課程生產與作業管理第二章作業策略與競爭力

課程生產與作業管理第二章 作業策略與競爭力指導教授：盧淵源博士報告人：M014011023 邱敬婷 M014011049葉惠娟 M014012037陳文芳 M014012032鍾惠雯 M014011051劉凱蒙

本章概述 • 2-1 作業策略 • 2-2 作業競爭力指標 • 2-3 公司策略設計流程 • 2-4 策略配適度-作業活動與策略的配合 • 2-5 透過作業出擊 • 2-6 衡量生產力 • 2-7 個案：Custom Fabricator 從精實製造夥伴成為代工製造商

2-1作業策略-三要素 • 作業效果─提倡品質改善、流程再造與技術更新等，並可在短期內顯現作業的效果 • 顧客管理─深入了解並維繫良好客戶關係 • 創新能力─新產品、新市場或人脈的開發

2-1作業策略 • 目標：在對企業的資源，擬定廣泛性的政策與計畫，為企業提供長期競爭策略 • 功能： • 隨時協調大企業作業目標的規劃程序及未來需求 • 滿足客戶對產品與服務需求變動 • 作業策略必須與企業整體策略整合

2-1作業策略 作業策略整體策略整合流程設計流程的基礎建設

2-1作業策略-例1 • 二次大戰後： -美國企業重視大量生產以滿足顧客需求 -日本企業專注於產品品質的提升 • 成功關鍵因素 • 確認方案的優先順序 • 了解各方案可能導致的結果 • 權衡各方案間的得失。

2-2作業競爭力指標 • 競爭力指標 • 抉擇的概念 • 訂單贏家與合格者： • 連結行銷與作業

2-2作業競爭力指標 競爭力指標 • 成本─更便宜〈競爭激烈〉 • 品質與可靠度─更優質〈產品品質及製程品質〉 • 交貨速度─更迅速〈優於競爭者〉 • 交貨可靠度─更準時〈降低庫存量〉 • 處理動態需求─可變數量 • 彈性與新產品上市的速度─持續創新 • 與產品相關的要件─支援(如產品開發技術支援、配合上市時間、售後服務等)

2-2作業競爭力指標 作業競爭力指標-抉擇的概念 • 作業策略的核心 • 學者Skinner提出廠內廠(PWP)觀點 • 依據不同的生產線進行分組區隔 • 雙全策略 • 企業尋求一個新的利基，並同時維持現行的利基 • 失敗的例子：西南航空 vs.大陸航空 vs = 抉擇作業焦點競爭目標

2-2作業競爭力指標 作業競爭力指標-抉擇的概念持續全方位服務　持續與旅行社合作　提供行李轉運　指定機位　多樣化機型不持續全方位服務取消與旅行社合作不提供行李轉運不指定機位單一機型

2-2作業競爭力指標 作業競爭力指標-訂單贏家與訂單合格者 • 訂單的贏家（Order Winners）企業提供差異化產品或服務（競爭力指標：售價、品質、可靠度） • 訂單的取得要件（Order Qualifiers）企業的產品是否夠格成為合格的供應商。 • 訂單贏家與合格者(連結行銷&作業):兩者都會隨著時間而改變 • 例子:日本汽車公司 vs 歐洲汽車公司

2-3公司策略設計流程 • 財務構面 • 顧客構面 • 內部構面 • 學習與成長構面

2-3公司策略設計流程 財務構面 • 開發新財源 • 1.開拓新機會 • 2.提高顧客價值 • 降低成本及提高效率 • 1.改善成本結構 • 2.改善資產利用率

2-3公司策略設計流程 顧客構面 • 產品領導：APPLE • 親近顧客：信義房屋 • 作業標竿：麥當勞

2-3公司策略設計流程 內部構面 • 創新流程：建立經銷權 • 作業流程：作業標竿 • 顧客管理流程：增加顧客價值 • 管理與環境流程：成為良好的企業公民

2-3公司策略設計流程 學習與成長構面 • 策略性能力：員工所具備技能與知識 • 策略性科技：軟體工具與網路等 • 工作士氣：激勵、授權的組織文化

2-3公司策略設計流程 平衡計分卡顧客構面願景與策略內部構面財務構面學習與成長

2-4策略配適度- 作業活動與策略的配合 • 製造業的作業策略架構 • 發展製造作業策略 • 服務業的作業策略 • 網際網路應用策略

2-4策略配適度-作業活動與策略的配合 總成本降到最低效率連結所有活動效果

無餐點 無行李轉運有限的顧客服務不劃位無轉機服務有限使用旅行社標準機型的機隊 15分鐘空橋周轉率密集且準時班次短程、點對點、中型城市、大都會的次要機場自動販票機高薪低廉票價精簡有效率的地勤高機隊使用率西南、廉價航空彈性的工會員工配股西南航空策略執行活動系統

策略性願景 顧客需求新產品現行產品競爭指標及需求新產品研發訂單履行售後服務可靠性品質彈性價格速度企業能力作業能力供應商能力研發配銷科技系統人員支援平台財務管理人力資源管理資訊管理製造業作業策略架構作業策略架構：從顧客需求到完成訂單

2-4策略配適度-作業活動與策略的配合 發展製造作業策略 • 主要目標 • 1.競爭力指標轉為明確的作業績效需求 • 2.製訂計畫以確保有足夠完成計畫的能力

2-4策略配適度-作業活動與策略的配合 發展製造作業策略 • 競爭力指標步驟 • 1.依據產品群區隔市場 • 2.辨別各產品群的需求、需求模式及邊際利潤 • 3.決定每個產品群之訂單贏家及訂單合格者 • 4.將訂單贏家轉換為特定的績效指標

2-4策略配適度-作業活動與策略的配合 服務業作業策略 • 1.製造策略的觀念亦適用，例如： • 2.專注目標顧客之特有需求 • 3.訂單贏家及訂單合格者的觀念亦可應用

2-4策略配適度-作業活動與策略的配合 網際網路應用策略 • 1.網際網路是強化而非取代傳統活動與競爭方式 • 2.線上作業可能會提高實體作業的重要性 • 3.能整合網際網路與傳統方式者將有機會勝出

2-5透過作業出擊 沃爾瑪 Wal-Mart • 在1972年成為上市公司 • 上市時在郊區有30家量販店。 • 建立了第一個倉儲中心後10年擴展到650家據點，47億美元營業額。

2-5透過作業出擊 • 率先使用電腦科技追蹤銷售資料 • 協調各分店的補貨作業 • 朝向各大都市擴展沃爾瑪 Wal-Mart 的發展

2-5透過作業出擊 • 效率系統：發展管理倉儲與商店管理系統 2.地理優勢：從郊區開始，進軍都會區 3.組織文化：建立價值導向，重視技能、科技、供應商—顧客關係、人力資源沃爾瑪 Wal-Mart 的優勢

2-5透過作業出擊 • 以流程為基礎的作業能力，產生低成本與高品質的競爭優勢。 • 以系統(協調)為基礎的作業能力，須透過整個系統參與才可達成。 • 以組織為基礎的作業能力，難以學習與複製，對於競爭對手深具威脅。沃爾瑪 Walmart 的優勢

2-5透過作業出擊 • 「當日配」行動為了因應對手Barnes & Noble 書店提供之相同服務。 • 僅限於小區域進行測試，並不事先告知顧客，未收取額外金額。 • 為突破消費者對於線上購物的遲疑，包含不願付運費、沒有耐心等待訂單送達。 • 突破：「保證快速交貨」方案 Amazon.com 當日配

2-6衡量生產力 = Key performance indicators, KPI • 協助管理者預測公司經濟績效，改變作業需求。 • 財務指標：每天可用現金、營業收入 • 非財務指標：服務電話的平均回應時間。 • 衡量生產力關鍵績效指標

2-6衡量生產力 • Definition:衡量一個國家、產業或企業資源(或生產因素)運用狀況常見的準則。生產力= 產出投入生產力 Productivity

2-6衡量生產力 生產力 Productivity

2-6衡量生產力 平衡計分卡 • 1980年代由「以價值為基礎的管理技巧」所衍生而來的觀念。 • 可協助企業回答以下關鍵的績效問題：1. 顧客對我們的想法?2. 我們必須把甚麼工作做到最好?3. 我們如何持續地改善與建立價值?

2-6衡量生產力 如何衡量作業績效? • 為何要衡量作業績效：公司提供之服務 (=成本) 盈餘  獲利能力 公司收益增加/成本下降 持續獲利/贏得市場佔有率 • 華爾街如何衡量作業績效?

2-7案：Custom Fabricator 從精實製造夥伴成為代工製造商生產作業管理--如何更有效地利用資源研究結論

2-7案：Custom Fabricator 從精實製造夥伴成為代工製造商以適當價格、適當速度、適當質量，長期且穩定的提供所需產品 Q1：CF提供何程價值

2-7案：Custom Fabricator 從精實製造夥伴成為代工製造商 • 優秀的勞動力 Q2：過去，Ben建立了何種競爭優勢以保有Orleans的生意 • 較低的固定成本

2-7案：Custom Fabricator 從精實製造夥伴成為代工製造商 Q3：Orleans的競爭優先順序是否改變 competitive priorities can be expressed in terms of at least four basic components: low cost, quality, delivery time, and flexibility ——《Competitive Priorities in Operations Management 》 Peter T. Ward Max M. Fisher College of Business, The Ohio State University, Columbus, OH 43210 John K. McCreery College of Management, North Carolina State University, Raleigh, NC 27695-7229 Larry P. Ritzman Wallace E. Carroll School of Management, Boston College, Chestnut Hill, MA 02167 Deven Sharma Booz Allen & Hamilton, 101 Park Ave., New York, NX I01 78

2-7案：Custom Fabricator 從精實製造夥伴成為代工製造商 • 在注重價格的同時強調價值，避免價格戰 Q4～Q6：CF戰略方向

2-7案：Custom Fabricator 從精實製造夥伴成為代工製造商討論環節 Q＆A

課程生產與作業管理第二章作業策略與競爭力