czynniki konkurencyjno ci organizacji publicznych n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Czynniki konkurencyjności organizacji publicznych PowerPoint Presentation
Download Presentation
Czynniki konkurencyjności organizacji publicznych

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 59

Czynniki konkurencyjności organizacji publicznych - PowerPoint PPT Presentation


  • 134 Views
  • Uploaded on

Czynniki konkurencyjności organizacji publicznych. WYKŁAD V Dr Joanna Jończyk.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

Czynniki konkurencyjności organizacji publicznych


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide2
Organizacje sektora publicznego stanowią ważny element funkcjonowania gospodarki kraju, wpływają także na życie każdego mieszkańca. Można je podzielić ze względu na rodzaj oferowanych dóbr publicznych, a proponowany podział wynika ze źródeł finansowania wspomnianych dóbr.
slide3
Według tak przyjętego kryterium można wyróżnić organizacje publiczne w weższym znaczeniu {sensu stricto) oraz organizacje publiczne w znaczeniu szerszym (sensu largo)
slide4
Organizacje publiczne sensu stricto zaspakajają potrzeby społeczne, które są finansowane tylko ze środków publicznych, zaś organizacje sensu largo dostarczają dobra publiczne (społeczne) finansowane ze środków publicznych oraz prywatnych.
pojecie konkurencyjno ci organizacji publicznych
Pojecie konkurencyjności organizacji publicznych

Konkurencyjność organizacji publicznych można zdefiniować jako ich zdolność do sprawnego, skutecznego, korzystnego, ekonomicznego realizowania na rynku zamierzonych celów za pomocą wybranych instrumentów konkurowania.

slide6
Definicja ta zakłada, że o konkurencyjności organizacji publicznej można mówić wtedy, gdy spełnione są co najmniej dwa warunki: istnieją przynajmniej dwa podmioty mające takie same lub podobne cele oraz podmioty te działają na tej samej arenie konkurencyjnej.
slide7
Stosując podaną, definicję należy pamiętać o różnicy pomiędzy celami organizacji publicznej i prywatnej. W tej pierwszej cele skupiają się na realizacji działania o charakterze publicznym i społecznym, zaś w organizacji sektora prywatnego są to cele komercyjne.
slide8
Rozróżnienie to przyczyniło się do wyodrębnienia strategicznego zarządzania publicznego (strategic public management). Jednym z obszarów tego zarządzania jest odnoszenie konkurencyjności organizacji jako narzędzia lepszego zaspakajania potrzeb nabywców towarów i usług publicznych.
slide9
Konkurencyjność organizacji może być rozumiana również jako umiejętność sprostania konkurentom, w zależności do lokalnej, regionalnej, krajowej lub międzynarodowej areny konkurencyjnej.
slide10
Arena konkurencyjna jest to przestrzeń, w której zachodzi zjawisko konkurencji pomiędzy organizacjami. Można z tego wywnioskować, że konkurencyjność organizacji publicznych wynika z czynników znajdujących się wewnątrz oraz na zewnątrz organizacji, dlatego też może być ona rozpatrywana z punktu widzenia różnych szkół myślenia strategicznego.
slide11
Podejście mówiące o tym, że konkurencyjność organizacji zależy od warunków otoczenia jest charakterystyczne dla szkoły pozycyjnej myślenia strategicznego.
slide12
Szkoła ta zakłada, że
  • warunki zewnętrzne decydują o sukcesie organizacji oraz są punktem wyjścia do budowy strategii;
  • że istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej oraz walka z konkurencja poprzez minimalizacje kosztów funkcjonowania lub zróżnicowania usług.
slide13
Innym nurtem w myśleniu strategicznym jest szkoła zasobowa, która zakłada, że punktem wyjścia przy budowie strategii jest identyfikacja zasobów tkwiących w organizacji, czyli jej potencjału strategicznego. Zasoby organizacji można zdefiniować jako zbiór materialnych i niematerialnych artykułów.
uwarunkowania zewn trzne konkurencyjno ci
Uwarunkowania zewnętrzne konkurencyjności

Jednym z wymiarów służących do opisu organizacji publicznej są jej relacje z otoczeniem.

slide15
Charakteryzują się one większą złożonością wpływu otoczenia, większą otwartością na wpływy otoczenia, mniejszą presją ze strony konkurentów oraz funkcjonowaniem w mniej stabilnym otoczeniu, dlatego też, rozpatrując czynniki decydujące o konkurencyjności, należy je wziąć pod uwagę.
otocznie organizacji charakteryzuje si
Otocznie organizacji charakteryzuje się:
  • stabilnością stopniowalną od stabilnej do dynamicznej (otoczenie burzliwe),
  • złożonością, którą można klasyfikować od prostej do złożonej,
  • stopniem wrogości, od sprzyjającego organizacji, poprzez neutralny, do wrogiego
slide17
Otoczenie każdej organizacji, w tym organizacji publicznej można podzielić na bliższe i dalsze. W ramach tych obszarów można zidentyfikować czynniki wpływające na zdolność organizacji do sprawnego realizowania swoich celów.
slide18
W skład otoczenia dalszego (makrootoczenia) wchodzą czynniki prawno-regulacyjne, polityczne, makroekonomiczne, społeczno-demograficzne oraz technologiczne.
slide19
Szczególnego znaczenia nabiera otoczenie polityczne, ponieważ zarządzający organizacji odpowiadają pośrednio lub bezpośrednio przed organami władzy publicznej (np. szpital powiatowy odpowiada przed starostą powiatu, a starosta przed radą powiatu).
slide20
Otoczenie prawno-regulacyjne kształtowane jest przez warunki ustanowione przez państwo oraz inne podmioty mające kompetencje ustawodawcze. Ostatnio w Polsce coraz większe znaczenie w funkcjonowaniu sektora publicznego odgrywają. regulacje Unii Europejskiej.
slide21
Warunki prawne funkcjonowania organizacji sektora publicznego można podzielić na przepisy prawa regulujące wewnętrzne obszary funkcjonowania (np. kodeks pracy) oraz te, które regulują zewnętrzne powiązania organi­zacji (np. ustawy podatkowe)
slide22
Wśród uwarunkowań ekonomicznych należy wymienić podstawowe wskaźniki makroekonomiczne: deficyt budżetowy, deficyt handlu zagranicznego, wzrost produktu krajowe-go brutto, poziom inflacji oraz bezrobocia.
slide23
Otoczenie społeczno-demograficzne kształtuje warunki funkcjonowania m.in. poprzez: strukturę wieku społeczeństwa, rozłożenie dochodów, mobilność społeczną, zmiany stylu życia, poziom wykształcenia społeczeństwa oraz wa­runki kulturowe.
slide24
W przypadku otoczenia technologicznego z jego największym wpływem mamy do czynienia w obszarach funkcjono­wania organizacji publicznych zależnych od dostępu do technologii, szybkości zmian technologicznych, nowości technologicznych itp.
slide25
Analizując otoczenie bliższe organizacji (mikrootoczenie) można wykorzystać model M. Portera. Zakłada on podział mikrootoczenia na pięć obszarów: dostawców, odbiorców, substytut, konkurencje w obsługiwanym sektorze oraz podmioty nowo wchodzące do sektora
slide26
Otoczenie organizacji można rozpatrywać w ujęciu szans i zagrożeń. Poszczególne organizacje publiczne nie maja. praktycznie żadnego wpływu na kształtowanie się procesów społeczno-gospodarczych w ich otoczeniu.
slide27
Mogą one jedynie wykorzystywać szanse płynące z otoczenia oraz w pewnym zakresie przeciwdziałać zagrożeniom przez nie stworzonym. Z drugiej zaś strony, otocznie organizacji silnie wpływa na zarządzanie nią oraz konkurencyjność.
czynniki zasobowe wewn trzne konkurencyjno ci
Czynniki zasobowe (wewnętrzne) konkurencyjności

Wewnętrzne uwarunkowania konkurencyjności organizacji publicznych rozpatrywać można z punktu widzenia szkoły zasobów, umiejętności i uczenia się. Jest to jedna z koncepcji myślenia strategicznego, czyli podejścia do sposobu budowy i implementacji strategii organizacji.

slide29
Szkoła ta nazywana jest również szkołą zasobową i nawiązuje ona do koncepcji kluczowych umiejętności (core competencies) G. Hamela i C.K. Prahalada kluczowych zdolności (core capabilities) G. Stalka, P. Ewansa i L.E. Shulmana oraz wyróżniających umiejętności (distinctive competencies) Ch.W. Hilla i G.R. Jonesa.
slide30
Punktem wyjścia w tym aspekcie myślenia strategicznego jest bilans zasobów, technologii, aktywów i kompetencji organizacji. Wymienione elementy tworzą potencjał strategiczny organizacji.
slide31
Potencjał strategiczny można zdefiniować jako zbiór odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz zdolność organizacji do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania.
slide32
Od konfiguracji zasobów i umiejętności zależy konkurencyjność organizacji, którą można zdefiniować jako zdolność organizacji do realizacji zamierzonych celów za pomocą instrumentów konkurowania.
slide33
Zasoby organizacji publicznej można podzielić na widzialne i niewidzialne. Zasoby widzialne (materialne) to wszystkie elementy, które mają formę rzeczową i których opis znajduje się w dokumentacji organizacji, zaś zasoby niewidzialne (niematerialne) nie mają swojego odzwierciedlenia w dokumentach i nie przyjmują postaci rzeczowej.
slide34
W skład zasobów materialnych wchodzą zasoby ludzkie, grunty, budynki, maszyny, urządzenia, pieniądze, materiały itp. Do zasobów niematerialnych możemy zaliczyć: reputacje organizacji i usług przez nie oferowanych, wiedzę pracowników, kulturę organizacyjną, bazy danych, poziom wiedzy pracowników, kontrakty i prawa własności intelektualnej.
slide35
Zasoby niematerialne podzielić można na: zasoby relacyjne (relacje z dostawcami, odbiorcami, z elementami otoczenia, reputacja marki), umie­jętności (wiedza, zdolności innowacyjne i integracyjne) oraz elementy kultury organizacyjnej
slide36
W modelu Hofera-Schandela wyróżniono pięć obszarów, w których zidentyfikować można zasoby organizacji. Są to zasoby: finansowe, fizyczne, ludzkie, organizacyjne, technologiczne.
slide37
W literaturze dotyczącej szkoły zasobowej spotkać można podział zasobów na cztery kategorie. Wyróżnia się w nim kapitał: finansowy, fizyczny, ludzki oraz organizacyjny.
slide38
Z zasobami i umiejętnościami powiązane są kluczowe kompetencje, będące wiązkami zasobów, procesów i zdolności leżących u podstaw możliwości organizacji publicznej do sprawnego realizowania swoich celów.
slide39
Kluczowe kompetencje organizacji publicznej można krótko zdefiniować jako jej zdolność do zbudowania systemu konsolidującego posiadane zasoby oraz umiejętności w sposób dający jej trwałą przewagę konkurencyjną oraz umożliwiający wykorzystanie szans.
slide40
Grupa Strategor wyodrębniła trzy obszary kompetencji organizacji:
  • ekonomiczne - obejmujące zagadnienia dotyczącetechnologii, jakości usług, zaopatrzenia, kosztów działalności, działań marketingowych itp.;
slide41
menedżerskie - będące niezbędnym elementem procesu podejmowania decyzji dotyczących funkcjonowania organizacji;
  • psychologiczne - powiązane z umiejętnościami przyswajania sobie przez członków organizacji reguł i zachowań obowiązujących w ich otoczeniu.
slide42
Kompetencje można zaliczyć do kluczowych tylko w przypadku, kiedy umożliwiają organizacji publicznej dostęp do potencjalnych klientów, pozwalają klientom uzyskać oczekiwane przez nich korzyści z korzystania z usług oraz są trudne do imitacji przez inne podmioty działające w tym samym zakresie.
metody badania konkurencyjno ci organizacji publicznej
Metody badania konkurencyjności organizacji publicznej

W literaturze przedmiotu można spotkać się z dwoma podejściami do badania potencjału strategicznego organizacji. W pierwszym z nich analizie i ocenie poddawane są zasoby organizacji we wszystkich podsystemach i funkcjach.

slide44
Na tej podstawie można określić mocne i słabe strony organizacji oraz zidentyfikować zasoby kluczowe, które znajdują się w obszarze mocnych stron.
slide45
Wśród metod charakterystycznych dla tego podejścia wymienić należy: bilans strategiczny oraz analizę sfer zasobowo-funkcjonalnych organizacji.
slide46
Wychodząc z założenia, że potencjał konkurencyjności organizacji jest zbiorem jej zasobów potrzebnych do realizacji założonych celów, można stworzyć listę składników (sfer) potencjału konkurencyjności.
slide47
W przypadku organizacji sektora publicznego można wyróżnić następujące sfery:
  • działalność badawczo-rozwojowa
  • świadczenie usług
  • zarządzanie jakością
  • zaopatrzenie
  • marketing
slide48
finanse
  • organizacja i zarządzanie
  • zasoby ludzkie
slide49
Procedurę oceniania składników potencjału strategicznego można podzielić na dwa etapy:
  • ocena podstawowa, której wyniki dostarczają informacji o ogólnej przydatności poszczególnych składników do realizacji funkcji organizacji w aktualnych i przyszłych warunkach otoczenia,
slide50
ocena strategiczna, wskazująca na wartość poszczególnych składników dla zdobywania i utrzymania trwałej przewagi konkurencyjnej.
slide51
Metoda bilansu strategicznego polega na wielokryterialnej oraz całościowej analizie obszarów funkcjonowania organizacji umożliwiającej ich ocenę. Procedura budowy bilansu strategicznego organizacji publicznej może składać się z następujących etapów:
slide52
Określenie sfer (obszarów strategicznych), w którychbędą, identyfikowane zasoby.
  • Identyfikacja czynników (składników) w poszczególnych obszarach strategicznych.
  • Ocena czynników w poszczególnych sferach.
slide53
Analiza kluczowych czynników sukcesu (zwanych również krytycznymi czynnikami sukcesu - KCS) jest jednym ze sposobów analizy zasobów i pozycji strategicznej organizacji.
slide54
Przed stworzeniem listy KCS należy odpowiedzieć na kilka pytań:
  • Jaką pozycje na rynku chcemy i możemy osiągnąć?
  • Czy jesteśmy (i czy chcemy być) konkurencyjni kosztowo?
slide55
Czy potrzebne są, nam specjalne zasilenia?
  • W jaki sposób skompletujemy załogę składającą się z osób o wysokich kwalifikacjach i motywacji?
  • Czy poziom technologii i możliwości inwestowania or­ganizacji umożliwia. nam osiągnięcie odpowiedniego poziomu jakości produktu?
slide56
Czynniki znajdujące się na liście KCS możemy podzielić na następujące grupy:
  • pozycja na rynku, którą można mierzyć udziałem w rynku, dynamiką rynku, udziałem w rynku w stosunku do najważniejszego rywala;
slide57
pozycja w dziedzinie kosztów, którą można zmierzyć wielkością kosztów jednostkowych, relacje kosztów zmiennych i stałych, strukturą kosztów;
  • obecność organizacji na rynku (image), którą można zmierzyć znajomością marki przez klientów, opinią na temat znaku towarowego oraz wiedza. klientów na temat usług;
slide58
poziom technologii, mierzony głównie poprzez jakość oferowanych usług, stan techniczny, wielkość środkówprzeznaczonych w organizacji na zakup nowych urządzeń, sprzętu itp.;
slide59
rentowność i potencjał finansowy, do pomiaru których należy zastosować metody analizy finansowej;
  • poziom organizacji i zarządzania, który powinien być dostosowany dla poszczególnych organizacji