mana ersk rozhodov n l.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ PowerPoint Presentation
Download Presentation
MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 88

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ - PowerPoint PPT Presentation


  • 220 Views
  • Uploaded on

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. KIP/MR Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D . 2. Racionální postup řešení rozhodovacích problémů. KROKY ŘEŠENÍ. situační analýza analýza a formulace problémů, identifikace příčin problémů

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ' - jenn


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
mana ersk rozhodov n

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ

KIP/MR

Katedra managementu, inovací a projektů

doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D.

kroky e en
KROKY ŘEŠENÍ
  • situační analýza
  • analýza a formulace problémů, identifikace příčin problémů
  • rozhodovací analýza: výběr kritérií, tvorba variant, hodnocení a volba varianty určené k realizaci
  • retrospektivní analýzy a hodnocení

KIP/MR - 2

situa n anal za
Cíl:

poznat situace, které vyžadují řídící zásah

dekomponovat do určitých úloh nejasné a vzájemně se překrývající aspekty

stanovit priority řešení jednotlivých úloh

přispět k efektivnímu řízení a simultánní realizaci většího počtu aktivit

Soustředit se na řešení nejdůležitějších úloh ve správném pořadí a správnými metodami

SITUAČNÍ ANALÝZA

KIP/MR - 2

f ze situa n anal zy
FÁZE SITUAČNÍ ANALÝZY
  • Rozpoznání problémových situací
  • Dekompozice identifikovaných problémových situací do jasněji definovaných a strukturovaných komponent
  • Posouzení důležitosti dílčích problémů, určení pořadí jejich řešení
  • Stanovení plánu řešení
    • určení vhodného postupu řešení dílčích úloh,
    • určení řešitele,
    • časový plán řešení.

KIP/MR - 2

identifikace probl mov ch situac
Identifikace problémových situací
  • Problémová situace: vyžaduje řídící zásah
  • Manažer za ni nese zodpovědnost (zcela nebo dílčí)
    • Jednoznačné – splnění termínovaného úkolu, náhrada chybějícího pracovníka, …
    • Ne jednoznačné co do obsahu či pravomoci a zodpovědnosti – hrozby a příležitosti

KIP/MR - 2

rozpozn n a identifikace
Rozpoznání a identifikace
  • stanovení cílů v oblasti zodpovědnosti manažera
  • zpracování přehledu odchylek, hrozeb a příležitostí
  • sledování vývoje vzhledem ke stanoveným cílům
  • vnímání hrozeb a příležitostí
  • hledání možných zlepšení

KIP/MR - 2

zeptejte se
Zeptejte se …
  • V jakých oblastech se neplní stanovené cíle?
  • Které problémy zůstávají nevyřešeny?
  • Na jakých řešeních pracujeme nebo budeme pracovat v blízké budoucnosti?
  • Jaká rozhodnutí je nyní třeba učinit?
  • Jaká rozhodnutí jsme již učinili? Musí být realizována?
  • Které významnější projekty, procesy, plány je třeba realizovat?

KIP/MR - 2

poruchy hrozby a p le itosti
Poruchy, hrozby a příležitosti
  • poruchy, krize: jednoduchá identifikace, nutné rychlé řešení (ohrožují chod organizace)
  • hrozby: potenciální problémy, mohly by ohrozit chod organizace v budoucnosti
  • příležitosti: problémy inovačního charakteru; identifikace vyžaduje tvůrčí přístup, intuici, dlouhodobé manažerské zkušenosti. Nevyužívání příležitostí ohrožuje budoucí prosperitu organizace

KIP/MR - 2

dekompozice
Dekompozice
  • rozklad komplexních problémových situací do dílčích problémů; odpovědi na otázky typu:
    • může danou situaci vyřešit jediné opatření?
    • můžeme ji vysvětlit pomocí jediné příčiny?
    • mluvíme o jedné nebo více věcech?
    • o co ve skutečnosti jde v dané situaci?
    • co myslíme tím, že …?
    • co nás skutečně znepokojuje na dané situaci?
  • přesun důrazu od pouhého názoru k verifikovatelným informacím

KIP/MR - 2

stanoven priorit
Stanovení priorit
  • kritéria odrážející aspekty významnosti jednotlivých problémů:
    • velikost zdrojů ovlivněných problémem
    • vážnost negativních dopadů
    • časová naléhavost řešení problému
    • odhad trendů budoucího vývoje problému (stagnace, zeslabování, zesilování)
  • číselné hodnocení, preferenční uspořádání
  • dodržet stanovené priority

KIP/MR - 2

vyu it priorit
Využití priorit
  • pořadí řešení problémů
  • portfolio produktů
  • přidělování zdrojů
  • Priority neměnit, pokud nedojde k významné změně podmínek

KIP/MR - 2

stanoven pl nu e en
Stanovení plánu řešení
  • známe příčinu problému?
  • pokud ne, je její znalost podstatná pro řešení problému?
  • analýza potenciálních problémů, možnost eliminace nebo snížení nepříznivých dopadů
  • stanovení časového plánu, zdrojů, kontrolních opatření

KIP/MR - 2

anal za a formulace probl mu

ANALÝZA A FORMULACE PROBLÉMU

Popis a počáteční formulace problému

Stanovení cílů řešení

Určení příčin, které problém vyvolávají

1 popis a formulace probl mu
1. Popis a formulace problému
  • soustředění informací o problému a jeho specifikace z hlediska 5 základních charakteristik:
    • CO? identifikace objektu, který je nositelem problému: na jakém objektu byla zjištěna odchylka od žádoucího stavu, v čem spočívá?
    • KDE? lokalizace objektu nebo jeho části
    • KDY? časové určení: kdy byla porucha zjištěna, v jaké fázi životního cyklu, projevuje se stále nebo jen občas, kdy se neprojevuje?
    • KDO? jakých osob se problém týká?
    • KOLIK? stanovení rozsahu: jaká část objektu nebo kolik objektů je vadných, jaký je trend?

KIP/MR - 2

shodn a odli n rysy probl m
Shodné a odlišné rysy problémů
  • dva možné způsoby vymezení problému:
    • identifikace shodných rysů - RP lze řešit podobně, úspora času a finančních prostředků
    • identifikace odlišných rysů – RP je třeba řešit odlišně
  • Nalezení rozdílů: gap analýza, analýza rozdílů

KIP/MR - 2

gap anal za p klad
Gap analýza - příklad
  • hledání faktorů, které způsobily záplavy v r. 1997, 2002, 2006: byly povodně způsobeny
    • dlouhodobými dešti
    • pozdním odpouštěním přehrad
    • zanesením koryt řek
    • napřimováním toků řek
    • rychlým táním sněhu a ledu
    • nesprávným rozhodnutím
  • Možné odpovědi: ano, ne, netýká se
  • Př.: Prazdroj – zkušenosti z minulých záplav

KIP/MR - 2

formulace rp
Formulace RP
  • pochopit vazby daného RP k ostatním problémům
    • jaká další rozhodnutí mohou náš problém ovlivnit
    • které jiné problémy mohou ovlivnit řešení našeho problému
    • zvážit účelnost zahrnutí závislých rozhodnutí do širšího řešení našeho problému
    • ideální řešení příliš úzce vymezeného problému může být špatným řešením širšího, správně definovaného problému

KIP/MR - 2

formulace rp 2
Formulace RP - 2
  • určit podstatné stránky a faktory problému a jejich vzájemné vazby
    • vyloučit nevýznamné faktory
    • významné faktory se mohou vztahovat
      • k cílům problému
      • k omezujícím podmínkám (zdroje, legislativa, …)
      • příliš mnoho omezení může nadměrně zúžit prostor přípustných řešení

KIP/MR - 2

formulace rp 3
Formulace RP - 3
  • identifikovat faktory rizika a nejistoty
    • faktory, které významně ovlivňují výsledky řešení (úspěšnost VaV, dostupnost zdrojů, ceny a poptávka), ale rozhodovatel je nemá zcela nebo vůbec pod kontrolou
    • prognózy jejich vývoje jsou značně nejisté
  • posoudit vývojové tendence problému a jeho organizačního kontextu
    • důležitý je historický přístup

KIP/MR - 2

formulace rp 4
Formulace RP - 4
  • vymezit okruh zainteresovaných stran (stakeholders)
    • další pracovníci a útvary organizace, dodavatelé, odběratelé, státní správa apod.), jejichž zájmy by mohly být řešením problému dotčeny
    • brát v úvahu cíle a zájmy těchto subjektů
    • jejich nerespektování by mohlo ohrozit úspěch realizace řešení
    • mohou působit jako zdroj inspirace při generování variant řešení

KIP/MR - 2

formulace rp 5
Formulace RP - 5
  • činnosti neprobíhají čistě sekvenčně, vzájemně se prolínají
  • dochází k postupnému upřesňování počáteční formulace problému (zpětné vazby)
  • využít názory dalších subjektů – nové pohledy, zpochybnění omezení, upozornění na opomenuté faktory, odhalení nových příležitostí

KIP/MR - 2

formulace rp 6
Formulace RP - 6
  • nepodlehnout snaze o rychlou formulaci problému
    • může být jednostranná a vést k řešení nesprávně formulovaného problému
    • postupné objasňování problému potřebuje určitou inkubační dobu
    • vycházet z pružné formulace
    • vyvarovat se jednostrannosti a předpojatosti
    • být citliví k novým informacím
    • dívat se na problém z různých stran
    • ověřovat uplatnění odlišných předpokladů

KIP/MR - 2

formulace rp 7
Formulace RP - 7
  • formulace problému ovlivňuje konečné rozhodnutí
    • ověřit po určité době správnost zvolené definice
    • ptát se, zda řešíme správný problém
  • formulace problému může být příliš úzká
    • rozšíření problému může zvýšit jeho variantnost
  • tvůrčí přístup k řešení může problém transformovat v příležitost

KIP/MR - 2

formulace rp 8
Formulace RP - 8
  • vymezit dílčí aspekty problému

KIP/MR - 2

formulace rp 9
Formulace RP - 9
  • výsledky analýzy a formulace problému zpracovat písemně
  • náklady vyvolané chybným řešením nebo řešením nesprávného problému rostou s časem  odhalit chyby co nejdříve

KIP/MR - 2

2 stanoven c l
2. STANOVENÍ CÍLŮ
  • v praxi se vyskytující nedostatky:
    • soubor cílů příliš stručný a neúplný, neobsahuje některé významné cíle, které se stanou zřejmé až po realizaci rozhodnutí
    • rozhodovatelé se soustřeďují na snadno kvantifikovatelné cíle
  • doporučený postup pro zkvalitnění procesu specifikace cílů – 5 kroků

KIP/MR - 2

stanoven c l 2
Stanovení cílů - 2
  • Zpracujte seznam zájmů, které mohou být rozhodnutím ovlivněny:
    • seznam přání a očekávání
    • jaké jsou nejhorší možné výsledky, čemu se chceme vyhnout?
    • možné dopady na ostatní
    • využít zkušeností jiných s řešením podobných problémů
    • zpracovat optimistickou a pesimistickou variantu, ptát se, proč je tak dobrá, resp. špatná
    • jak vysvětlíte, zdůvodníte možné rozhodnutí?

KIP/MR - 2

stanoven c l 3
Stanovení cílů - 3
  • transformujte seznam zájmů do podoby stručných a výstižných cílů
    • spojení sloveso – podstatné jméno (snížit náklady, zvýšit obrat, …)
  • oddělte konečné (základní) cíle od dílčích, které mají charakter prostředků
    • dílčí cíle mohou sloužit jako podnět při tvorbě variant
    • k hodnocení a srovnávání variant by měly sloužit pouze základní cíle

KIP/MR - 2

stanoven c l 4
Stanovení cílů - 4
  • vyjasněte náplň základních cílů  lepší pochopení komponent cílů, přesnější formulace cílů
  • testujte soubor základnách cílů u hlediska sledovaných zájmů
    • zkušební ohodnocení několika potenciálních variant řešení
    • mohou zvolené cíle pomoci vysvětlit rozhodnutí jiným subjektům?

KIP/MR - 2

stanoven c l 5
Stanovení cílů - 5
  • cíle řešení problému: explicitní, konkrétní; jasná a přesná formulace zvyšuje motivaci a usnadňuje komunikovatelnost
  • cíle mají v mnoha případech osobní charakter (různí lidé – různé cíle)
  • odlišné rozhodovací problémy mají odlišné cíle
  • cíle by neměly být omezeny dostupností informací
  • pokud nedojde k výrazným změnám podmínek, měl by být soubor základních cílů pro obdobné problémy v čase relativně stabilní
  • u skupinového rozhodování by každý člen skupiny měl formulovat cíle individuálně a teprve pak by měl být v diskusi formulován společný soubor cílů

KIP/MR - 2

3 ur en p in rp
3. URČENÍ PŘÍČIN RP
  • Někdy příčiny známé – hledání, příprava a realizace opatření vedoucích k eliminaci či oslabení těchto příčin
  • Častější situace: příčiny neznámé
    • Metoda pokusů a omylů – není příliš efektivní
    • Využití postupů, které se osvědčily v minulosti při řešení podobných problémů
    • Efektivnější přístup: kauzální analýza

KIP/MR - 2

symptomy kauz ln vztahy
Symptomy, kauzální vztahy
  • Symptomy: příznaky, viditelná špička ledovce
  • Problém nelze vyřešit působením na symptomy, musíme nalézt příčiny a ty odstranit; poté zmizí i symptomy
  • Příčiny a následky se mohou řetězit (kauzální řetěz)
  • Lidé přeceňují svoji schopnost chápat kauzální vztahy, častá tendence považovat časovou následnost za kauzální vztah

KIP/MR - 2

typy p in
Početnost (počet příčin)

Ovlivnitelnost

Zjistitelnost

Latentnost (zjevné – skryté)

Pravděpodobnost

Doba působení (trvalé – dočasné)

Charakter působení (systematické – náhodné)

Rozsah působení (globální – lokální)

Místo působení (interní – externí)

Účinnost působení (velikost, závažnost)

Typy příčin

KIP/MR - 2

metody anal zy rp
METODY ANALÝZY RP
  • Metody kauzální analýzy
  • Další metody analýzy RP
  • Metody analýzy struktury RP

KIP/MR - 2

metody kauz ln anal zy
Metody kauzální analýzy
  • Kepner – Tregoe: problém se projevuje odchylkou skutečného stavu (výkonnosti) od stavu plánovaného
  • Př.: došlo k poklesu výkonnosti  musela nastat změna, která ovlivnila výkonnost

KIP/MR - 2

p klad sn en v konnosti
Příklad – snížení výkonnosti

výkonnost

změna

plánovaná výkonnost

nepříznivá odchylka

skutečná výkonnost

čas

KIP/MR - 2

deduktivn kauz ln anal za
Deduktivní kauzální analýza
  • příčiny a následky tvoří články řetězu, od symptomů postupujeme k primárním příčinám
  • proces hledání a identifikace příčin problému:
    • popis problému (identita, lokalizace, čas, rozsah)
    • vydělení jedinečných rysů problému
    • specifikace pravděpodobných příčin problému
    • testování příčin a jejich verifikace

KIP/MR - 2

popis probl mu
Popis problému
  • CO? - identita, nositel problému
  • KDE? – lokalizace objektu nebo jeho části
  • KDY? – čas, kdy došlo k poruše, v jaké části životního cyklu, …
  • KOLIK? – rozsah: podíl zmetků, počet reklamací, trendy, …

KIP/MR - 2

vyd len jedine n ch rys
Vydělení jedinečných rysů
  • srovnání s jinými objekty, kde by se problém mohl projevit, ale neprojevuje se:
    • CO? na jakém objektu by bylo možné očekávat poruchu, k jaké konkrétní poruše by mohlo dojít (ale nedošlo)?
    • KDE? kde by mohlo dojít k poruše (ale nedošlo)?
    • KDY? kdy mohla porucha nastat (ale nenastala), v jakém sledu se mohla projevit?
    • KOLIK? V jaké míře by mohl být objekt defektní (ale nebyl)?
  • výsledek: stanovení, co je a není problém, izolace specifických rysů problému

KIP/MR - 2

specifikace pravd podobn ch p in
Specifikace pravděpodobných příčin
  • prověření jednotlivých odlišností a rozdílů, zjištění, zda představují změnu
  • které relevantní změny nastaly před identifikací problému?
  • výsledek: seznam změn, mezi kterými by měla(y) být příčina(y) problému; jak by mohla vést daná změna ke vzniku problému? 
  • vytvoření seznamu pravděpodobných příčin
    • pozor: někdy může být příčinou problému současný výskyt dvou či více změn

KIP/MR - 2

testov n a verifikace p in
Testování a verifikace příčin
  • Testování: porovnávání detailů prověřované příčiny s detaily pozorovaného následku a zvažování, zda by daná příčina mohla k tomuto následku vést
    • riziko: přání je otcem myšlenky – preferování informací podporujících subjektivně preferovanou příčinu, potlačování odporujících informací

KIP/MR - 2

testov n a verifikace p in43
Testování a verifikace příčin
  • Verifikace: prokázání, že příčina vede k pozorovaným následkům
  • experiment v pracovním prostředí, realizace akce, která by prokazovala vztah příčiny a následku:
    • realizace stejné změny, zjištění, zda vede ke vzniku problému
    • odstranění změny a zjištění, zda se tím problém odstraní

KIP/MR - 2

sp nost kauz ln anal zy
Úspěšnost kauzální analýzy
  • Možné příčiny neúspěchu kauzální analýzy:
    • nedostatečné informace  neuspokojivý popis problému, neúplnost zjištěných změn coby potenciálních příčin problému
    • nadměrné doplňující předpoklady ve fázi testování  příčina nepřežije fázi verifikace
  • Úspěšnost může zvýšit týmová realizace

KIP/MR - 2

induktivn kauz ln anal za
Induktivní kauzální analýza
  • jsou známé příčiny, cílem je odhalit jejich možné následky
    • prověrka jasnosti určení příčiny: nevyhnutelnost následků, přesnost formulace příčiny
    • konkretizace očekávaného následku: co? kde? kdy? kolik?
    • verifikace očekávaného následku
      • projeví se  připravit korekční akci
      • není zjištěn  hledat kompenzační faktor
      • projeví se, ale ne v předpokládané míře  hledat spolupůsobící faktory

KIP/MR - 2

kauz ln et zec
Kauzální řetězec

od posuzovaného následku k primární příčině

    • zákazník zrušil kontrakt
    • zboží nebylo dodáno
    • v prodejním oddělení není objednávka
    • prodejce nezaslal písemnou objednávku
    • prodejce neznal svoje povinnosti
    • prodejce je špatně seznámen s náplní své funkce
    • prodejce je synovcem ředitele podniku
  • Viz též př. R-2-2 v Hrůza, Richter, Švecová: Manažerské rozhodování – cvičebnice s řešenými příklady

KIP/MR - 2

strom kauz ln ch vztah
Strom kauzálních vztahů
  • Finanční analýza: pyramidový rozklad
  • Deduktivní: situační analýza
  • Induktivní: tvorba strategie

KIP/MR - 2

strom kauz ln ch vztah p klad
Strom kauzálních vztahů - příklad
  • Snížení tržeb je způsobeno:
    • Nižší prodejností výrobků
      • Vstup konkurence
      • Změna preferencí zákazníků
      • Nedostatečná kvalita
    • Omezením výrobní kapacity
      • Odstávka výrobního zařízení způsobená poruchou; výrobní zařízení zastaralé, není pravidelná údržba
    • Legislativní úpravou (změna hygienických předpisů) – externí, neovlivnitelná  dále neanalyzujeme

KIP/MR - 2

slide49

Pokles tržeb

Pokles poptávky

Snížení produkce

Nová konkurence

Změna preferencí zákazníků

Nižší kvalita produktu

Snížení výrobní kapacity

Odstávka zařízení

Změna hygienických předpisů

Poruchová technologie

KIP/MR - 2

strom kauz ln ch vztah z v ry
Strom kauzálních vztahů - závěry
  • Možná řešení:
    • Výroba: pořízení nového zařízení, zavedení efektivního systému údržby
    • Marketing: nabídka výrobku, který bude lépe vyhovovat preferencím zákazníků
    • Strategie: zvýšení konkurenceschopnosti, zvýšení podílu na trhu

KIP/MR - 2

diagram p in a n sledk
Diagram příčin a následků
  • Ishikawův diagram, Cause-Effect diagram, metoda rybí kostry
  • Nalezení vztahu mezi následkem a jeho příčinami

KIP/MR - 2

diagram p in a n sledk p klad
Diagram příčin a následků - příklad

okolí

zaměstnanci

dodavatelé

Nízká kvalita

Nasycený trh

Malá motivace

Kupní síla

Nespolehlivost

Nedodržování prac. postupů

Lepší technologie

Vysoké ceny

Nedostatečná kvalifikace

Pokles tržeb

Špatné skladování

Kvalitnější výrobky i služby

Kontrola kvality

Nižší ceny

Špatná manipulace

Širší sortiment

Špatné prac. podmínky

Komplexnější služby

org. práce

konkurence

KIP/MR - 2

diagram p in a n sledk koment
Diagram příčin a následků - komentář
  • IT firma rozšířila služby a vstoupila do sousedního regionu
  • Vzrostl počet reklamací a přes rozšíření výrobní kapacity nevzrostly tržby
  • Nejdůležitější příčina: nekvalitní dodávky dílů
  • Nejméně důležitá: kupní síla v regionu
  • Rozhodnutí:
    • jednat s dodavateli o zvýšení kvality
    • zvýšení kvalifikace zaměstnanců, motivační plány
    • zlepšení organizace práce, důslednější kontrola
    • výhledově: nákup lepší technologie

KIP/MR - 2

kauz ln diagn za
Kauzální diagnóza
  • pro každý jev zjišťujeme, zda je či není příčinou dalších jevů; je-li jev zaznamenaný v řádku příčinou jevu zaznamenaného ve sloupci, zapíšeme do příslušného políčka matice 1.
  • P = počet příčinností jevu = řádkový součet
  • N = počet následností jevu = sloupcový součet
  • K = ukazatel kauzality = N - P
  • C = ukazatel centrality = N + P
  • nejvyšší hodnota centrality: nejvýznamnější

KIP/MR - 2

kauz ln diagn za p klad
Kauzální diagnóza - příklad
  • proč došlo k přesunu zákazníků z malých obchodů a samoobsluh do super- a hypermarketů?
  • viz analýza
  • mezi hlavní důvody nepatří nízké ceny (jev 5) – jsou přesně ve středu, tj. ve stejné míře příčinou jako následkem

KIP/MR - 2

anal za silov ho pole
Analýza silového pole
  • force field analysis, impact analysis
  • hybné síly: podporují změnu
  • brzdné síly: brání změně
  • cíl: omezit brzdné síly, podpořit hybné síly
  • nástroj: diagram silového pole
    • levý sloupec: brzdné síly
    • pravý sloupec: hybné síly
    • kvantifikace: na stupnici od ±1 do ± 5, ± 1 malý, ± 5 velký vliv (+ hybné, - brzdné síly)

KIP/MR - 2

anal za silov ho pole p klad
Analýza silového pole - příklad
  • Soukromá jazyková škola v okresním městě (cca 40.000 obyvatel)
  • stagnace počtu studentů, rostoucí náklady
  • možné řešení: zavedení kursů pro organizace
  • ŘEŠENÍ
  • důvody podporující zavedení kursů mají větší sílu  vedení školy by mělo vytvořit nový produkt pro nový segment trhu

KIP/MR - 2

estislovn tabulka p klad
Šestislovná tabulka - příklad
  • Nový druh cukrovinek, přes masivní reklamní kampaň se úspěch nedostavil
  • Rozhodnout, zda:
    • Stáhnout nový výrobek a vrátit se k původnímu
    • Pokračovat s prodejem nového výrobku a jak

KIP/MR - 2

estislovn tabulka z v ry
Šestislovná tabulka - závěry
  • Ke snížení tržního podílu došlo chybným strategickým rozhodnutím
  • Velké investice do výrobního zařízení a reklamy vyvolaly zvýšení cen
  • Došlo ke změně preferované chuti
  • Na problému se podílelo vedení a marketing, žádní další zaměstnanci
  • Výrobek zachutnal dětem do 10 let – perspektivní segment trhu

KIP/MR - 2

paretova anal za
Paretova analýza
  • Pravidlo 80:20, ABC analýza
  • Relativně málo příčin vysvětluje většinu následků
  • Provedení: setřídění položek (problémy, příčiny, rizika, výrobky, varianty) podle důležitosti (tj. ve vztahu k vytvářené hodnotě)
  • Cíl: odhalit nejdůležitější položky, těm pak věnovat pozornost a odhlédnout od nedůležitých

KIP/MR - 2

kroky paretovy anal zy
Kroky Paretovy analýzy
  • Sestavte tabulku příčin a jejich důležitosti, stanovte relativní podíl příčin.
  • Seřaďte řádky podle důležitosti příčiny (nejdůležitější příčina na prvním místě)
  • Vypočtěte kumulativní podíl příčin
  • Sestrojte spojnicový graf, na jehož ose x jsou příčiny a na ose y kumulativní podíl
  • S použitím vedlejší osy znázorněte důležitost příčin
  • Určete rozsah skupiny A (80%), stanovte příčinu, při níž je dosažení této kumulativní hodnoty.
  • V případě potřeby pokračujte pro skupinu B
  • Oddělte významné příčiny od méně významných

KIP/MR - 2

paretova anal za skupiny
Paretova analýza - skupiny

Příklad

KIP/MR - 2

paretova anal za p 2
Paretova analýza – př. 2
  • Manažer přebírá servisní středisko, na které je spousta stížností. Nechá provést průzkum, proč jsou zákazníci nespokojeni a dostane následující odpovědi:
    • Telefony se zvedají až po dlouhém vyzvánění.
    • Personál vypadá utrápeně a vystresovaně.
    • Technici nemají dobrou organizaci práce. Často se musejí vracet pro náhradní díly a zákazníci si musí brát další dovolenou na následující návštěvu.
    • Není určena doba příchodu technika a zákazník na něj často musí čekat celý půlden.
    • Zdá se, že personál často neví, co má vlastně dělat.
    • Často se po příchodu technika zjistí, že celou záležitost bylo možné vyřešit telefonicky.

KIP/MR - 2

paretova anal za p 2 e en
Paretova analýza – př. 2, řešení
  • Manažer seřadí příčiny stížností podle počtu stížností:
    • Nedostatečný výcvik personálu: položky 5 a 6: 51 stížností
    • Malý počet zaměstnanců: položky 1, 2 a 4: 21 stížností
    • Špatná organizace práce a příprava: položka 3: 2 stížnosti
  • S použitím Paretovy analýzy se ukazuje, že většinu (69%) problémů lze vyřešit lepším výcvikem zaměstnanců. Poté by bylo vhodné zvýšit jejich počet. Je také možné, že se zaměstnanci naučí řešit více problémů telefonicky a nebude nutné počet zvyšovat.
  • Zdá se, že stížností na organizaci práce je málo a mohou být mimo kontrolu manažera.
  • Závěr: manažer by se měl soustředit na výcvik zaměstnanců.

KIP/MR - 2

rozhodovac anal za

ROZHODOVACÍ ANALÝZA

Výběr kritériíTvorba variantStanovení důsledkůHodnocení variant

v b r krit ri
VÝBĚR KRITÉRIÍ
  • výběr a formulace kritérií má probíhat před tvorbou variant
    • zvolená kritéria určují aspekty variant, které budou hodnoceny, a ovlivní volbu optimální varianty
    • výběr kritérií určuje směry rozpracování variant a zjišťování jejich přímých i nepřímých dopadů a účinků
    • nedostatky nebo opomenutí některých kritérií může vést k zanedbání určitých stránek variant, které v důsledku nejsou hodnoceny a teprve po realizaci zvolené varianty se ukáže její nevhodnost

KIP/MR - 2

stanoven krit ri hodnocen
Stanovení kritérií hodnocení
  • každému dílčímu cíli by mělo odpovídat jedno nebo více kritérií, podle nichž bude posuzováno jeho splnění
  • vzít v úvahu:
    • subjekty, které mohou být řešením dotčeny
    • možné nepříznivé dopady a účinky (i dlouhodobé)
    • odlišnosti a rozdíly variant řešení
  • soubor kritérií by měl být úplný a vyvážený

KIP/MR - 2

po adavky na soubor krit ri 1
Požadavky na soubor kritérií - 1
  • úplnost: posouzení všech přímých i nepřímých důsledků variant (pozitivních i negativních)
  • operacionalita: každé kritérium musí mít jasný a jednoznačný smysl a musí být pro rozhodovatele srozumitelné
    • snadnější pro kvantifikovatelná kritéria
    • kvalitativní kritéria lze často dekomponovat na dílčí, kvantitativně vyjádřená kritéria
    • operacionalita přímo souvisí s měřitelností

KIP/MR - 2

po adavky na soubor krit ri 2
Požadavky na soubor kritérií - 2
  • neredundance: každý aspekt vchází do hodnocení pouze jednou
    • nedochází k částečnému nebo úplnému překrývání, tj. duplicitě, kritérií
    • při duplicitě je témuž aspektu připisována větší váha
  • minimální rozsah souboru kritérií
    • zmenšením rozsahu nesmí být narušena úplnost
    • lze vyloučit ta kritéria, vzhledem k nimž se důsledky variant liší jen málo

KIP/MR - 2

protikladnost po adavk
Protikladnost požadavků
  • minimální rozsah  agregace kritérií  snížení operacionality a měřitelnosti (extrém – jediné syntetické kritérium)
  • operacionalita a měřitelnost  dekompozice kritérií  růst rozsahu, nebezpečí redundance a neúplnosti (při dekompozici může dojít k zanedbání určitého aspektu agregovaného kritéria)

KIP/MR - 2

tvorba variant
TVORBA VARIANT
  • zvětšování souboru variant zvyšuje naději na dosažení skutečně dobrého řešení
  • tvorba dostatečně rozsáhlého souboru variant je jedním z předpokladů kvalitního řešení rozhodovacích problémů
  • Techniky podpory kreativity
    • http://www.innosupport.net – Příručka inovací, kapitola 4
    • http://home.zcu.cz/~vacekj/InnoSkills/WP2_CZ/

KIP/MR - 2

nedostatky tvorby variant 1
Nedostatky tvorby variant - 1
  • nejsou specifikovány všechny cíle (řešitelé se soustředí na jediný cíl a jedinou variantu řešení)
  • proces hledání variant řešení je zjednodušený (hledání v blízkosti symptomů a obvyklých variant  bariéra tvůrčího hledání originálních řešení)
  • odklad volby varianty tak dlouho, až nejlepší už nejsou k dispozici

KIP/MR - 2

nedostatky tvorby variant 2
Nedostatky tvorby variant - 2
  • při hledání variant probíhá současně jejich hodnocení  předčasné odmítnutí některých variant
  • uplatnění principu satisfakce (proces hledání se ukončí po nalezení první varianty, která rozhodovatele uspokojuje)
  • jednostranné zpracování variant  nejsou stanoveny jejich důsledky vzhledem ke všem kritériím hodnocení
  • malý počet zpracovaných variant má negativní dopad na kvalitu řešení

KIP/MR - 2

doporu en pro tvorbu variant
Doporučení pro tvorbu variant
  • uplatnění modelů a výpočetní techniky
  • využití týmové práce, skupinová příprava rozhodnutí (odlišné názory a přístupy k řešení podporují tvorbu více variant)
  • využití metod hledání nových myšlenek, podpora kreativity
  • zvyšování tvůrčího potenciálu organizace (styl řízení, učící se organizace)

KIP/MR - 2

pozitivn ovlivn n tvorby variant
Pozitivní ovlivnění tvorby variant
  • užití cílů řešení jako vodítka pro tvorbu variant
  • zpochybnění některých omezení
  • stanovení vysoce náročných cílů
  • poučení z minulosti
  • využití podnětů jiných subjektů
  • oddělení procesu hodnocení variant od jejich generování
  • požadovat vytvoření minimálního počtu zásadně odlišných variant

KIP/MR - 2

kroky tvorby variant
Kroky tvorby variant
  • určit možné oblasti a charakter variant  omezení prostoru hledání nových řešení, úspora času a nákladů
  • specifikovat typ problému z hlediska jeho opakovatelnosti (zlepšování známých řešení vs. unikátní problémy vyžadující originální řešení)
  • formulovat mezní varianty řešení (optimistická vs. pesimistická)
  • generovat další varianty změnami parametrů mezních variant

KIP/MR - 2

stanoven d sledk variant
STANOVENÍ DŮSLEDKŮ VARIANT
  • stanovit důsledky vzhledem ke všem kritériím
  • nepřesný nebo neúplný popis důsledků může vést k chybné volbě varianty určené k realizaci
  • myšlenkový přenos do budoucnosti pomůže soustředit se na dlouhodobé dopady
  • vytvořit matici důsledků (řádky = kritéria, sloupce = varianty, prvky matice = důsledky)

KIP/MR - 2

hodnocen a v b r variant
HODNOCENÍ A VÝBĚR VARIANT
  • časté chyby:
    • preference určitých variant, potlačování nepreferovaných
    • intuitivní omezení vedoucí k eliminaci tvůrčích variant dříve, než mohou být dále rozpracovány
    • přisuzování vyšší váhy snadno použitelným kritériím
    • přílišná důvěra v prognózy (marketingové výzkumy)
    • podceňování variant, jejichž důsledky byly popsány méně podrobně

KIP/MR - 2

nep pustn varianty
Nepřípustné varianty
  • nesplňují některý z cílů řešení (investice nedosahuje požadované výnosnosti)
  • překračují omezující podmínky (vyšší než disponibilní nároky na zdroje)

KIP/MR - 2

kroky hodnocen
Kroky hodnocení
  • hrubé posouzení variant (metoda váženého pořadí, hodnocení podle několika nejdůležitějších kritérií)  eliminace části variant
  • detailnější hodnocení redukovaného souboru (vícekriteriální hodnocení)

KIP/MR - 2

respektov n rizika variant
Respektování rizika variant
  • posouzení míry rizika variant
    • pravděpodobnost výskytu rizikových faktorů
    • intenzita jejich negativních dopadů
  • rozšíření souboru kritérií hodnocení o identifikované rizikové faktory
  • výsledek: představa o velikosti rizika a volba varianty, která nejlépe splňuje cíle řešení, přičemž její riziko je přijatelné

KIP/MR - 2

asov aspekt v b ru e en
Časový aspekt výběru řešení
  • odklad volby rozhodnutí má pozitivní i negativní dopady
  • pozitivní:
    • větší prostor pro lepší pochopení problému, získání informací, hlubší analýzu  tvorba lepších variant
  • negativní:
    • zúžení prostoru možných řešení, výhoda pro konkurenci

KIP/MR - 2

retrospektivn anal za
RETROSPEKTIVNÍ ANALÝZA
  • stanovení a zhodnocení:
    • shody základních předpokladů se skutečností po realizaci zvolené varianty
    • shody předpokládaných hospodářských výsledků a hodnot ukazatelů efektivnosti se skutečnými
    • příčin potíží a neúspěchů během realizace
    • způsobů řešení krizových situací
    • příčin úspěchů během realizace
    • přínosu varianty k realizaci firemní strategie

KIP/MR - 2

retrospektivn anal za pokra
RETROSPEKTIVNÍ ANALÝZA – pokrač.
  • zdroj poučení pro budoucí řízení firmy, systematické učení z chyb, omylů i úspěchů – management znalostí
  • často se věnuje značné úsilí a zdroje na přípravu a realizaci rozhodnutí, ale málokdy se zpětně analyzují a hodnotí  malé využití zkušeností při přípravě a realizaci dalších projektů

KIP/MR - 2

pou it literatura
Použitá literatura
  • Fotr J., Švecová L., Dědina J., Hrůzová H., Richter J.: Manažerské rozhodování, Ekopress, 2006, ISBN 80-86929-15-9
  • Hrůzová H., Richter J., Švecová L.: Manažerské rozhodování – Cvičebnice s řešenými příklady, Oeconomica, Praha, 2007, ISBN 978-80-245-1175-7

KIP/MR - 2