創新者的解答第七章

創新者的解答第七章

第七章:你的組織適合破壞性創新嗎 • RPV架構－資源、流程、價值 • 能力的變動 • 為破壞性新事業尋找合適的家 • 創造管理人才 • 創造新流程 • 創造新價值 • 外購資源、流程與價值 • 策略不當的代價

RPV架構 • 判定組織任務達成力的三項要素： • 組織資源(resources) • 組織流程(processes) • 組織價值(values) • 架構應用 • 挑選合適的管理團隊 • 建立正確的組織架構 • 建造成功新事業

1.RPV架構－資源 • 資源的有形成分最高，包括人員、設備、技術、產品設計、品牌、資訊，以及供應關係、配銷關係與顧客關係 • 通常指人或事物，能夠輕易評估其價值 • 可被僱用或開除、購置或出售、折舊或建造、可衡量、可移轉 • 人才是最重要的資源 • 選錯領導人是失敗主因

1.RPV架構－資源 • 為什麼合格人選常常不是合適人選? • 經常性的錯誤 • 合格特質 (Right Stuff)：溝通能力強、成果導向、行事果斷、擅長處理人際關係 • 所用非人 • 正確的遴選方法 • 以情境為基礎尋找適當的人選 • 成功通常靠的不是過去的成功經驗，而是失敗經驗

1.RPV架構－流程 • 在創造價值的過程中，用於互動、溝通、協調及決策的模式，就是所謂的流程 • 正式流程：有書面文件 • 非正式流程：約定俗成的慣例或做事方法 • 適用於某項任務流程未必適合其它任務 • 重要流程： • 支援投資決策的再確認流程(enabling processes) • 背景處理流程(background processes)

1.RPV架構－價值 • 組織價值 • 道德規範 • 成員的行事標準，根據此準則訂定決策的優先順序 • 資源(R)與流程(P)主要是用來定義組織能做什麼；價值(V)則是定義組織不能做什麼 • 改變公司既有價值必須看產品的生產規模是否能讓公司感興趣

2.能力的變動 • 組織能力的移動 • 組織資源 (員工) → 流程與價值 → 組織文化 • 企業的創新能力如果能從資源成功轉移到流程價值就容易維持成功 • 企管顧問公司 • 面對變革：依據情境，應用不同的組織資源、流程與價值

3.為破壞性新事業尋找合適的家 負責的商業結構位置需要高自主性組織現有主力組織應負責任重量級團隊適合度低 C A 與組織流程適合度開發團隊結構輕量級團隊 D B 適合度高功能性團隊適合度低 (破壞性) 適合度高 (維持性) 與組織價值適配

3.為破壞性新事業尋找合適的家 • 尋找正確的組織與歸屬 • A.經理人面對維持性技術變革的情況 • 成立重量級團隊 • B.創新專案與組織現有流程及價值呈現高度適配 • 現有組織進行跨部門協調 • C.專案團隊正從事破壞性的科技變革 • 成立自主性組織 • D.研發的產品或服務和主流事業類似 • 由間接成本低的事業模式肩負起銷售任務

4.創造管理人才 • 兩難： • 在新職務交出好成績 VS 讓人才接受磨練 • 外聘標準化的經理人，通常無法順利完成任務 • 捨棄學習導向的衡量指標，應重視候選人是否有學習新事物的意願 • 良性循環： • 持續發展新事業的公司可培養優秀的管理人才

5.創造新流程 • 重量級團隊－用來創造新流程或共事的方法 • 從公司各部門抽調一批人成立新團隊，允許團隊成員和不同組織的人討論和互動 • 依據規格化界面，繪出外部界限 • 成員需不惜違背所屬部門利益，幫助團隊達成目標 • Chrysler • 從技術性系統變成全車開發團隊組成技術平台

6.創造新價值 • 先成立不同成本結構的新事業單位，以建立決定優先順序的新標準 • 成立線上交易事業體 • 線上證券對原有的主流事業有破壞性影響 • 介定新事業的自主性 • 破壞性事業擁有完全的決策權 • 執行長在決定新事業的流程或成本結構扮演關鍵角色

7.外購資源、流程與價值 • 通常：與其自行發展新能力，不如從組織外部取得 • 事實：外來者與組織格格不入 • 併購後的作法依併購原因而不同 • 流程與價值 → 維持被併購公司原貌 • 資源 → 將被併購公司資源納入母公司流程

8.策略不當的代價 • 萬恩銀行創建維斯潘網路銀行 • 線上銀行已是持續性創新 • 維持性創新的戰爭裡，大企業通常是最後贏家 • 伍爾沃斯與平價零售 • 毛利與週轉率不同 • 如果有破壞性機會，應該成立獨立性事業體

本章結論 • 遇到成長機會時，管理者要考慮組織是否具備適合的人才與資源 • 面對破壞性創新時，大型企業應視情況採取功能性導向與重量級團隊，將維持性創新納入主流組織，進行商品化，並成立自主性組織，以大幅提高成功率 • 捨棄放諸四海皆準的想法，依情境選對人上車

創新者的解答 第七 章