壹、何謂六標準差

1. 壹、何謂六標準差 • 、六標準差的迷思 1.僅適用於製造業？ 2.為了追求利潤而忽視顧客？ 3.造成組織的疊床架屋？ 4.需要大量訓練？ 5.是一項額外的工作？ 6.需要龐大的團隊？ 7.製造官僚體系？ 8.不過是另一套品質計劃？ 9.需要複雜難解的統計技巧？ 10.是個效果有限的『萬靈丹』？

2. 壹、何謂六標準差 二、六標準差的定義 六標準差（Six sigma）其實是一種統計概念， 也就是以不良率來衡量某個流程的良窳。所謂達 到六標準差，是指在流程中，不良率只有百萬分 之3.4。 一般的組織運作水準大都在三標準差到四標準差的 水準之間（不良率見圖一）這意謂著流程產出了許 多不良，因此可能會產生損失，表示還有很大的進 步空間。

3. 壹、何謂六標準差 二、六標準差的定義 六標準差的中心思想 1.是一個衡量的統計基準：ㄧ百萬次中有3.4次不良。 2.是一種哲學與目標：盡可能在實務上做到完美。 3.是一種方法論。 4.是一種品質的象徵。

4. 壹、何謂六標準差 三、六標準差的內容 六標準差DMAIC五階段 ： 界定（Define）：決定專案目標與給顧客的產物（包括外部顧客與內部顧客） 衡量（Measure）：找出一個或多個產品或服務特性，並對應流程、評估 衡量系統，以及預估最低能量。 分析（Analyze）：藉由圖形分析與假設測驗來評估與降低變異，並點出 流程改善的關鍵少數因子。 改進（Improve）：發掘出存在於關鍵少數因子中的變異關係、建立作業 容許度， 以及有效的衡量系統等。 控制（Control）：決定控制關鍵少數因子的能力，並導入流程控制系統。 藉由改變流程的方式，掌握導致浪費、錯誤或重來的關 鍵少數因子就可以改善流程的效能，產出更好的品質給 客戶，並且降低成本。

5. D A C M I 壹、何謂六標準差 六標準差的核心

6. A C M I 六標準差的核心 • Define（界定）: • 點出問題中的重要問題。 • 選定專案對抗上述一個或多個的問題， • 並界定專案的參數。 • 決定要衡量、分析、改進與控制的關鍵 • 少數因子。 D

7. A C M I 六標準差的核心 Measure（衡量） • 找出該產品或流程的關鍵品質特性（或顧客期望），假定該特質稱之為Y。 • 界定Y的績效標準。 • 啟動Y的衡量系統。 • 建立產出Y的製程能力。 D

8. A C M I 六標準差的核心 Analyze（分析） • 界定Y的改善目標。 • 釐清Y的變異來源。 • 篩檢Y改變的潛在原因，並找出關鍵少數因子Xi。 D

9. A C M I 六標準差的核心 Improve（改進） • 發掘出關鍵少數因子Xi間的變動關係。 • 建立關鍵少數因子Xi的操作容許空間。 • 啟動Xi的衡量系統。 D

10. A C M I 六標準差的核心 Control（控制） • 決定控制關鍵少數因子Xi的力量。 • 執行關鍵少數因子Xi的流程控制系統。 D

11. 壹、何謂六標準差 四、推行六標準差組織及人員

12. 貳、為何要推行六標準差 • 、錢 二、顧客滿意度 三、品質 四、對員工的影響 五、成長 六、競爭優勢

13. 參、選擇六標準差專案 如何選出最成功、且能獲致最大成果與報酬的專案？ • 成功的專案必須具備兩個條件： • 投入的努力與成功的機率。 • 在專案的考慮上可從： • 這個專案以前是否被執行過？ • 如果沒有的話，其所帶來的企業效益是否會大過所需投入的成本與努力？

14. 肆、設定企業計量指標 • 、設定計量指標的基本步驟 步驟一：以顧客為起點 步驟二：建立重要、一致的計量指標 步驟三：決定底線 步驟四：標竿流程 步驟五：設定目標

15. 肆、設定企業計量指標 二、計量指標的指導原則 ▪領導者要參與 ▪具體呈現計量指標 ▪計量指標必須能快速回應 ▪計量指標必須簡單 ▪計量指標應該僅驅動重要的活動。 ▪限制計量指標的數目 ▪採取修正行動

16. 伍、導入六標準差 一、導入六標準差該做的事 ▪將焦點放在結果上 ▪以顧客為重 ▪做好規劃 ▪將推動六標準差的承諾傳達到整個公司 ▪展現企業領導者的承諾 ▪授權給重要人員 ▪提供實地指導給黑帶人員 ▪選擇主動積極能協助過濾與檢選六標準差的導入伙伴 ▪在計畫開始要保持耐性 ▪務必宣傳與表揚初期勝利 ▪進行標竿管理 ▪建立專案底線與目標 ▪獲得財務管理者的事先認可

17. 伍、導入六標準差 二、導入六標準差不該做的事 • ▪不要將六標準差弄成「教育訓練」的計畫 • ▪不要採取「一次打響」的方式來導入六標準差 • ▪不要將資源集中放在重新製作教材上 • ▪不要讓財務管理者對節省金額計算方式多有微詞 • ▪不要省略步驟 • ▪不要害怕學習與運用統計工具

18. 陸、如何維持六標準差成果 • 學到的經驗： 建立一個『學到的經驗』的資料庫，並且定期維護之。 • 溝通計畫： 不管是透過新聞發佈、每月新訊、企業內部資訊、影帶講座或公司月會等方式，定期且顯著的將訊息傳達給組織內部與外部的人員。 • 六標準差訓練： 在著手展開六標準差之際，一定會將焦點放在黑帶人員的訓練上，因為他們是每個專案的戰略領導者。且隨專案的不斷擴張及專業的提升，而逐步增加綠帶人員。

19. 陸、如何維持六標準差成果 • 企業文化： 如果能夠對六標準差貢獻者的讚揚與公司的薪酬架構合在一起，將能夠提供你一種強而有力的激勵工具，以促使員工努力維持六標準差的成果。 • 企業循環： 讓供應商也成為我們標準差世界中的一份子。因為我們不管生產什麼或是提供什麼樣的服務，都必須要藉助供應商的零件或流程，才能完成我們的業務。藉由相互的分享技術、工具與節省下來的成本，雙方都能獲致巨大的利益。 • 強化與控制： 我們必須再次強化對六標準差承諾的深度，並確保資深領導者能參與並且投身在流程中。

20. 案例： 背景 GE的六標準差 1990年代中期，奇異的董事長，威爾許認為是到了大規模展開企業品質提升運動的時候了 更早之前奇異公司採取的提升品質計畫一直都沒有真正落實大多數的員工心裡都知道公司並不是真心要投入這項活動的 每項產品在出廠之前總是得花掉他們不少時間來修理與重做被浪費掉的時間非常可觀。這些被浪費掉的時間都只被列入營運成本，或是追求品質的成本內計算 奇異的財務成績不斷攀升，就不會有人去質疑奇異的品質是否已經具備足夠的水準。

21. 背景 GE的六標準差 威爾許，曾經致力推動「合力促進」主要價值觀：不拘形式與開放拆除藩籬 員工高度參與 創造學習文化 3S(self-confidence, simplicity, speed) 所以公司內員工溝通相當順暢。 擔心6個標準差的品質改善方案會牴觸A. 6個標準差是中央集權管理的 B. 6標準差有報告，有標準的專門術語， 看起來似乎很官僚 C. 6標準差需要運用到一些必須經過大家同意 的特殊評量方法。

22. 動機 GE的六標準差 製造、工程部門的員工認同需要改進品質的計畫並表態支持奇異展開一項堅定品質革新方案 1995年4月，公司內進行一項員工調查，問卷回收的結果顯示奇異員工對公司的產品與流程品質並不滿意 聯合訊號的董事長：賴瑞‧波西迪熱心向威爾許提議6個標準差的好處受邀至主管會議向主管們說明6個標準差的計畫

23. 起始點 GE的六標準差 1995年秋天，威爾許決定投入「6標準差的計畫」下定決心要全力關注品質議題。 一直到1996年初，奇異的品質水準還只維持在三個半標準差左右。每百萬次的操作中墬多會出現三萬五千次的失誤。 如果奇異要達到6個標準差品質，就表示必須將失誤率降低一萬倍；如果以公元2000年為目標，每年平均要降低百分之84的失誤率

24. 推廣認知 GE的六標準差 實施計畫的第一步，要先組成許多小組，再由這些小組負責 提出以6個標準差為目標的個別計畫 6個標準差計畫還需要教育出全新的「戰士階級」(warrior class) 1)Green Belt 2)Black Belt 3)Master Black Belt • 依照MAIC四個步驟！ • 1)Measurement評量 • 2)Analysis分析 • 3)Improvement改善 • 4)Control控制

25. 推廣認知 GE的六標準差 1997年內部會議宣布事項

26. 推廣認知 GE的六標準差 在第一年推廣時，一般員工仍祇將他是做另一個新的管理風潮而已 威爾許決定親自出馬，說的更清楚，在各種演說中談論。 1996年做出一本「6個標準差」簡介。 並且表達出清楚的意見：加入，或者走人。 全公司對「6個標準差」進行教學，並且全面實施。警告員工必須「自願」參加「6個標準差」的訓練課程。

27. 教育推廣階段成果 GE的六標準差 任何到訪奇異的人一定也會感受到這股興奮的情緒。整個軍隊爲著高品質的計畫整軍待戰，情緒已經到了狂熱固執的程度。 1998年底，因為要高品質計畫投入更多人力，將員工數膨脹至29萬3千人。

28. 準備開始實行「六標準差」計畫 GE的六標準差 1.評量每一個操作步驟與運作流程 2.分析每一個操作步驟與運作流程 3.努力改善每一個操作步驟與運作流程 4.一但這些操作步驟與運作流程都改善了之後, 就要嚴密地控制,使其維持下去.

29. 施行「六標準差」的步驟︰ GE的六標準差 1.為「六標準差」指定一個專案。 2. 定義出高品質必要條件(critical-to-quality characteristic/CTQs， 它所指的就是，讓顧客對一項產品或交易流程感到滿意的必要條件。) 3. 開始「六標準差」程序。碩士級黑帶(下文將另作說明) 要指導黑帶完成「六標準差」MAIC四個步驟：

30. MAIC四個步驟: GE的六標準差 1.評量︰一開始先找出影響CTQs的關鍵內部流程， 然後再評 量與定義出的CTQs有關的失誤。所謂 的失誤就是，不可忍受的CTQ。當黑帶人員可以 成 功地評量出會影響CTQ的關鍵流程所造成的失 誤時，這個階段才算完成。 2.分析︰試著弄清楚為什麼會產生這些失誤。這個 階段需要運用腦力激盪、統計工具及其他方法來 找出造成這些失誤的關鍵變數(X)。當能夠明確地 找出那些最可能造成流程變異的變數後，這個階 段才算完成。

31. MAIC四個步驟: GE的六標準差 3.改善︰確認關鍵變數，然後量化這些變數 對CTQs的影響。找出關鍵變數最大容忍範 圍，以確定評量系統能夠評量出關鍵變數 的變異性。最後，修正流程， 使其保持在 可接受的範園內。 4.控制︰利用統計學流程控制(statistical process control / SPC)或簡單的檢驗表等工 具，來確保經過修正後的流程可以一直讓 關鍵變數(X)維持在最大的容忍範圍內。

32. 奇異的「六標準差」計畫中提到的各種角色: GE的六標準差 盟主：他們是定義專案和領導「六標準差」計畫 的資深經理人。 碩士級黑帶：他們是全職的指導員，有一身的技術 和教學、領導能力，這些碩士級黑帶 要檢查和督導黑帶人員。 黑帶：他們是專職的品質主管，負責領導團隊，並 將其重點放在關鍵流程上，並向盟主回報成 果。 綠帶：他們也是參與黑帶計畫的奇異人員，但並非 全職投入。

33. 「六標準差」實行時程表上的重要元素︰ GE的六標準差 • MAIC各階段各需時一個月 • 每階段開始前要先進行三天的訓練 • 下一步是為期三週的「實際行動」 • 接著是由碩士級黑帶和盟主來進行為期一天 • 的正式檢驗

34. 「六標準差」進度的五大評量標準： GE的六標準差 顧客滿意度：每個事業都會進行顧客調查，請顧客替奇異 打分數，並就每項品質必要條件選出表現最 好的廠商。 品質不佳的代價：這個標準裡有 評量 內部成本外部成本 三項元素。 供應商的品質：奇異會追蹤每百萬件它購入商品的失誤率。 內部表現：奇異會評量本身流程所造成的失誤。 製造能力設計：奇異會評量品質必要條件檢視圖的百分比， 以及根據「六標準差」所設計出來的品質 必要條件的百分比。

35. 「六標準差」的成果 GE的六標準差

36. 奇異「六標準差」的變異數議題： GE的六標準差

37. 由顧客的角度出發： GE的六標準差

38. 了解顧客觀感導引圖： GE的六標準差

39. 了解顧客觀感導引圖： GE的六標準差

40. THE END