。调整管理幅度。 2．以人为重点的变革和创新，即改变员工的观念和态度知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革。GE总裁韦尔奇执政后所采取的一系列措施，一个部门主管的例子：盈利但韦尔奇认为可以干的更好。主管不理解，韦尔奇建议其休假一个月：放下一切，等你再回来时，变得就像刚接下这个职位，而不是已经做了4年。 3．以任务和技术为重点任务重新组合分配，更新设备、技术创新，达到组织创新的目的。组织创新

前面提到，世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。环境情境作为自变量，管理作为因变量。前面提到，世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。环境情境作为自变量，管理作为因变量。 • Intel总裁葛洛夫(Andrew Grove )的管理创新 • △产出导向管理 • 产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政人员及管理人员 • △在Intel，工作人员不只对上司负责，也对同事负责。 • △打破障碍，培养主管一员工的亲密关系。 • 有人把管理创新划入“组织创新”之中。管理创新

指营销策略、渠道、方法、广告促销策划等方面的创新。指营销策略、渠道、方法、广告促销策划等方面的创新。 • Avon的直销 • Amway的传销 • 营销中的陌生拜访营销创新

指企业文化的创新 • 日本、台湾保险业率先推出的晨会、明星高峰会 • GE韦尔奇领导下的GE最重要价值观：自信、坦率和面对现实的勇气（AQ）。 • △ Crotonville管理训练中心，总裁与中高级管理人员互动训练（正反辩论，例如：韦尔奇是GE有史以来最伟大的总裁VS杰克·韦尔奇是混蛋）。 • △为鼓励和扩大沟通深度广度，进行大辩论。如推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该如何。文化创新

如何创新 • 树立全方位创新理念，建立创新激励机制。 • 前面介绍的七种创新，缺一不可，是企业发展壮大的强大动力，不可偏废。创新激励机制至关重要。 • △将创新作为企业价值观之一。 • 具备鼓励创新的开放系统，倡导学习和提升个人工作技能： • 集思广益的氛围：中高层以管理人员鼓励并善于采纲下属意见，员工普遍习惯于采纳同事的意见； • 合理化建议： • △公司资源配置上的倾斜； • →创造是需要投入的，产品创新和技术创新更需要大投入，国外公司的产品研发费用每年动辄数亿，数十亿美金。 • 巨人集团——M-6403汉卡和脑黄金生物制品的失败 • 无法建立一个新秩序而不摧毁旧秩序，所谓“创造性的破坏”（熊彼特语）失败案例

若干重要工具和方法 • 头脑风暴会系列(A·奥斯本所创) • △规则：5-10人，其中一人为主持人，1-2名记录员（最好不是正式参加会议的人员），人人参与； • 会议时间为1小时之间，地点不受外界干扰，自由奔放，严禁批判（延迟评价原则），求数量，善于利用别人的想法开拓自己的思路。 • 试验：在1000多公里外的电话线被雾淞所损害，无法进行远距离通讯联络，怎样在最短时间内修复。参与者为飞行员，他们想到第36个主意才是使用直升机。 • 几种变异形式： • 默写式头脑风暴法（西德人鲁尔巴赫所创)6(人)3（个主意）5（分钟）法（用卡片） • 卡片式头脑风暴法 • (1)CBS法（日本人创）——最初10分钟，各人在卡片上写设想，接下去30分钟，轮流发表设想，余下20分钟，与会者相互交流探讨，以诱发新设想。 • (2)NBD法——5-8人参加，每人提5个以上设想，一张卡片上写着一个设想。会议开始后，各人出示自己卡片，并说明。若有新设想立即写下来。将所有卡片集中分类，并加标题，然后再讨论。

若干重要工具和方法（续） • 分项检查法 • 多路思维方法，一个方面一个方面地想问题，Why→Where→Whe→Whom→What→How，二战中，美军使用这种方法改善了许多兵工厂的工作。 • 有无其他用途 • 加减，综合（组合） • 改变光线波长，发明了有紫外线灯、红外线加热灯、灭菌灯。福特汽车装配线。 • 类比、联想创新法 • 信息交合法 • 案例：曲别针有300000种用途。 • 1993年夏，世界创造学会研讨会上，日本专家村上幸雄说，请诸位动动脑筋，说出曲别针的各种用途，看谁说得多而奇特！与会者大约说了20来种。有位先生递条子说有3万种。其他人不信。 • 第二天这位先生写上“曲别针用途求解”，讲四字概括：勾、挂、别、联。要突破这种格局，创造性地讲出曲别针的千万种用途，可用信息标与信息反应场。“ • 曲别——总体信息分解成材质、重量、体积、长、截面、颜色、弹性、硬度、直边、弧10要素，把这些要素用直线连成信息标——X轴、再把有关人类实践活动进行分解，连成信息标Y轴。两者垂直相交，构成信息反应场。 • 每轴各点上的信息依次与别轴各点上的信息相交合。奇迹产生：Y轴的数标与X轴上的“弧”的要素交合，曲虽针可弯成1、2、3、4。。。9等数字，也可变成+、-、×、÷等。 • Y轴“电”标与X轴“直边”或“弧”相交合，曲别线价导线或线圈。

结束语—— • 不封闭自己，保持开放的心态 • 加强训练，学会创造方法与工具 • 赠送一句话：“一学、二用、三改、四创”

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