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CH1 績效、績效評核與績效管理的意涵

CH1 績效、績效評核與績效管理的意涵. 前言 ： 績效管理的主要目的是，提供企業或組織管理職務者，有系統、程序、思考地有效運用績效觀點、原則、彈性、落實與承諾，使其發揮策略經營績效，創造組織競爭優勢與提昇組織能力。. 1.1 績效的意涵. 什麼是績效（ performance ）？簡單地說，它是一種結果或產出（ outcomes ）的比較，將員工（在特定時間內）實際的工作產出與原先所設定的工作目標加以比較，而得出的結果。換言之，績效是組織、團隊或是個別員工的工作結果與原來設定目標的比較。. 1.1 績效的意涵.

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CH1 績效、績效評核與績效管理的意涵

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  1. CH1 績效、績效評核與績效管理的意涵 前言：績效管理的主要目的是，提供企業或組織管理職務者，有系統、程序、思考地有效運用績效觀點、原則、彈性、落實與承諾，使其發揮策略經營績效，創造組織競爭優勢與提昇組織能力。

  2. 1.1績效的意涵 什麼是績效（performance）？簡單地說，它是一種結果或產出（outcomes）的比較，將員工（在特定時間內）實際的工作產出與原先所設定的工作目標加以比較，而得出的結果。換言之，績效是組織、團隊或是個別員工的工作結果與原來設定目標的比較。

  3. 1.1績效的意涵 「績效」係指一個企業或組織達到其所設特定目標之程度，其指標為一變數（variable），可用來衡量部份系統或整體系統的效率（efficiency）或效能（effectiveness），以確認整個 作業的過程，是否符合原先所設定的目標。

  4. 1.1績效的意涵 企業是以追求經濟上之利潤為主要目標之一，而財務性指標最能有效反映企業利潤目標之達成與否；另一方面，非財務性指標，如員工士氣、產品品質等，則是對公司長期營運具有重要的影響力。一般在研究中被採用的非財務性指標，包括員工士氣、缺勤率、離職率、對專業人員的吸引力、管理者與員工間關係、員工彼此間關係、顧客滿意度等項目。

  5. 1.2　績效評核的意涵 什麼是績效評估（performance evaluation）？績效評估又稱為績效評核（performance appraisal），它是一種流程（process），組織或管理者透過這流程以取得：員工在工作上有關績效之資訊；以及　與員工就績效相關議題產生對話（dialogue）、溝通（communication）與面談（interview）的機會。

  6. 強化績效評核成效的方法 ◎溝通與導引 ◎教導與諮詢 ◎紀律與解聘

  7. 有效的績效評核的功能 ◎改善組織中的工作配適（fit）。 ◎組織價值觀與目標的溝通。 ◎提供員工自我改進的資訊。 ◎提供員工訓練與職涯發展的資訊。 ◎作為員工薪酬的考量基準。 ◎與其他人力資源管理措施作策略性的連結。 ◎組織人力資源的汰弱留強。 ◎建立以績效為導向的組織文化。

  8. 績效評核的目的 績效評核的主要目的是，提供企業或組織管理者和員工，運用績效評核工具、方法和流程，有效運用績效原則、彈性與落實，使其發揮經營績效管理功能，創造組織競爭優勢與提昇組織能力。

  9. 1.3　績效管理的意涵 一套有系統的管理活動，用來建立組織與個人對目標及如何達成該目標的共識， 進而採行有效的員工管理方法，以提升達成目標的可能性。是策略性和整體性的方法，藉由改善員工的績效表現和發展員工的能力，來為組織傳遞成功的因素。

  10. 績效評核 績效評核是一種具有週期性的管理工具，用來衡量員工針對其所設定之目標所達成的程度。評核的焦點，應該放在和員工工作目標相關之項目和內容上。更重要的是，從激勵員工的觀點來看，舉凡組織內部的薪酬、獎賞、表揚、晉升等，都應該和績效評核的結果做有效之連結，方能達到提升組織整體績效的目的。

  11. 績效管理制度的主要目的 1.策略性目的 2.行政性目的 3.發展性目的

  12. 整體觀點之績效管理內涵 1.策略性﹙strategic focus﹚內涵 2.整體性﹙integrated focus﹚內涵 3.改善性﹙performance improvement﹚內涵 4.發展性﹙development﹚內涵

  13. 1.4　績效管理制度的實施責任 從企業或組織之績效管理制度公布實施，再透過實施期間人力資源管理部門的後 續宣導、協助、服務、問答、問題處理，持續的溝通協調，凝聚團隊共識，組織 成員對於制度要認同與承諾，如此才能營造正面思考組織氣候，績效管理制度實施推動相對也比較順利和圓滿。

  14. 績效評核失敗十大原因 1.缺乏高階主管的支持。 2.缺乏與工作有關的績效標準。 3.評核者的偏見。 4.表格太多且繁瑣。 5.主管們認為，所花費的時間及精力，所得到只 是少許益處，或無實質幫助。 6.主管們不願意與同仁直接面談，迴避棘手的問 題。

  15. 績效評核失敗十大原因 7.主管們在績效面談上的訓練不夠，無法有效 扮演輔助的角色。 8.主管們評核時扮演法官的角色，與協助員工 發展的角色相衝突。 9.員工認為主管評核不公平，主管個人主觀與 偏見或好惡觀感。 10.主管都願意為員工評核高分，不願意當壞 人，無法行使客觀的職責。

  16. 1.5績效管理、組織文化與激勵員工 ◎從組織文化的角度來看，績效管理是塑造組 織文化的有效工具。「企業或組織衡量什麼 就會得到什麼」（You get what you measure） ◎企業會以其所重視的「事 / 議題」（issue / agenda），作為賞罰員工的標準。而員工為了 追求自身利益，自然會努力投組織所「好」 （preference），漸漸地其價值觀、態度、行為會 迎合企業所重視的「事 / 議題」。

  17. 1.5績效管理、組織文化與激勵員工 ◎績效管理在某個層面來說，它代表的是組織一 種控制機制（control mechanism）。 ◎從管理的角度來看，績效管理是「激勵」員工的一 項重要工具。 ◎薪酬金錢的誘因，已無法滿足員工的需求，未來組 織績效的成長，還需要更多非財務性的措施，將 持續激發人力資源專業發展創意與設計。

  18. 1.6　績效管理的挑戰 就績效的複雜性而言，每個人（包括員工和主管）對績效的定義和認知是不同的。在許多工作場合中的績效對話，主管所指出的績效，對員工而言卻是「主管個人主觀的好惡」、「主管為了合理化其不公平的管理措施（例如調薪升遷），所編織的藉口」。 (end)

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