vezet s a v ltoz sok idej n n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Vezet és a változások idején PowerPoint Presentation
Download Presentation
Vezet és a változások idején

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 18

Vezet és a változások idején - PowerPoint PPT Presentation


  • 108 Views
  • Uploaded on

Vezet és a változások idején. A változás tengere. Sorold fel az utóbbi három évben történt változásokat az intézményedben. Hány volt ezek közül mélyreható változás?

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Vezet és a változások idején' - jera


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
a v ltoz s tengere
A változás tengere
  • Sorold fel az utóbbi három évben történt változásokat az intézményedben.
  • Hány volt ezek közül mélyreható változás?

(Mélyreható változás = “a bizonytalanság puszta földjén járás” vagy “aközben építjük a hidat, hogy átmegyünk rajta.”) Robert Quinn, 9.o.Building the Bridge as We Walk on It.

a f lelem faktor
A félelem faktor

“Nincs semmi, amit nehezebb lenne kézbe venni, veszedelmesebb lenne véghezvinni vagy bizonytalanabb kenne a sikeres végkifejlete, mint a vezető szerep, amikor a dolgok új rendjét kell létrehozni.” Nicolo Machiavelli

v ltoz s
Változás

A változás elkerülhetetlen;

a fejlődés választható.

Még ha jó úton vagy is, nem jutsz sehova, ha csak ülsz az út közepén.  –Will Rogers (1879-1946),

k v ncsis g
Kíváncsiság
  • A kíváncsiság egyfajta szent nyughatatlanság, a zarándok kutatása az elveszett paradicsom után
  • A kíváncsiság felkeltése hasznosabb, mint a bizonyosság
  • „Nincsenek különleges képességeim. Csupán szenvedélyes kíváncsiságom.” Albert Einstein
k v ncsis g tervez si modell forr s walter c wright relational leadership revised
Kíváncsiság: tervezési modellforrás: Walter C. Wright, Relational Leadership, revised
  • Kik vagyunk?
  • Mi fontos nekünk?
  • Hol vagyunk a világban?
  • Hol szeretnénk lenni?
  • Mit tudunk tenni?
  • Hogyan kellene tennünk?
  • Mikor fogjuk megtenni?
  • Hogy haladunk?
  • Istennek tetszik?
v ltoztat vezet s
Változtató vezetés
  • Identitás (megalapozott látás)

„Mivel az identitás ruházza fel értelemmel a szervezet létét, annak minden tevékenysége... Azzal kell kezdődjön, hogy felmérjük és tisztázzuk tagjainak szándékát és vágyait. Miért tesszük, amit teszünk?”

„Az alapelvek és célok melletti egyértelmű felsorakozás teszi lehetővé a maximális autonómiát.”

„Ebben a kaotikus világban a szervezeti identitás kell legyen minden vállalkozás legstabilabb pontja.”

“…egy koherens központtal rendelkező szervezet képes fennmaradni a változások közepette, mert világosan megfogalmazta, kicsoda ő.”Wheatley, 38, 39

“A jó vezető támogatja a folyamatos párbeszédet szervezeti identitásról és arról, hogyan változik, és végzi el feladatát a változó világban.”

Wheatley, 69

v ltoztat vezet s1
Változtató vezetés
  • Information

“Amikor egy rendszer értelmet rendel egy adathoz... Akkor válik információvá.”

“Ha egy rendszer túl rendezett, elsorvad és elpusztul. De ha káosz jellemzi, nincs memóriája.” Wheatley, 39

“ Minden rendszer azáltal válik igazán élővé, amit észre akar venni és amire reagálni akar.”Wheatley, 98

“Az emberek...csak akkor változnak meg, ha valami annyira megzavarja őket, hogy kénytelenek elengedni jelenlegi elképzeléseiket.” Wheatley, 104

“Az emberek sokkal jobban viselik a bizonytalanságot és stresszt, ha tudják, mi történik – még akkor is, ha az információ nem teljes vagy csak átmenetileg helytálló.” Wheatley, 120

v ltoztat vezet s2
Változtató vezetés
  • Kapcsolatok

“Ahol a szervezet tagjai kapcsolatba tudnak lépni egymással, a rendszer kiterjed, és egyre többeket von be érdekeltként.” Wheatley, p. 41

“Amint az emberek érdeklődése felébred egy dolog iránt, a kreativitásukat is rászánják.” Wheatley, 77

“Azok, akiket kihagytunk a létrehozás folyamatából, bizonyosan és mindig ellenállókként és szabotőrökként lépnek fel később.” Wheatley, 79

“Mindig óriási nehézségeket teremtünk magunknak egy-egy változás megvalósításával, ha csak bevezetjük ahelyett, hogy bevontuk volna az embereket a létrehozás folyamatába.” Wheatley, 89

“Ha felfedezünk valami fontosat, amin együtt dolgozhatnánk, akkor együtt kell kitalálnunk azt is, hogyan végezzük el a munkát.”Wheatley, 108

a vezet eszk zei a v ltoz shoz
A vezető eszközei a változáshoz
  • Oszd meg az információt
  • Vezesd elő a problémákat, segíts az embereknek visszatérni az iskola identitásához, céljához, értékeihez, és fordulj szembe az ezeknek ellentmondó dolgokkal
  • Mutass példát lelkesedésből, kitartásból, nyugodt jelenlétből.
  • Minden szinten bátorítsd a vezetést és kreativitást.
  • Használd az eszközöket: a menettervek kidolgozásának képessége, az időbeosztással és a források felhasználásával kapcsolatos döntések meghozatala.
  • Használd mindkét „szemed”: a szív és az ész szemével is láss.
vezet si st lusok
Vezetési stílusok
  • Kényszerítő- a vezető engedelmességet követel (Tegyétek, amit mondok!)
  • Iránymutató – egy vízió elérésére mozgósít (Gyertek velem!)
  • Kapcsolat központú – a vezető harmóniát teremt, érzelmi köteléket épít (Az emberek az elsők)
  • Demokratikus– a részvétel segítségével éri el a konszenzust (Ti mit gondoltok?)
vezet si st lusok1
Vezetési stílusok
  • Követelmény-állító – a vezető magasra teszi a mércét (Tedd, amit én, most!)
  • Felkészítő – a vezető a jövőre koncentrálva fejleszti az embereket (Próbáld meg ezt!)

“A hatból két stílus használata negatívan hat a szervezeti légkörre és így a teljesítményre.”

“Azok a vezetők, akik négyet vagy többet elsajátítottak... teremtik meg a legjobb szervezeti légkört és teljesítményt” Leading in a Culture of Change, Michael Fullan

mi rt k vetnek az emberek
Miért követnek az emberek?

“A vezető olyan személy, aki képes mások által teljesíteni a feladatokat.” Warren Buffet

  • Bizalom
  • Együttérzés
  • Stabilitás
  • Remény

Forrás:Strengths – Based Leadership, Tom Rath and Barry Conchie

v ltoz s s vesztes g
Változás és veszteség

Tiszteletben kell tartanod és el kell simerned a veszteséget, amelyet az emberek elszenvednek, amikor arra kéred őket, hogy hagyják hátra azt, amivel évekig együtt éltek. Nem elég egy reményteljes jövő képet felfesteni. Az embereknek tudnia kell, hogy tisztában vagy azzal, milyen nehéz számukra a változás, és hogy számukra értékes az, amit fel kell adniuk érte.

Ronald Heifetz és Marty Linsky

ASCD April 2004, 36.o.

hogyan seg ts nk az embereknek elengedni a r git
Hogyan segítsünk az embereknek elengedni a régit
  • Azonosítsuk be, ki mit veszít.
  • Fogadjuk el, hogy a szubjektív veszteség valóságos és fontos dolog.
  • Ne lepődjünk meg, ha túlreagálják.
  • Nyíltan és együttérzően simerjük el mások veszteségeit.
  • Számítsunk a szomorúság jeleire és fogadjuk el őket.
  • Kárpótoljuk az embereket a veszteségekért.
  • Adjunk információt az embereknek, és ezt tegyük meg újra és újra.
hogyan seg ts nk az embereknek elengedni a r git1
Hogyan segítsünk az embereknek elengedni a régit
  • Határozzuk meg, mi ért véget, és mi nem.
  • Jelöljük ki az időpontokat, amikortól vége van.
  • Tisztelettel álljunk a múlthoz.
  • Engedjük, hogy az emberek magukkal vihessenek egy kis darabot a régi dolgokból.
  • Mutassuk meg, hogy amikor valami lezárul, akkor is folytatódik az, ami igazán fontos.

Managing Transitions, William Bridges

ti elem zsia
Úti elemózsia
  • Emlékezni fogunk (Zsoltárok 77: 7-12)
  • Meséljük el a történeteket (hogyan láttuk IStent munkálkodni), de a múlt oltáráról a lángot, és ne a hamut vigyük tovább.
  • Az ünneplés tudománya (áhítat)