Praktyki zarządzania ludźmi w bankach zagranicznych w Polsce w okresie transformacji

1. Praktyki zarządzania ludźmi w bankach zagranicznych w Polsce w okresie transformacji Dr Ilona Hunek

2. Tło badania • Dyscyplina: międzynarodowe ZZL • W istniejącej literaturze – niewiele na temat ZZL w MNC działających w krajach przechodzących transformację • Systemy społeczno-gospodarcze w okresie transformacji traktowane są w literaturze jako ‚słabo zinstytucjonalizowane’ a MNC postrzegane są jako ‚importerzy dobrych praktyk’ • Czy zatem system przechodzący transformację wywiera jakiś wpływ na kształtowanie praktyk ZZL w MNC?

3. Pytania badawcze • W jaki sposób MNCs pochodzące z zachodnich ‚dojrzałych’ systemów społeczno-gospodarczych kształtują swoje praktyki ZZL w Polsce? • Jaki wpływ wywiera na ten proces otoczenie społeczno-gospodarcze przechodzące transformację? • Jak MNCs‚odpowiadają’ na wyzwania pochodzące z tego otoczenia? • Jaka jest użyteczność istniejących teorii w wyjaśnianiu praktyk ZZL w MNCs działających w kraju przechodzącym transformację?

4. Perspektywy teoretyczne • Perspektywa instytucjonalna • efekt kraju pochodzenia • efekt kraju inwestycji • transfer praktyk z systemów ‚silniejszych’ do ‚słabszych’ • Perspektywa strategiczna • praktyki są efektem racjonalnego wyboru menedżerów • praktyki ZZL ‚wspierają’ strategię konkurencyjną firmy • Perspektywa polityczna • aktorzy organizacyjni dążą do satysfakcji swoich interesów przy wykorzystaniu różnych źródeł siły • transfer lub lokalizacja praktyk jest procesem konfliktowym

5. Charakterystyka transformacji • ‚Dziedzictwo’ poprzedniego systemu • ‚gospodarka nieformalna’ • brak ‚wsparcia’ dla nowych instytucji • Redystrybucja władzy i wpływu • silna obecność rządu w gospodarce • ‚kapitalizm polityczny’ • częste zmiany w rządzie prowadzące do braku stabilności • Korygowanie ‚niedoskonałości instytucjonalnych’ • zastępowanie instytucji normami z poprzedniego systemu (‚patrzenie wstecz’) • importowanie ‚wzorców’ z Zachodu (‚patrzenie na zewnątrz’)

6. Metodologia • Porównawcze studia przypadku • MNC z Niemiec i Irlandii • dwa modele kapitalizmu: LME i CME • Niemcy – długookresowa orientacja w dziedzinie rozwoju pracowników, kooperatywne relacje z pracownikami i związkami zawodowymi • Irlandia – procedury kontroli finansowej, praktyki ZZL zorientowane na wyniki (performance), elastyczna polityka zatrudniania i zwalniania

7. Metodologia cd. • Polska – kraj inwestycji • największa gospodarka CEE, duży wpływ FDI, ‚terapia szokowa’, liberalizacja, polityczna rola związków zawodowych • Sektor bankowy (detal) • strategiczne znaczenie dla gospodarki – interwencje rządu • w Polsce – duży napływ FDI • znaczny wzrost zatrudnienia

8. Metodologia cd. • Analizowane praktyki • ‚dostosowanie’ poziomu zatrudnienia • współzarządzanie pracownicze • zarządzanie efektywnością pracy • Zbieranie danych • Wywiady, poziomy: menedżerowie w centrali, menedżerowie w polskiej filii, menedżerowie oddziałów, przedstawiciele pracowników • analiza dokumentów organizacyjnych i artykułów prasowych • obserwacja bezpośrednia

9. Propozycje badawcze • Brak doświadczenia menedżerów z centrali w prowadzeniu działań w warunkach transformacji spowoduje, że MNC będą musiały dostosować swoje praktyki ZZL do warunków lokalnych aby mieć dostęp do lokalnych zasobów. • Ponieważ niepewność związana z procesem transformacji jest większa na początku procesu, w przypadku ‚pionierów’ dostosowanie będzie większe niż w przypadku MNC, które wejdą na rynek później. • ‚Dziedzictwo’ starego systemu będzie silniejsze w przypadku MNC, które wejdą na rynek w wyniku akwizycji firmy państwowej w procesie prywatyzacji. • W sytuacji braku ‚rusztowania instytucjonalnego’ istniejącego w kraju pochodzenia praktyki w MNC pochodzącym z Niemiec będą mniej podobne do ‚typowo niemieckich’ praktyk, niż praktyki w MNC z Irlandii do praktyk ‚typowo irlandzkich’

10. Propozycje badawcze cd. • Z uwagi na ‚płynność’ otoczenia w sektorze bankowym w Polsce strategie konkurencyjne MNC, i w konsekwencji praktyki ZZL, będą bardziej ‚kształtowane na miejscu’ niż centralnie planowane • Stosunki władzy/siły i procesy polityczne będą miały większy wpływ na tworzenie praktyk ZZL niż instytucje kraju pochodzenia i kraju inwestycji. • Interesy lokalnych menedżerów i zasoby, do których mają dostęp będą kluczowym czynnikiem kształtującym praktyki ZZL w MNCs.

11. Wyniki: podobieństwa • Silny wpływ ‚efektu kraju inwestycji’ – jednak jego źródło nie było w ‚sile’ instytucji, ale w płynności i niepewności, która wzięła się z gry politycznej na poziomie makro • Rozwój polskiego sektora bankowego – zmiany polityki prywatyzacji – wpływ na czas i sposób wejścia na rynek i strategie konkurencyjne • W obu bankach ekspertyza menedżerów lokalnych była kluczowa – to doprowadziło do autonomii polskich menedżerów • Oba banki zaadoptowały podobną strategię w restrukturyzacji zatrudnienia, w celu pozbycia się ‚dziedzictwa’ • W obu bankach praktyki zarządzania efektywnością pracy były uznane za priorytetowe – oba banki usiłowały je ‚zaimportować’ z centrali

12. Wyniki: różnice • Czas wejścia i strategia wzrostu • AIB – ‚pionier’, przejęcie banku w dobrej kondycji, wczesna adaptacja, uczenie się, drugie przejęcie, fuzja, transfer • DB – ‚późne wejście’, wymuszona inwestycja w bank w słabej kondycji, rosnąca konkurencja, presja na szybki wzrost, próba transferu, adaptacja • Sposób dojścia do władzy polskich menedżerów • AIB – świadome oddanie władzy i ‚ustawienie się’ na pozycji doradcy • DB – nieudana próba kontroli operacji, ‚wymuszone’ oddanie władzy w ręce polskich menedżerów • Sposób kształtowania praktyk ZZL • AIB – najpierw adaptacja, potem transfer, kontrola ‚kontraktowa’, unikanie konfliktu • DB – nieudana próba transferu, adaptacja, próba ‚twardej’ kontroli, konflikty

13. Wyniki: praktyki ZZL • Dostosowanie zatrudnienia • AIB – zwolnieniom towarzyszy kampania informacyjna, konsultacje z zz, rekrutacja wewnętrzna, umowy o pracę • DB – zwalnianie i rekrutacja, brak konsultacji, wykorzystanie sieci kontaktów, ‚podbieranie’ pracowników, sieć agentów • Współzarządzanie pracownicze • AIB – kolektywne i indywidualne, nieantagonistyczne podejście do zz • DB – marginalizacja zz, komunikacja bezpośrednia na poziomie oddziałów, brak formalnych kanałów reprezentacji indywidualnej • Zarządzanie efektywnością pracy • AIB – system premii połączony z zaawansowanymi praktykami oceny i coachingu • DB – system premii sprzedażowych, praktyki głównie nakierowane na eliminację ‚nieefektywnych’ pracowników

14. Interpretacja wyników – jak wytłumaczyć podobieństwa i różnice • Różnice w podejściu do ‚lokalnych wyzwań’ • Dzielenie się władzą aby utrzymać kontrolę • Narzucenie kontroli – opór – walka - lokalizacja • Wpływ ‚płynnego’ otoczenia instytucjonalnego – różne możliwości wejścia i wzrostu w różnym czasie • Decyzja dotycząca momentu wejścia • Warunki w przejętym banku • Kształtowanie praktyk jako proces polityczny • Asertywna postawa polskich menedżerów • Brak wiedzy menedżerów z centrali • Istnienie związków zawodowych w przejętym banku

15. Wnioski • W systemie przechodzącym transformację efekt kraju inwestycji jest znaczący, ale powinien być rozumiany nie w kontekście ‚siły’ instytucji ale ‚płynności’ systemu i płynących stąd wyzwań • Wpływ kraju inwestycji zależy od tego, w jaki sposób aktorzy postrzegają wyzwania systemu i w jaki sposób na nie odpowiadają • Podejście instytucjonalne było mało użyteczne przy wyjaśnianiu praktyk ZZL w badanych bankach

16. Wnioski cd. • Strategia wzrostu operacji była ważnym czynnikiem kształtującym praktyki ZZL w badanych bankach. Strategia ta była z kolei kształtowana przez ‚płynne’ otoczenie • Relacje polityczne i siła/władza aktorów były głównymi czynnikami kształtującymi praktyki ZZL, lokalni menedżerowie byli głównymi aktorami procesu • Sposób w jaki lokalni aktorzy mobilizowali zasoby i korzystali ze źródeł siły w dużej mierze może być wyjaśnione specyficznymi warunkami otoczenia lokalnego • Głównym źródłem siły polskich menedżerów była ich dogłębna znajomość polskiego systemu • Brak wiedzy irlandzkich i niemieckich menedżerów na temat polskiego systemu ograniczył ich władzę przynajmniej na pewien czas

17. Wnioski cd. • Moment wejścia i sposób wejścia na rynek polski były istotnymi czynnikami wyjaśniającymi praktyki ZZL w obu bankach • Decyzja o odroczeniu momentu wejścia ograniczyła opcje sposobu wejścia i możliwości wzrostu operacji • Struktura zatrudnienia w przejętych bankach, kompetencje załogi i postawy menedżerów i pracowników stworzyły przeszkody dla transferu i implementacji korporacyjnych praktyk ZZL

18. Granice badania i sugestie kolejnych badań • Sektor bankowości detalicznej • Uogólnienie do sektorów zajmujących strategiczną pozycję w gospodarce • Badanie sektorów strategicznych w innych krajach • Dwie ‚narodowości’ • Reprezentują dwa ‚skrajne’ modele kapitalizmu • Kwestia reprezentatywności – inne banki • Dwa studia przypadków • Badanie ankietowe aby móc rozszerzyć granice do populacji banków w Polsce • Czas • Badanie banków, które weszły do Polski po 2004 • Różnice w praktykach w czasie • AIB vs Santander – efekt kraju pochodzenia (?)