Download
1 / 19
200 likes | 355 Views
Idé rapport. 912 ideer fra konferencen Ledelse af tværfagligt samarbejde 6. oktober 2010. Tag cloud med de ord som forekommer oftest i de 912 ideer. Forberedelse:. Input. Definition af tema: Ledelse af tværfagligt samarbejde. 10 påtrængende spørgsmål. Formulering af spørgsmål.
E N D
Idé rapport 912 ideer fra konferencen Ledelse af tværfagligt samarbejde 6. oktober 2010
Forberedelse: Input Definition af tema: Ledelse af tværfagligt samarbejde 10 påtrængende spørgsmål Formulering af spørgsmål Ideku spørgsmål Ideku forberedelse Resultat Proces Idegenerering: Ideku retninger Ide Generering Rå Ideer Ide udvælgelse Udvalgte ideer Konsolidering: Ideku Database indtastning Ide konsolidering Spørgsmåls Tags Retnings Tags 912 11 30 Konsoliderede ideer Spørgsmåls temaer Retnings temaer Pivot tabeller Konsolideret idé database Idé rapportering Ide rapport Inkorporering: Resultater Præsentation Dialog Beslutninger Handlinger
Professionelt samarbejde Projekter eller sager med en ny dagsorden Etablering af nogle nye rammer, som tager udgangspunkt i den fælles opgave, frem for en ekspert opgave som er defineret af de faglige siloer. Dette kan f.eks. gøres ved at etablere nogle fælles projekter, hvor disse rammer prøves af. Disse projekter skal køre under nogle andre spilleregler end de gængse aktiviteter. Man kan også tage udgangspunkt i specifikke sager hér.
Resultatorienteret viden Teoretisk og praktisk belæg for at det virker Samle en gruppe ledere og etablere en studiekreds eller lignende, hvor ”akademisk viden” opsamles og bearbejdes. Kombinere denne viden med al den praksiserfaring som f.eks. medarbejdere har – både ved interviews og job-bytte. Kombinere praktiske og teoretiske vidensfelter og dermed dokumentere og bevise hvad der virker.
Resultatorientering & Siloer Udfordre og respektere siloer Dette koncept har to formål: At igangsætte aktiviteter som udvisker skellene, f.eks. Lederrokader, jobrotation, belønning af tværfaglige teams og resultater. At belyse at siloerne i visse tilfælde kan være nyttige. Ved at fokusere på både fordele og ulemper ved siloer opnås en større følelse af ”vi” snarere end ”os” og ”dem”
Resultatorienteret innovation Innovationsrebeller Hver kommune skal uddanne/ansætte nogle innovationsrebeller, som dels skal søge viden ved bl.a. studieture, men også indgå som f.eks. projektledere, sagsbehandlere og innovationskonsulenter. Innovationsrebellerne har til opgave at udfordre og gentænke organisationen i samarbejde med ledelsen. Innovationsrebellerne kan opfordre til civil ulydighed uden repressalier!
Radikalt fokus Radikalt anderledes teams I dette koncept er alle enkeltfaglige aktiviteter forbudt! Ingen faggruppe må handle på egen hånd – der er høringspligt over for fællesskabet. Alle de traditionelle faggrupper nedlægges og erstattes af tværfaglige teams, som gennemgår et fælles uddannelsesforløb. Alle teams sidder fysisk sammen så længe en given opgave varer
Innovationskoder Skab nye koder for ledelse Vi etablerer en ledelsesmanual eller en projektmanual som er gennemsyret af anvisninger og evt. krav om at opgaverne skal løses innovativt, tværfagligt og hensigtsmæssigt frem for ”efter bogen”.
Ressourcer & Organisation Massiv jobrotation Konceptet indebærer massiv jobrotation på alle planer – som et af fundamentale ansættelsesvilkår: Uanset hvad jobbeskrivelsen og lønrammen i øvrigt er, skal man rotere med en anden faglighed plus til en anden matrikel mindst 1 gang hvert andet år. Og man skal skifte plads inden for matriklen en gang hvert halve år. Ovennævnte understøttes af kompetente HR-medarbejdere, coaches og mentorer.
Resultatorienterede rollemodeller Giv en Oscar til rollemodellerne Medarbejdere byder ind på opgaver på samme måde som skuespillere til audition: Erfarne ”castere” (HR-konsulenter, ledere m.v.) bedømmer ansøgerne ud fra deres personlige ønsker, faglige og psykologiske profil, samt 360 graders vurdering fra kolleger. Projekter og medarbejdere ”anmeldes” – og topscorerne belønnes hvert år ved en ”Oscar” uddeling (bedste projekt, bedste medarbejder, bedste team osv.)
Organisationskoder Uddan kodebrydere I dette koncept får ordet ”mellemleder” en helt ny betydning: Vi uddanner et hold ”kodebrydere”, som bogstavelig talt udfylder en mellemleder rolle imellem forskellige fagligheder, organisationer, logikker, og har til opgave at facilitere en fælles forståelse parterne imellem. Kodebryderen har et centralt team bag sig, som han/hun kan støtte sig op af. Der skal stilles specifikke krav om personlige egenskaber, uddannelse og erfaring op for Kodebryderne.
Innovationsressourcer Innovationsmidler Alle ledere over et vist niveau skal indarbejde innovation i deres resultatkontrakter f.eks. Med dette koncept følger også at en vis andel af denne leders budget skal anvendes til innovative tværorganisatoriske aktiviteter. Aktiviteter kan nomineres til ”Oscar” belønning, og vil, hvis succesfulde, modtage ekstra midler til næste års budget. Midlerne til ovenstående kommer fra en fælleskommunal innovationspulje.
Prioritering af innovation • Slip ildsjælene løs • ”If the WHY is bigenough, the HOW’swilltakecare of themselves” • Identificer de medarbejdere som brænder ekstra meget for sagen, og som samtidigt har et projekt de gerne vil forfølge. Støt disse medarbejdere på alle mulige måder: • Uddannelse • Ledelsesopbakning • Midler • Projekter
Sammenhæng mellem koncepter og spørgsmål I figuren på næste side er de 10 koncepter afbildet i overskriftsform – rundt omkring koncepterne har vi anbragt de 10 påtrængende spørgsmål – de røde pile viser hvilke spørgsmål som har affødt hvilke koncepter. Således bemærker vi at spørgsmål 4 har affødt fire koncepter, spørgsmål 3 og 7 har ledt til to koncepter hver, mens spørgsmål 2, 5 og 8 har ledt til ét koncept hver. Fire af spørgsmålene (1, 6, 9 og 10) er ikke blevet valgt af deltagerne til idé processen. Dette skyldes at koncepterne i figuren kun er baseret på de kraftfelter hvor der var flest ideer (de grønne felter). Når det er sagt er der dog ikke nogen tvivl om at nogle spørgsmål var mere interessante for deltagerne end andre – hvorfor disse spørgsmål også gav flere ideer. De grønne pile er et forsøg på at indikere mulige sammenhænge imellem koncepter. Således kunne konceptet ”Radikalt anderledes teams” føre til konceptet ”Projekter eller sager med en ny dagsorden”, fordi et anderledes team kan forventes at have et andet syn på projekter end et traditionelt team. Konceptet kan også føre til ”Udfordre og respektere siloer”, fordi teamet kunne sætte en dagsorden som både handlede om at tænke nyt, og om at tage udgangspunkt i nogle af de elementer som fungerer godt omkring en silo organisering. På den anden side kunne konceptet ”Innovationsrebeller” ligeledes føre til ”Udfordre og respektere siloer”, som igen kunne føre til ”Radikalt anderledes teams”. Ovenstående er naturligvis baseret på en tolkning af hvad det enkelte koncept indeholder – der kan sikkert etableres mange andre sammenhænge end dem der er anført på figuren.
Sammenhæng mellem Koncepter og spørgsmål • 2 • Hvordan ville vi tilrettelægge indsatsen for udsatte børn og unge, hvis vi skulle bygge den op helt forfra? På hvilke områder, ville vi gribe opgaven radikalt anderledes an? • 3 • Hvordan bedriver vi samlende ledelse på tværs af de koder og logikker, der gælder inden for forskellige professioner? • 1 • Hvordan kan vi beskrive målet om “øget velfærd for udsatte børn og unge”, så det kan være ledestjernen og give fælles mening i det tværfaglige samarbejde? Innovations-rebeller • 4 • Hvordan sikrer vi som ledere, at det tværfaglige samarbejde bliver et reelt alternativ til silotænkningen og ikke blot et ekstra lag oven på siloerne? Radikalt anderledes teams Udfordre og respektere siloer Uddan kodebrydere Giv en Oscar til rollemodellerne • 5 • Hvad er det, vi som ledere skal tilføre et tværfagligt samarbejde mellem professionelle, der som regel har hver deres præcise beskrivelse af problem og løsninger? • 10 • Hvordan kan vi som ledere inddrage tilbuddene fra det socialpædagogiske område og de private institutioner i en fælles velfærdsledelse af området? Skab nye koder for ledelse Teoretisk og praktisk belæg for at det virker Slip ildsjælene løs Innovations-midler • 9 • Hvordan viser vi som ledere tillid til vores samarbejdspartnere – og dermed løber en risiko – i en kommunal verden, hvor fejl let bliver politisk og mediemæssigt eksponerede? Projekter eller sager med en ny dagsorden • 6 • Hvordan skelner vi mellem de områder og situationer, hvor vi som ledere skal lægge tværfagligheden i meget faste rammer, og dem, hvor vi I højere grad skal overlade det til medarbejdernes uformelle koordinering? Massiv jobrotation • 8 • Hvordan lukker vi som ledere tværfaglige aktiviteter, der ikke i tilstrækkelig grad bidrager til det fælles mål om velfærd for udsatte børn og unge? • 7 • Hvordan kan vi som ledere sikre, at der bliver frigjort de nødvendige ressourcer til en stærkere prioritering af det relevante tværfaglige samarbejde?
Fra små idéer til sammenhængende koncepter • • Formulering af koncepter baseret på idégrupper • • Større idé – ved at sammenknytte lille idé med spørgsmål og retning Etablering af sammenhæng imellem koncepter Gruppering af ideer med samme spørgsmål og retning i kraftfelter Lille idé Hver af de 912 små ideer kan udvikles til sammenhængende koncepter i en 5-trins proces:
