Gerencia Estratégica

1. Gerencia Estratégica Gerenciarestratégicamente un negocio en entornos de incertidumbre y cambios rápidos, nunca ha sido un asunto sencillo. Las organizaciones contemporáneas enfrentan los retos más grandes en la historia de los negocios: crisis de talentos, una fuerza de trabajo que envejece en el mundo occidental y las crecientes demandas de una fuerza de trabajo movible. De igual forma, surgen aspectos organizacionales y culturales de estos cambios rápidos.

2. Saliendo de la noria

3. Retos de la Gerencia Estratégica Solo 16 de las 100 compañías Norteaméricanas mas grandes a comienzos del Siglo XX, pueden ser identificadas hoy en día! En un año reciente, 44.367 negocios se declararon en bancarrota y otros tantos cerraron sus puertas El éxito competitivo es transitorio… a menos que tomemos las medidas para preservar nuestra posición competitiva

4. Panorama Competitivo del Siglo 21 La naturaleza fundamental de la competencia es un reto y enfrenta: El ritmo de los cambios es imparable… y incrementa día a día. • Cambios tecnológicos rápidos • Difusiónrápida de la tecnología Los límites tradicionales de las industrias se están borrando, tales como…. • Cambios dramáticos en las tecnologías de la información y de la comunicación • Creciente importancia del conocimiento • Computadoras • Telecomunicaciones

5. La Búsqueda de la Competitividad

6. La Búsqueda de la Competitividad Mas Pequeño Mejor Diferente

7. Compitiendo por el Futuro

8. ¿Qué es la Gerencia Estratégica? • Es un proceso de formular, implementar y evaluar decisiones funcionales cruzadas que le hacen posible a la organización definir y alcanzar su Misión y en definitiva, crear Valor

9. Ejemplos de creación de valor • Productos y servicios de calidad • Valor percibido • Trabajos gratificantes, en términos de remuneración y beneficios sociales y psicológicos • Retorno sobre la inversión superior al promedio de la industria • Clientes • Empleados • Propietarios

10. ¿Qué es valor para los clientes? El valor para los clientes es una función de los beneficios recibidos en relación al precio pagado. Podemos verlo como el grado de satisfacción que reciben los clientes de la posesión o uso del producto

11. Preguntas cruciales que debe responder toda Organización • ¿Cuál es nuestro negocio? • ¿En qué nos queremos convertir? • ¿Quiénes son nuestros clientes? • ¿Qué valoran nuestros clientes?

14. La habilidad de una empresa para generar valor financiero esta relacionada con su capacidad para construir equipos de trabajo comprometidos, unificados por una visión compartida del futuro y prestos para la innovación y el aprendizaje organizacional

15. Los empleados esperan recibir compensaciones por su contribución a la organización. Podemos implementar una compensación contingente, esto es una compensación que va atada al desempeño de la organización Valor Financiero

16. Valor Psicosocial y social

17. Estrategia • ¿Dónde estaba ayer? • ¿Dónde estoy hoy? • ¿Dónde quiero estar mañana? • ¿Cómo hago para conseguirlo?

18. REQUISITOS DEL PROCESO • OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS. • COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS. • CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.

19. Finanzas ROCE Fidelidad del Cliente Clientes Entrega puntual de pedidos Proceso internos Calidad del proceso Ciclo temporal del proceso Formación y Crecimiento Habilidad de los trabajadores EJEMPLO CON LA LOGICA DEL BALANCED SCORECARD (BSC) EN UNA RELACION CAUSA EFECTO

20. Diagrama de relaciones causales Medidas de resultado ROE • ¿Cómo generar mayor rentabilidad? Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales. • ¿Cómo generar clientes leales? Dándole lo que mas valora, ejemplo: entrega oportuna. • ¿Cómo lograr una entrega oportuna? Mejorando el ciclo del proceso y su calidad para evitar reprocesos. • ¿Cómo mejorar los procesos internos? Entrenando a los empleados. Lealtad del cliente Entrega a tiempo Calidad del proceso Ciclo y duración Habilidades de empleados IBC

21. RETOS DEL AREA DE RRHH • Transformar al Recurso Humano como una principal fuente de ventaja competitiva. • Transformar a RRHH en un departamento estratégico. • Descartar la mentalidad contable que reconoce a RRHH sólo como un simple centro de costo. • Necesidad de vincular los objetivos de la estrategia de RRHH con los de la estrategia de la organización. • Desarrollar un BSC que demuestre el impacto de RRHH en la estrategia de la organización.

22. ¿QUE PREMISAS SON ENTONCES NECESARIAS? • Estos retos nos llevan a considerar ciertas premisas, como son: • Que los objetivos de la estrategia de RRHH son los de tributar a la estrategia de la organización, creando valor con las personas para poder crear valor para los clientes y los propietarios. • Que se comprenda que hoy en día el problema central no es reducir costos, sino crear valor para los clientes y esto sólo lo hacen los RRHH. • Que los ejecutivos sean capaces de clarificar cómo los RRHH satisfacen a los clientes y alimentan el valor de toda la organización, por lo que es necesario: • Formar capacidades de liderazgo. • Modificar la Dirección de RRHH para apoyar la estrategia general. • Diseñar un BSC que compruebe la hipótesis de que las conductas de los trabajadores, la satisfacción de los cliente y el funcionamiento financiero, están interrelacionados.

23. ¿COMO LOGRAR LA ALINEACION NECESARIA? • Para alcanzar la alineación estratégica requerida es necesario: • Que los directivos entiendan que la creación de valor es una relación causa efecto de factores financieros y no financieros asociados a los F.C.E. • Que existen indicadores de rendimiento que captan el proceso general de implementación de la estrategia. • Que se le comunique los aspectos anteriores a los mandos intermedios y trabajadores para que sepan cómo apoyar el buen funcionamiento de la organización. • Que se aseguren los medios para la creación de valor y el BSC sirva de guía a las decisiones cotidianas.

24. ¿QUÉ HACER PARA INTEGRAR RRHH EN UN BSC? • Para integrar RRHH en un BSC los directivos deben identificar los puntos de intersección entre RRHH y el plan de implementación estratégica de la organización. De esta manera los nuevos propósitos se dividen en dos categorías: • Inductores de rendimiento, que son las capacidades o bienes relacionados con el personal, que son únicos y encontrar los factores claves de rendimiento puede ser un reto. • Factores posibilitadores, que refuerzan los de rendimiento y por ello hay que ver cómo refuerzan los inductores de rendimiento en el resto de las perspectivas del BSC.

25. La mayor parte de las compañías … indicaron que la capacidad para atraer y conservar a los empleados con talento es el indicador de excelencia más confiable. (Hamel & Prahalad, 1994) Las Organizaciones también deben invertir en su infraestructura: sus Recursos Humanos, Sistemas y Procedimientos • La experiencia sugiere tres categorías principales en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: • Capacidades de los empleados • Capacidades de los sistemas de información • Motivación, empoderamiento y alineación

26. Medidas medulares Resultados Productividad de empleados Retención de empleados Satisfacción del empleado Infraestructura Tecnológica Clima para la acción Competencias del staff POSIBILITADORES

27. Elementos que influyen en la satisfacción de los empleados