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沙盘演练总结报告 ---------- 沙盘模拟小组第五组
企业经营实战演练采取的是一种体验式的互动方式，让参与的同学在对抗中体验企业经营的管理理念。在比赛中，每个团队６人以上，各代表着CEO（首席执行官）、CFO（首席财务）、、营销总监、生产总监、研发总监和企划部。每个团队经营一个拥有一亿资产的销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事七个会计年度的经营活动。通过直观的企业经营沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、设备投资改造、生产能力规划与排程、物料需求计划、资金需求规划、市场与销售、财务经济指标分析、团队沟通与建设等多个方面。每个公司团队都对同行竞争对手、产品老化、市场单一化等的重大挑战，在挑战中将根据自身的实际情况采取不同的应对策略，通过沙盘对抗，同学能够树立现代化企业经营管理的理念，熟悉现代企业经营的过程企业经营实战演练采取的是一种体验式的互动方式，让参与的同学在对抗中体验企业经营的管理理念。在比赛中，每个团队６人以上，各代表着CEO（首席执行官）、CFO（首席财务）、、营销总监、生产总监、研发总监和企划部。每个团队经营一个拥有一亿资产的销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事七个会计年度的经营活动。通过直观的企业经营沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、设备投资改造、生产能力规划与排程、物料需求计划、资金需求规划、市场与销售、财务经济指标分析、团队沟通与建设等多个方面。每个公司团队都对同行竞争对手、产品老化、市场单一化等的重大挑战，在挑战中将根据自身的实际情况采取不同的应对策略，通过沙盘对抗，同学能够树立现代化企业经营管理的理念，熟悉现代企业经营的过程
成员角色分配 • CEO：邓扬平 • CFO：唐红军 • CMO：林振兴 • COO：余波 • 研发总监：苏凤 • 企划部：刘娟娟（组长） 付文娟 王培梅 周开明
作为企业的CEO,他的主要职责是制定企业的中长期发展战略，处理一些涉及到企业生存与发展的极其重大的宏观性战略问题，对竞争对手的分析，对市场状况的分析，对国家宏观政策的分析，以及对消费者未来需求的分析，综合分析这些重大因素，作出企业的整体发展目标，也即在市场中确定企业的地位，给企业一个定位，是第一集团军还是地二集团军，是要做第一集团军里的老大还是老二，企业市场地位的战略确定要保持其稳定性和连贯性，然而事物是在不断发展变化中的，在企业战略目标保持其稳定性的同时，在战略目标达成后，企业的内外部因素有所变化时，又要根据新的实际情况作出新的战略决策，企业整体战略地位的确定后，随之而来的是为了达到这个目标，要制定相应的产品战略和市场战略，在这次我们组的企业地位是定位在亚洲市场和中国市场的老大我分析了亚洲市场和国内市场的主要市场情况和产品在这两地区的消费情况以及未来两地区产品的需求预测，得出了主力发展cyrastl和ruby产品的产品战略，因为在我对预测的分析中，cyrastl和ruby在中国和亚洲市场会非常畅销，而saphire产品却由于科技含量高，市场情况难以预测而且开发成本极高，周期也很长，对亚洲这个新兴市场来说，这种产品的销路可能不怎么好，风险比较大，所以我放弃了saphire产品，集中力量发展cyrastl和ruby作为企业的CEO,他的主要职责是制定企业的中长期发展战略，处理一些涉及到企业生存与发展的极其重大的宏观性战略问题，对竞争对手的分析，对市场状况的分析，对国家宏观政策的分析，以及对消费者未来需求的分析，综合分析这些重大因素，作出企业的整体发展目标，也即在市场中确定企业的地位，给企业一个定位，是第一集团军还是地二集团军，是要做第一集团军里的老大还是老二，企业市场地位的战略确定要保持其稳定性和连贯性，然而事物是在不断发展变化中的，在企业战略目标保持其稳定性的同时，在战略目标达成后，企业的内外部因素有所变化时，又要根据新的实际情况作出新的战略决策，企业整体战略地位的确定后，随之而来的是为了达到这个目标，要制定相应的产品战略和市场战略，在这次我们组的企业地位是定位在亚洲市场和中国市场的老大我分析了亚洲市场和国内市场的主要市场情况和产品在这两地区的消费情况以及未来两地区产品的需求预测，得出了主力发展cyrastl和ruby产品的产品战略，因为在我对预测的分析中，cyrastl和ruby在中国和亚洲市场会非常畅销，而saphire产品却由于科技含量高，市场情况难以预测而且开发成本极高，周期也很长，对亚洲这个新兴市场来说，这种产品的销路可能不怎么好，风险比较大，所以我放弃了saphire产品，集中力量发展cyrastl和ruby
CFO主要负责企业运营过程中的财务流动记录，做好企业的会计报表和预算。具体工作包括全权负责财务中心的现金管理，实时掌握现金收支情况。分析企业的各种策略对财务的影响并提出相关财务建议。完成年终报表的填写，总结本年度经营状况为下一年的年度规划提供参考。 制定投资计划、评估应收账款金额与回收期；预估长、短期资金需求、寻求资金来源； 掌握资金来源与用途，妥善控制成本； 洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金；分析财务报表、掌握报表重点与数据含义； 运用财务指标实行内部诊断、协助管理决策；如何以有限资金转亏为盈、创造高利润； 编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益 营销总监主要负责市场预测，广告费的决定和市场订单的获取，产品研发和市场开发，“营销与规划中心”是其主要工作区。具体工作包括根据市场预测确定企业的营销策略，制定相关的产品研发和市场开发计划。根据市场、企业的产能以及财务状况制定相关广告计划取得市场订单，并按照订单交货。 生产总监主要负责企业的产品生产，生产线的开拓与生产产品的规划，以及确定原材料订单。“生产中心”是其主要工作区。具体工作包括企业的生产能力的规划并进行相关的操作，决定生产线的购买与出售，各生产线生产的产品种类并进行相关的资金投入。掌握各个生产线的状态精确计算产能，为营销总监提供准确的数据。根据所获得的订单组织生产与营销总监协作确保原材料的供应。同时要与财务总监沟通确保能够得到相应的现金支持。
研发总监的职责就是根据公司新产品开发计划，负责研究新产品的成分组成、制作过程等，确定新产品或改良产品的配方和工艺；协助编写新的工艺、流程文件；拟写各研究开发项目的阶段报告及总结报告.研发总监的职责就是根据公司新产品开发计划，负责研究新产品的成分组成、制作过程等，确定新产品或改良产品的配方和工艺；协助编写新的工艺、流程文件；拟写各研究开发项目的阶段报告及总结报告. 企划部就是为总裁提供直接的企业发展战略建议，做好总裁的参谋助手，参与公司营销战略制定，编制传播规划，承担公司广告传播工作的实施和广告效果测评.负责网站管理工作，组织协调有关部门开展产品包装设计工作的开展及相关市场调研工作。 CIO，即Chief Information Officer，通常翻译为首席信息官或信息主管，负责企业的信息资源和IT基础设施。信息资源是由覆盖于整个企业范围的数据、信息和知识资产所组成，而IT基础设施则包罗电脑、通信、数据和信息存储以及真个系统的安全等。此外，CIO要负责利用信息管理和信息技术资源支持企业目标的实现。同样，CIO还负责建立关于信息与通信以及相关服务的绩效评估体系。
战略规划 • 战略目标：在八年内进入亚洲市场，并在 亚洲上占有较大的市场份额，国内市场拥有巩固的市场份额，在亚洲范围内成为市 场领导者 • 产品目标：第一年主要是Bery产品，后面开发Crsytal产品和Ruby产品，并以这两种产品为主
生产目标：Bery产品产量保持稳定，由于我们没有开发国际市场，中后期将不再卖Bery.生产的Bery只供Crystal生产用。Crystal和Ruby产品产量逐年增长生产目标：Bery产品产量保持稳定，由于我们没有开发国际市场，中后期将不再卖Bery.生产的Bery只供Crystal生产用。Crystal和Ruby产品产量逐年增长 • 营销目标：除了本地市场，逐步开拓区域、国内、亚洲市场，并根据情况投放产品。并同步开发ISO体系认证，投放产品时将同时考虑市场销量、相对市场价格和ISO认证，最优投放。
物料供应 根据物料清单、库存数据和主生产计划来计算物料需求。 即根据企业生产车间正在生产或即将生产的产品对物料的需求和目前的库存状况，还有每种物料的定货期来计算企业的定货量和定货提前期，以保证企业的生产既不出现停工待料也不出现存货过多浪费资金的现象
产品成本 在这次演练中我们在生产成本上主要只考虑了材料成本和一些间接成本，比如向别的企业借产品时付给对方的利润或者为了按时交货向别的企业买入产品付给的高于自己生产该产品的物料成本的部分。 在实际中的产品成本远远不止这些。 工业的生产过程，既是产品的生产过程，又是活劳动和物化劳动的消耗过程，工业企业在一定时期内(如一月、一季、一年)为进行生产活动所发生的全部费用，即用货币形式表现的生产耗费就是该时期的生产费用。为生产一定种类和数量的产品所支出的生产费用总和，就是产品成本。 工业企业产品生产成本(或制造成本)的构成，包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用。企业行政管理部门为管理和组织经营活动所发生的各项管理费用、为筹集资金而发生的财务费用、为销售产品而发生的销售费用等都作为期间费用，由当期收入中得到补偿，不计入产品的生产成本。 产品成本是反映企业经营管理水平的一项综合性指标，企业生产过程中各项耗费是否得到有效控制，设备利用是否充分，劳动生产率的高低、产品质量的优劣都可以通过产品成本这一指标表现出来。企业的成本核算过程，也是对产品成本的监督、管理过程，因此，企业的成本核算要适应企业管理的要求。
不管哪个企业，都要想方设法降低产品成本来提高利润。不管哪个企业，都要想方设法降低产品成本来提高利润。 我们这个企业主要是通过改进生产线，即将手工线换成全自动或柔性线，手工线生产一个产品需要三个周期，而全自动和柔性只需要一个周期，这样缩短了生产周期从而降低了产品成本。还有就是生产高质量又生产周期短的产品，比如Ruby等。
财务分析 • 销售利润涨率=21/82=25.61% • 资产周转率=82/197=41.62% • 毛利率=50/82=60.98% • 成本费用率=21/32=65.63% • 负债与股东权益比率=107/90=1.19 • 现金流比率=23/49=46.94 • 速动比率=95/37=2.57 • 资产回报率=24/197=12.18% • 股东权益回报率=20/90=22.22% • 通过以上指标可以看出我公司获利能力上虽然不是很低，但也能看出这中存成的不足,股东的回报不高，影响他们的投资，从而影响企业的发展.但也可看到我们公司的偿债能力还是较高的，保障了债权人的利益。我们下一年要做的是如何提高资产和股东权益的回报率。
财务分析 • 销售利润涨率=65/193=34.21% • 资产周转率=190/279=68.10% • 毛利率=114/190=60% • 成本费用率=90/(76+27)=87.38% • 负债与股东权益比率=144/135=1.07 • 现金流比率=(66+11)/64=1.2 • 速动比率=(64+102)/64=2.59 • 资产回报率=97/279=34.77% • 股东权益回报率=66/135=48.89% • 应收账款周转率=90*2/(19+102)=3.24 • 流动比率=(64+102+32)/64=3.09
财务分析 • 通过以上指标我们不难得出以下结论：销售利润率为34.21%、成本费用率为87.38%、资产回报率为34.79%和毛利率为60%等指标可以看出我公司获利能力是相当高的，不仅久创造出九千万元的利润总额，也为公司创造出六千六百万元的净利润，让公司长足发展。而速动比率为2.59、流动比率为3.09和现金流比率为1.2等指标也可看出我公司偿债能力很强,股东的权益得到很大的保障,但也可看出我公司的资金用在生产经营上的不足，影响了获利能力,又应收账款周转率为3.24、资产周转率为68.10%等几个营运能力指标分析也可看出我公司营运能力也还不错，收回账款较快，坏账损失较少，能让资金尽快二次利用。
经验教训 • （一）成功之处 • １．对产品线把握准确，适时开发与退出 • 经营伊始，我们就大力投资开发新产品，开拓新市场。这是以一种发展的眼光来看问题。并且时刻把握市场动态，当发现Bery市场在萎缩时，我们及时地将生产线更新。生产Crystal和Ruby。 • 2．眼光长远，适宜长期发展 • 计划当中，我们还打算开发Saphire产品，若继续经营，我们会扩大生产线，将大厂房买回来，并租用小厂房，扩充生产线，引入生产Saphire产品，提高企业竞争力。当然，由于时间关系，在我们的报表上还未体现这一点。
（二）小组不足之处 • １．凡事预则立，不预则废 • 经营的起始阶段，我们没有统筹规划企业的发展方向，没有进行合理的战略分析，无形中抱着走一步算一步的心态。殊不知，现实中的一切不可以重来，所以，作为企业的领导者，一定要高瞻远瞩，有长远的战略眼光。 • 2．与他人合作不够谨慎 • 由于经验不够丰富，当一些新的元素加入时，局面就会变得混乱。对市场没有敏锐的洞察力，对企业经营的理解不够透测，在没有全面分析好一切利弊因素的情况下，貌然与他人合作。决策的失误，使企业陷入困境，大伤元气，并花费企业数年时间来走出困境、挽回损失。
3．规则不够熟悉 • 由于对游戏规则认识不够，使得经营过程中多提了折旧费用与维护费，这也直接影响了企业资金的流失。可谓在企业困难时期，雪上加霜。 • 4．商业机密保护不够 • 商业机密保护意识不够强烈，这在企业运作中也是致命的。更无知的是，发现他人窃取企业机密后不懂得更改方案，使得对方阴谋得逞。
（三）外部环境因素 • １．恶性竟争 • 企业团队中恶性竞争，不求发展也要挤垮竞争对手，这样的经营理念是我们的误区。在这方面，我们企业也存在过，其他企业也一样，当别人陷入困境时，我们落井下石；当我们濒临破产时，其他企业宁可自己的产品卖不出去，也不让我们拿到适合的单子，让我们积压产品，使我们的资金流动更加困难。现在我们明白了，作为营销人，不应该持有这样的态度，应该追求双赢。 • ２．规则的争议 • 我们大家都有对规则存在误解，这是客观存在的问题。相信下次再进行模拟对抗时，大家都会做得更好，更精彩。
（四）经验总结 • 1．要认真分析各企业团队桌上的情况，那就是企业的账目情况，揣测竞争对手的心理。例如，有些市场自己认为自己不是市场老大，就投很少的广告费或不投广告费，放弃这个市场，可是有些时候，上年的市场老大也会应该自己的企业状况，或者其他原因放弃这个市场，这些因素应该合理地考虑进来，做出最正确的决策。 • 2．谈判时要注重技巧，不能总是以“我”出发，而应该多站在对方的角度，分析对方的情况，以理服人，这样合作才会顺利。 • 3．在有资金的情况下，现金太多并不是理智的，这说明没有充分实现资金的价值，进行合理的投资。 • 4．在融资过程中，充分考虑融资成本。例如借短期贷款比长期贷款利息便宜的情况，就应该先贷短期贷款。 • 5．在可以向外融资的情况下，应该先借短期贷款和长期贷款，而不要国易卖掉厂房，因为厂房卖掉后，需要每年支付6M的租金，这个成本比贷款高。
总结 我企业在经营了七年，在弥补了以前年度利润的亏损后，净利润为六千六百万，上缴税金为二千四百万。创造了极大的经济效益和社会效益。企业车间手工线更新改造完毕，生产一体化结构形成，生产技术达到先进水平，销售市场开拓完毕，企业赢利达到高峰期，产品比较领先，在各个市场占有较大份额。 但是，企业还存在一定的不足，企业一直在摸索中前进，没有经验，特别是在对Crystal的开发比较失误，开发的总体时间滞后。虽然目标市场明确，但在经营过程中发现，国际市场的丢失是一大失误。 通过这个实验课，我最深刻的感受是——“凡事预则立，不预则废。”“未曾画竹，而已成竹在胸！”其次是，企业与企业间应该持有双赢的态度来合作竞争，而不是恶性竞争。通过这次直观的企业经营沙盘，模拟企业实际运行状况，在我们企业遇到危机时，当我们企业与企业间竞争时，都让我们联想到了现实企业的种种，熟悉了现代企业经营的过程，树立现代化企业经营管理的理念。 总而言之，通过这次模拟经营，我们把平时课堂上学习到的知识与理念运用到实战中，发展了思维，得到了煅炼，为自己将来就业增加了一个法码，感觉面对社会上的企业更多了一份信心。
Thank You 谢谢
