slide1 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Zawartość PowerPoint Presentation
Download Presentation
Zawartość

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 28

Zawartość - PowerPoint PPT Presentation


  • 140 Views
  • Uploaded on

Optymalizacja działalności na stacjach paliw Konferencja Stacja Paliw – Nowy Przemysł Warszawa, 4 maja 2005. Zawartość. A. Trendy n a europejskich detalicznych rynkach paliw B. Polski detaliczny rynek paliw na tle innych krajów C. Optymalizacja działalności na stacjach paliw.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Zawartość' - jenna-gamble


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide1

Optymalizacja działalności na stacjach paliwKonferencja Stacja Paliw – Nowy PrzemysłWarszawa, 4 maja 2005

zawarto
Zawartość
  • A. Trendy na europejskich detalicznych rynkach paliw
  • B. Polski detaliczny rynek paliw na tle innych krajów
  • C. Optymalizacja działalności na stacjach paliw

Niniejszy dokument został przygotowany do wyłącznego użytku naszych klientów. Stanowi on streszczenie i nie jest w pełni kompletny bez przygotowanych szczegółowych analiz i ustnej prezentacji. Dokument nie powinien być przekazywany osobom trzecim bez uprzedniej zgody Roland Berger Strategy Consultants

najwa niejsze trendy na detalicznych rynkach paliw w europie

1

2

3

6

5

4

Najważniejsze trendy na detalicznych rynkach paliw w Europie

Wiodące koncerny

Nowi konkurenci (hipermarkety)

Stacje niezależne

Gracze rynkowi

Nowe produkty

Sprzedaż poza-paliwowa

Stacje bezobsługowe

Stacje paliw

na mi dzynarodowych rynkach obserwuje si trendy konsolidacyjne

1

WIODĄCE KONCERNY

Na międzynarodowych rynkach obserwuje się trendy konsolidacyjne
  • Strategie międzynarodowych koncernów paliwowych
  • Uczestnicy fuzji na rynkach europejskich
  • Nowe logo firmy BP
  • Wycofanie marki AMOCO
  • Segmentacja regionalna
  • Rezygnacja z marki DEA (przyczyny: koszty funkcjonowania i problemy w pozycjonowaniu marek w Niemczech)
  • Nowe logo i nazwa firmy
  • Rezygnacja z marki Fina
  • Total - marka premium, Elf - ekonomiczna
  • Działania
  • Wsch. Wybrzeże USA,Europa,Azja
  • Po konsolidacji
  • Niemcy (wycofanie się z Czech)
  • Dyskonty
  • (Francja)
super i hipermarkety staj si coraz wi kszym wyzwaniem dla sieci stacji paliw

60%

2

50%

40%

30%

20%

10%

0%

0

1

2

3

4

5

6

7

8

NOWI KONKURENCI

Super- i hipermarkety stają się coraz większym wyzwaniem dla sieci stacji paliw

Udział w rynkuoraz wskaźnik efektywności rynkowej (MER) stacji prowadzonych przez super- i hipermarkety1)

Udział2)

Kraj

MER

Irlandia

0.0

0.0%

Francja (Lecrerc 8%, Carrefour 15%)

Austria

0.0

0.0%

Włochy

0.1%

1.0

0.9%

Holandia

3.0

Wlk. Brytania (Tesco 9%, Sainsbury 7%)

Udział w rynku wg sprzedaży [%]

Polska

2.2%

5.2

1.6

Hiszpania

Portugalia

2.4%

Szwajcaria

4.2

2.4%

Hiszpania

6.6

Holandia

Polska

Belgia

Włochy

2.8%

Belgia

Szwajcaria

1.5

Austria

3.3%

Portugalia

2.7

24.6%

Wlk. Brytania

Wskaźnik efektywności rynkowej (MER)3)

44.6%

1.4

Francja

Wielkość sprzedaży

1) Skumulowane 2) Wg sprzedaży 3) Udział w rynku

wg sprzedaży / udział w rynku wg liczby stacji

Źródło: Wood McKenzie, analiza Roland Berger

niezale ne stacje musz konkurowa z hipermarketa mi i tanimi sieciami zarz dzanymi przez koncerny

3

STACJE NIEZALEŻNE

Niezależne stacje muszą konkurować z hipermarketa-mi i tanimi sieciami zarządzanymi przez koncerny
  • Rozwój stacji niezależnych – tzw. „white pumpers”
  • Rosnąca konkurencja ze strony super- i hipermarketów oraz ekonomicznych sieci – nacisk na obniżanie cen
  • Łączenie się i tworzenie własnych marek (np. Delfin w Polsce), poszukiwanie efektów synergii poprzez wspólne zakupy paliw, inwestycje, marketing, energii etc.
  • Koncentracja na niszach rynkowych (przede wszystkim mniej atrakcyjne lokalizacje z punktu widzenia czołowych koncernów – np. greckie wyspy)

Źródło: Analiza Roland Berger

paliwa przestaj by tzw produktem commodity przede wszystkim przez dzia ania dywersyfikacyjne

4

NOWE PRODUKTY

Paliwa przestają być tzw. produktem „commodity” – przede wszystkim przez działania dywersyfikacyjne
  • Rozwój produktów paliwowych
  • Koncerny paliwowe dokonują dywersyfikacji swoich produktów (np. Shell V-Power lub BP Ultimate), dzięki czemu paliwa przestają być typowym „commodity” (tzn. produktem o podobnych właściwościach, ale różnej cenie)
  • Aspekty ekologiczne odgrywają nadrzędną rolę w procesach dywersyfikacji produktów (np. paliwa wodorowe)
rozw j sprzeda y poza paliwowej powoduje e stacje musz konkurowa r wnie z innymi us ugodawcami

5

SPRZEDAŻ POZA-PALIWOWA

Rozwój sprzedaży poza-paliwowej powoduje, że stacje muszą konkurować również z innymi usługodawcami
  • Sprzedaż produktów i usług poza-paliwowych na stacjach

Konieczność konkurowania z sieciami fast-foodów, małymi sklepami, …

  • Produkty / kategorie
  • Rozszerzanie oferty wynikające z malejących marż w sprzedaży paliw (np. Niemcy)
  • Nacisk na sprzedaż produktów ekologicznych, głównie: słodycze, przekąski, dania gorące, piwo, napoje chłodzące
  • Zarządzanie markami, zarządzanie półką oraz category management, strategie portali
  • Usługi
  • Oferowanie usług również klientom niezmotoryzowanym (np. mycie i naprawa rowerów)
  • Rozwój usług w różnym stopniu w różnych krajach (np. popularne myjnie samochodowe na stacjach w Austrii i Niemczech)

Źródło: Analiza Roland Berger

koncepcja bezobs ugowych stacji paliw przyjmuje si na wielu rynkach

6

STACJE BEZOBSŁUGOWE

Koncepcja bezobsługowych stacji paliw przyjmuje się na wielu rynkach
  • Rozwój stacji bezobsługowych
  • Popularne szczególnie w krajach skandynawskich, Holandii, Francji oraz Szwajcarii
  • Międzynarodowe koncerny wprowadzają stacje bezobsługowe na rynkach, na których są one popularne (np. Shell w Finlandii i Holandii (Tinq) albo sieć 123 należąca do Statoil w Danii)
  • Wejście na rynki środkowo- i wschodnioeuropejskie (Fortum w Polsce i Krajach Bałtyckich)

Źródło: Analiza Roland Berger

sprzeda paliw na polskich stacjach jest ni sza ni w rozwini tych krajach zachodnioeuropejskich
Sprzedaż paliw na polskich stacjach jest niższa niż w rozwiniętych krajach zachodnioeuropejskich …
  • Liczba pojazdów, stacji paliw oraz sprzedaż paliw na mieszkańca 20031)

0.0009

0.0008

Grecja

0.0007

0.0006

Irlandia

Belgia

0.0005

Finlandia

Liczba stacji paliw na mieszkańca

0.0004

Austria

0.0003

0.0002

Portugalia

Francja

Holandia

Polska

Hiszpania

0.0001

0

0.3

0.35

0.4

0.45

0.5

0.55

0.6

0.65

0.7

0.75

Liczba pojazdów na mieszkańca

Sprzedaż paliw na mieszkańca

1) Dane częściowo 2002

Źródło: Analiza Roland Berger

a tak e krajach kt re w ubieg ym roku przyst pi y do unii europejskiej
… A także krajach, które w ubiegłym roku przystąpiły do Unii Europejskiej
  • Liczba pojazdów, stacji paliw oraz sprzedaż paliw na mieszkańca w Europie Środkowowschodniej 20031)

Czechy

0.00030

0.00025

Węgry

Chorwacja

0.00020

Słowacja

Bułgaria

Liczba stacji paliw na mieszkańca

Polska

0.00015

Słowenia

Ukraina

Estonia

0.00010

Litwa

Łotwa

0.00005

Rumunia

0.05

0.15

0.25

0.35

0.45

0.55

Liczba pojazdów na mieszkańca

Sprzedaż paliw na mieszkańca

1) Dane częściowo 2002, kraje pisane kursywą nie są członkami UE

Źródło: Analiza Roland Berger

najwa niejsze trendy w rozwoju polskiego rynku na tle innych kraj w rodkowoeuropejskich

1

2

3

Najważniejsze trendy w rozwoju polskiego rynku na tle innych krajów środkowoeuropejskich

Prognozowany wzrost konsumpcji

Rosnąca Konkurencja (międzynarodowi gracze na rynku)

Konieczność stałej optymalizacji działań w celu sprostania wyzwaniom

w polsce podobnie jak i w innych krajach rodkowo europejskich popyt na paliwa b dzie wzrasta

1

WZROST KONSUMPCJI

W Polsce, podobnie jak i w innych krajach środkowo- europejskich, popyt na paliwa będzie wzrastał
  • Wysokiej jakości
  • przetworzone produkty
  • Wymagania klientów dotyczące wysokiej jakości produktów (z niską zawartością siarki) renomowanych marek
  • Rozwój największych
  • odbiorców
  • Długoterminowy wzrost popytu wynikający z rozwoju innych sektorów (transport, budowa dróg, energetyka, przemysł stalowy, etc.)
  • Specyficzne trendy w
  • różnych krajach
  • Oczekiwane zmiany w trendach charakterysty-cznych dla różnych krajów (np. wzrost zużycia olejów napę-dowych przy równocze-snym spadku sprzedaży olejów opałowych)
  • Wpływ regulacji na
  • zachowanie klientów
  • Zachowanie klientów uzależnione w dużym stopniu od polityki fiskalnej (biodiesel albokorzyści podatkowe dla odbiorców gazu płynnego, etc.)
  • Popyt na paliwa [mln ton]

CAGR 3,6%

CAGR 4,1%

CAGR 1,2%

CAGR 1,5%

  • Czechy
  • Węgry
  • Polska
  • Rumunia

Źródło: Analiza Roland Berger

najbardziej efektywnymi graczami na polskim rynku s mi dzynarodowe koncerny paliwowe

2

ROSNĄCA KONKURENCJA

Najbardziej efektywnymi graczami na polskim rynku są międzynarodowe koncerny paliwowe

Udział w rynkuoraz wskaźnik efektywności rynkowej (MER), 2004

Udział w rynku wg sprzedaży[%]

Firma

Stacje

MER

PKN Orlen

Lotos

BP

Shell

Statoil

Conoco

Neste

Esso

Hipermarkety

Niezależni

1,906

335

287

231

226

65

54

40

28

4,158

1.1

1.3

3.0

2.9

2.6

2.0

1.2

2.4

5.2

0.5

PKN Orlen

Niezależne stacje1)

BP

Statoil

Lotos

Shell

Super- i hipermarkety

Neste

ExxonMobil (Esso)

Conoco (Jet)

W sumie

6,635

Wskaźnik efektywności rynkowej (MER)2)

1) Skumulowane 2) Udział w rynku wg sprzedaży / udział w rynku wg liczby stacji

Wielkość sprzedaży

Źródło: Spółki, analiza Roland Berger

mi dzynarodowe koncerny mog jak w grecji uzyska nawet prawie 50 owy udzia w rynku

2

ROSNĄCA KONKURENCJA

Międzynarodowe koncerny mogą, jak w Grecji, uzyskać nawet prawie 50%-owy udział w rynku
  • Udziały rynkowe [%]

Wg liczby stacji

Wg wolumenu sprzedaży

Wg liczby stacji

Wg wolumenu sprzedaży

Wg liczby stacji

Wg wolumenu sprzedaży

Wg liczby stacji

Wg wolumenu sprzedaży

Polska

Węgry

Rumunia

Grecja

Międzynarodowe koncerny

Najwięksi krajowi gracze1)

Pozostali - niezależne stacje

1) Polska: PKN Orlenoraz Lotos, Węgry: MOL, Grecja: Hellenic Petroleum, Avin, Elinoil, Kmoil oraz Dracoil

Źródło: Analiza Roland Berger

wzrost konkurencji rynkowej powoduje e czo owi gracze poszukuj mo liwo ci wzrostu

2

ROSNĄCA KONKURENCJA - PRZYKŁADY

Wzrost konkurencji rynkowej powoduje, że czołowi gracze poszukują możliwości wzrostu
  • Przykłady działań w celu utrzymania (zdobycia) przewagi konkurencyjnej

Międzynarodowe koncerny

Czołowi gracze krajowi

Pozostali gracze

  • Prowadzenie stacji bezobsługowych (Neste)
  • Programy lojalnościowe – współpraca z partnerami strategicznymi (BP, Shell, Statoil)
  • Nowe produkty (Shell, BP)
  • Rozwój działalności poza-paliwowej (BP, Shell, Statoil)
  • Wycofanie się z rynku w przypadku, gdy masa krytyczna nie może zostać osiągnięta (Total)
  • Budowa nowych stacji
  • Wprowadzenie strategii dwóch marek (PKN Orlen)
  • Programy lojalnościowe B2B oraz B2C (PKN Orlen, Lotos)
  • Budowa lub przejmowanie stacji (PKN Orlen, Lotos)
  • Grupowanie się dotychczas niezależnych graczy (Delfin)
  • Rozwój działalności paliwowej przez super- i hipermarkety (Geant, E.Lecrerc, Auchan)

Źródło: Analiza Roland Berger

efektywno rynkowa oraz koszty operacyjne stacji maj najbardziej znacz cy wp yw na wyniki firmy
Efektywność rynkowa oraz koszty operacyjne stacji mają najbardziej znaczący wpływ na wyniki firmy …

Czynniki wpływające na rentowność sprzedaży detalicznej – badania Roland Berger

  • Efektywność rynkowa(lokalizacja, wyposażenie stacji, polityka cenowa)
  • 50%
  • Różnica efektyw-ności
  • Przeciętna rentowność na stacjach paliw
  • Marże na sprzedaży poza-paliwowejoraz koszty operacyjne stacji
  • 30%
  • Efektywność operacyjnacentrali
  • 15%
  • Gracz A
  • (maks. poniżej przeciętnej)
  • Gracz B
  • (maks. powyżej przeciętnej)
  • 5%
  • Amortyzacja i pozostałe koszty

Źródło: Roland Berger

w tym celu rekomendujemy pragmatyczny program optymalizacji sieci
… W tym celu rekomendujemy pragmatyczny program optymalizacji sieci
  • Podejście firmy Roland Berger do optymalizacji sieci

Analiza pot-encjału sieci

Uszczegóło-wienie

2

4

3

1

Wdrożenie

Strategia sieci

  • Analiza potencjału sprzedaży poza-paliwowej
  • Ustalenie potencjałów wzrostu dla poszczególnych stacji (benchmark)
  • Ustalenie priorytetów działań
  • Definicja ram strategicznych dla sieci
  • Przeprowadzenie segmentacji sieci (np. segment A, segment B, segment C, stacja do sprzedania)
  • Ustalenie koncepcji i narzędzi do reali-zacji potencjałów
  • Zdefiniowanie szczegółowego planu działań wdrożeniowych
  • Opracowanie nowej organizacji firmy
  • Szybkie działania
  • Wprowadzenie nowych struktur organizacyjnych
  • Bieżące wdrażanie na poziomie poszczególnych stacji paliw

Zakres

  • Zrozumienie potencjałów w sprzedaży poza-paliwowej
  • Działania z ustalonymi priorytetami
  • Ramy strategiczne dla poszczególnych segmentów
  • Alokacja stacji
  • Optymalna oferta produktów i usług poza-paliwowych
  • Plan rozwoju sieci
  • Nowa organizacja firmy dostosowana do nowej segmentacji
  • Wdrożenie programy i realizacja potencjałów

Wyniki

Źródło: Roland Berger

w pierwszym kroku nast puje analiza potencja u sieci w celu okre lenia zakresu niezb dnych zmian

1

  • Niezbędne zmiany
  • do uzyskania poziomu najlepszych stacji paliw

ANALIZA POTENCJAŁU SIECI

W pierwszym kroku następuje analiza potencjału sieciw celu określenia zakresu niezbędnych zmian

Analiza potencjałów sieci

  • Analiza potencjałów oszczędnościowych na poziomie stacjipoprzez modele symulacyjneoraz benchmark ze zmiennymi:
    • Marże w sklepie i pozostałych usługach
    • Najważniejsze rodzaje kosztów
  • Identyfikacja potencjałów oszczędnościowych na poziomie stacjibiorąc pod uwagę ich specyficzną charakterystykę
  • Ocena istniejących narzędzi i procesówdo zarządzania stacjami (np.planowanie biznesowe, zarządzanie kategorią) w celuidentyfikacji działań naprawczych
  • Obecne wyniki w sprzedaży poza-paliwowej(na poziomie stacji)
  • Potencjalne wyniki w sprzedaży poza-paliwowej(na poziomie stacji)

Źródło: Roland Berger

poprzez u ycie model w symulacyjnych dokonuje si analizy wykorzystanie danych benchmarkowych

1

ANALIZA POTENCJAŁU SIECI

Poprzez użycie modelów symulacyjnych dokonuje się analizy – wykorzystanie danych benchmarkowych

Modele symulacyjne

  • Modele kosztów stacji paliw
  • Modele marż stacji paliw
  • Oczekiwana dewiacja

Marża

Koszt

  • Specyfikacja stacji
  • Potencjał poprawy
  • Potencjał poprawy

Efektywność stacji

Potencjalna marża

  • Różne specyfikacje stacji
  • Wewnętrzne i zewnętrzne benchmarki
  • Wewnętrzne i zewnętrzne czynniki (sprzedaż paliw, powierzchnia sklepu, lokalizacja, …)
  • Wewnętrzne i zewnętrzne benchmarki

Źródło: Roland Berger

w fazie analizy ustala si priorytety dla p niejszych dzia a

1

ANALIZA POTENCJAŁU SIECI

W fazie analizy ustala się priorytety dla późniejszych działań

Ustalanie priorytetów dla dalszych działań

  • Wysoka
  • np. dopasowanie procesu planowania biznesowego
  • Projekty z najwyższym priorytetem wdrożenia
  • np. narzędzie do optymalizacji asortymentu
  • Wartość dodana
  • np. nowakoncepcja marketingu dla myjni
  • Wprowadzenie w drugim etapie
  • Niska
  • Niska
  • Możliwość wdrożenia
  • Wysoka
  • Projekt naprawczy

Źródło: Roland Berger

potencja y oszcz dno ci zar wno poprzez optymali zacj oferty jak i koszt w funkcjonowania stacji

1

ANALIZA POTENCJAŁU SIECI – PRZYKŁAD PROJEKTU

Potencjały oszczędności zarówno poprzez optymali-zację oferty, jak i kosztów funkcjonowaniastacji

Potencjały poprawy w rozbiciu na rodzaje

  • Projekt
  • ~ 1,000 stacji paliw CODO
  • Optymalizacja asortymentu i poprawa jakości usług
  • Ustalanie celów dla redukcji kosztów
  • Sklep
  • Fast Food
  • Myjnia
  • Koszty
  • personalne
  • Koszty operacyjne
  • Potencjał
  • na stacji
  • paliw
  • Udział
  • dealera
  • Udział
  • firmy
  • paliwowej

Źródło: Roland Berger

dwa podstawowe elementy optymalizacji s abo dzia aj cych stacji paliw

3

STRATEGIA SIECI

Dwa podstawowe elementy optymalizacji słabo działających stacji paliw

Elementy prowadzące do optymalizacji sieci

  • Zmiana pozycjonowania rynkowego stacji
    • Działania w celu zmiany pozycjonowania obejmują:
      • Branding
      • Poziomy usług
      • Dopasowanie cena-wolumen (lokalna konkurencja)
    • Optymalizacja kosztów na poziomie stacji, wykorzystanie strategicznych i operacyjnych potencjałów
  • Dopasowanie organizacji centralnej oraz sprzedaży do wymaganego poziomu
    • Inny zakres wsparcia dla stacji typu premium i ekonomiczne ze strony centralnej organizacji handlowej
    • Inne nakłady na reklamę i promocję w zależności od statusu stacji
    • Inne nakłady na szkolenia i programy lojalnościowe w zależności od statusu stacji
    • ...

Potencjał optymalizacji marż na stacjach paliw oraz redukcji kosztów administra-cyjnych

Źródło: Roland Berger

w fazie uszczeg owienia opracowuje si dok adn strategi sieci i potencja y oszcz dno ci na stacjach

4

USZCZEGÓŁOWIENIE

W fazie uszczegółowienia opracowuje się dokładną strategię sieci i potencjały oszczędności na stacjach
  • Realizacja potencjałów oszczędności
  • Uszczegółowienie strategii sieci
  • Opracowanie narzędzi zarządczychw celu realizacji potencjałów w działalności poza-paliwowej, np.
    • Planowanie biznesowe
    • Optymalizacja asortymentu w sklepie
    • Zarządzanie kategoriami
  • Wprowadzenie procesu zarządzania zmianąw celu wsparcia wdrożenia
  • Definicja planów działań dla poszczególnych stacji paliww celu realizacji potencjałów oszczędnościowych (działanie, odpowiedzialne osoby, terminy)
  • Końcowa selekcja („stacja po stacji”)bazująca na analizach zobowiązań wynikających z umów oraz ocena lokalnych pracowników sprzedaży
  • Definicjaplanu wdrożeniowegona poziomie stacjiz przykładowymi rekomendacjamisprzedać, zmodernizować, dokonać re-brandingu (działanie, odpowiedzialne osoby, terminy)
  • Wprowadzeniestrategii zewnętrznej komunikacjiw celu wyjaśniania konieczności zmian interesariuszom (dealerzy, klienci, …)

Źródło: Roland Berger

slide28

4

WDROŻENIE – PRZYKŁAD PROJEKTU

Potencjały oszczędnościowe zostają wdrożone na poziomie poszczególnych stacji

Działania w pierwszym roku wdrażania (przykłady)

  • Adaptacjasklepu do nowej koncepcji „dla niezmotoryzowanych” włącznie z wyglądem sklepu (inwestycja 10tys. EUR)
  • Umowy taryfowe z różnymi dostawcami energii zastąpione przez jedną umowę ramową (TPA) z jednym dostawcą
  • Dwóchpracowników na pełnych etatachzastąpionychprzez etaty w niepełnym wymiarze czasu
  • Stacja…
  • StacjaB
  • Stacja A
  • Potencjały poprawy [EUR]
  • Sprzedaż
  • Marże/koszty
  • Sklep
  • 12.000
  • 41.000
  • Optymalizacja asortymentu na półce i związany z tym wzrost marż (240 produktów wycofanych, 110 dodanych; 35% cen wzrosło, 15% cen zmalało)
  • Fast Food
  • 3.000
  • 6.000
  • Myjnia
  • 1.200
  • 2.500
  • Struktura biznes planu
  • Pozostałe usługi
  • 0
  • 0
  • Koszty personelu
  • 3.500
  • Redukcja godzin otwarciaw tygodniu
  • Koszty operacyjne
  • 4.000
  • Pozostałe
  • 6.000

Źródło: Roland Berger