กลยุทธ์องค์กร : ทางเลือกกลยุทธ์

1. กลยุทธ์องค์กร : ทางเลือกกลยุทธ์ บทที่ 7

5. Pixar and Disney • Pixar เริ่มจากการเป็น computer hardware company ผลิตระบบการแสดงผลด้วย graphic และหนึ่งในลูกค้าก็คือ Disney • เพื่อสาธิตศักยภาพของผลิตภัณฑ์ Pixar ทำหนังสั้น animation โดยเริ่มแรกคอมพิวเตอร์ของ Pixar ขายได้ไม่ค่อยดี และการรวมทุนที่มีทำเสียเงินมากมายในระยะเวลาอันสั้น • Steve Job หลังจากที่ถูกเชิญให้ออกจาก Apple เมื่อปี 1986 ได้เข้ามาซื้อ Pixar ด้วยเงิน 5 พันล้านดอลล่าร์สหรัฐ และก่อตั้ง Pixar Animation Studies รวมทั้งยังลงเงินทุนอีก 5 พันล้านดอลล่าร์สหรัฐ

6. Pixar and Disney • Pixar ใช้กลยุทธ์การเป็นพันธมิตร (strategic alliance) กับ Disney • ช่องทางการจัดจำหน่ายภาพยนตร์ และชื่อเสียงในการสร้างภาพยนตร์ animation ของ Disney ถือได้ว่าเป็นสิ่งที่มีค่าสำคัญอย่างยิ่งที่จะเสริมสร้าง Pixar ได้ประโยชน์จากการเข้าสู่อุตสาหกรรมภาพยนตร์ • Pixar ประสบความสำเร็จอย่างมากมายจากภาพยนตร์ เช่น Toy story (1,2, and 3), Monster, Inc., Finding Nemo, The incrediblesเป็นต้น • ความสำเร็จนี้ทำให้อำนาจการต่อรองของพันธมิตรเปลี่ยนไป ผลการเจรจากันอีกครั้งในปี 2004 ถูกรายงานว่า ต้องยกเลิก เนื่องจากความขัดแย้งของผู้บริหารทั้งสองฝ่าย Steve Job and Michael Eisner

7. Pixar and Disney • แต่หลังจากที่ Michael ออกจาก Disney ในปี 2005 Disney เข้าไปซื้อ Pixar ในราคา 7.4 พันล้านดอลล่าร์สหรัฐ ผลจากข้อตกลงนี้ทำให้ Steve Job เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ที่สุดของ Disney • ในปี 2009 Disney เข้าไปซื้อ Marvel Entertainment ด้วยมูลค่า 4 พันล้านดอลล่าร์สหรัฐ ทำให้ได้ลิขสิทธ์ในคาแร็คเตอร์ Spiderman, Iron man, The Incredible Hulk and Captain America

9. ทางเลือกกลยุทธ์ • จากกลยุทธ์ระดับองค์กร 3 ใน 4 กลยุทธ์ • กลยุทธ์ขยายตัว • กลยุทธ์รักษาระดับ • กลยุทธ์ถอยจากภายใน • (กลยุทธ์ผสมผสาน) • มีทางเลือก 2 ทางเลือก คือ • การปฏิบัติการจากภายใน หมายถึง การใช้ทรัพยากรภายใน • การปฏิบัติการจากภายนอก หมายถึง การใช้ทรัพยากรภายนอก

10. ทางเลือกกลยุทธ์

11. การปฏิบัติจากภายใน : การขยายตัวจากภายใน • หมายถึง ใช้กลยุทธ์ขยายตัวด้วยการมุ่งความเชี่ยวชาญ หรือกระจายธุรกิจด้วยการขยายผลิตภัณฑ์หรือตลาดโดยไม่ต้องขยายองค์กร • หมายถึง การพยายามปรับปรุงพัฒนาผลิตภัณฑ์และตลาดเพื่อให้มียอดขายและส่วนแบ่งตลาดเพิ่มมากขึ้น • หมายถึง การขยายตัวอาจเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่หรือขยายตัวในอุตสาหกรรมเดิม ทำได้หลายวิธี เช่น การเพิ่มยอดขาย เพิ่มกำลังการผลิต เพิ่มส่วนแบ่งตลาด • หมายถึง กลยุทธ์ในการขยายผลิตภัณฑ์หรือตลาดโดยไม่ต้องขยายธุรกิจ แต่เป็นการปรับกลไกจากธุรกิจเดิมเพื่อที่จะเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด

12. การปฏิบัติจากภายใน : การขยายตัวจากภายใน

13. การปฏิบัติจากภายใน : การขยายตัวจากภายใน • กลยุทธ์การเจาะตลาด (Market Penetration) • ผลิตภัณฑ์เดิม และตลาดเดิม จึงเป็นการกระตุ้นให้เกิดการซื้อซ้ำ หรือซื้อเพิ่มมากขึ้นในผลิตภัณฑ์หรือบริการเดิม • ก่อให้เกิดการขยายตัว และทำให้ส่วนแบ่งตลาดเพิ่ม แต่ต้องระวังว่าผลิตภัณฑ์และบริการของตนเองยังเป็นที่ต้องการของตลาดอีกหรือไม่ • กลยุทธ์การพัฒนาตลาด(Market Development) • ผลิตภัณฑ์เดิม และตลาดใหม่ จึงเป็นการนำผลิตภัณฑ์เดิมไปขายในตลาดใหม่เป็นการขยายพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ • ควรใช้ในวงจรชีวิตที่กำลังเติบโตเต็มที่

14. การปฏิบัติจากภายใน : การขยายตัวจากภายใน • กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) • ผลิตภัณฑ์ใหม่ และตลาดเดิม ถือเป็นการเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดอย่างหนึ่ง • กลยุทธ์การกระจายผลิตภัณฑ์ (Diversification) • ผลิตภัณฑ์ใหม่ และตลาดใหม่ เป็นการพัฒนาธุรกิจใหม่

15. การปฏิบัติจากภายใน : การรักษาระดับจากภายใน • เป็นการรักษาระดับการผลิตหรือการตลาดไว้ระดับเดิมด้วยการไม่เพิ่มกำลังการผลิตและขยายส่วนแบ่งตลาดออกไป หรือเป็นการป้องกันตนเองภายในอาณาเขต • สาเหตุที่เลือกใช้กลยุทธ์นี้ เพราะอุตสาหกรรมนั้นอาจจะอยู่ในช่วง “แม่ให้นมวัว” (Cash cow) หมายถึง มีกระแสเงินสดจากรายได้มากกว่าค่าใช้จ่าย ดังนั้นจะมีกระแสเงินสดสุทธิมาหล่อเลี้ยงธุรกิจ • ในขณะที่ธุรกิจนี้มีกระแสเงินสดสุทธิอื่น ดังนั้นสามารถนำเงินมาสนับสนุนหน่วยธุรกิจอื่น ๆ • ดังนั้น ควรใช้กลยุทธ์นี้ผสมผสานกับกลยุทธ์อื่น ในกรณีที่มีหน่วยธุรกิจหลายหน่วยธุรกิจ การเลือกกลยุทธ์นี้แสดงให้เห็นถึงธุรกิจอยู่ในช่วงจังหวะปรับฐานธุรกิจให้แข็งแกร่งด้วยการรักษาฐานตลาดเดิม

16. การปฏิบัติจากภายใน : การถอยจากภายใน • หมายถึง การปรับปรุงหรือลดส่วนที่ไม่จำเป็นภายในบริษัทลงเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพต่อองค์กร มีวิธีดังนี้ • การลดต้นต้น • การเพิ่มรายได้ • การลดทรัพย์สิน • การลดสายผลิตภัณฑ์หรือตลาด

17. การนำกลยุทธ์การถอยจากภายในเนื่องจากการนำกลยุทธ์การถอยจากภายในเนื่องจาก • วงจรชีวิตของอุตสาหกรรม (ผลิตภัณฑ์) กำลังเข้าสู่ภาวะถดถอย ทำให้ต้องลดค่าใช้จ่าย • ยอดขายของบริษัทอาจลดระดับลงและไม่อาจรักษาระดับเดิมได้ • ส่วนแบ่งทางการตลาดลดลง • หน่วยธุรกิจของบริษัทที่ยอดขายต่ำเมื่อเทียบกับหน่วยอื่นหรือยอดขายรวมของบริษัท • หน่วยธุรกิจอื่นมีศักยภาพดีกว่า • เกิดปัญหาด้านการจัดหาวัตถุดิบและมีความจำเป็นต้องลดขนาด เป็นกลยุทธ์ที่ผู้บริหารไม่ค่อยนิยมใช้ ดูตัวอย่างที่ 7.1

18. การปฏิบัติการจากภายนอก : การขยายตัวจากภายนอก • วัตถุประสงค์ คือ การขยายองค์ให้เติบโตยิ่งขึ้น สามารถทำได้ดังนี้ • การควบ (เป็นการรวมกิจการของสองบริษัท) และการซื้อกิจการ (กิจการหนึ่งไปซื้ออีกกิจการหนึ่ง) เพื่อประโยชน์ทางด้านประสิทธิภาพของธุรกิจ และเป็นการลดการแข่งขันของอุตสาหกรรมลงได้ สามารถทำได้แบบแนวราบ (Horizontal) และแนวตั้ง (Vertical integration) ดูตัวอย่าง 7.2 • การร่วมทุน (Joint venture) การร่วมกันระหว่าง 2 บริษัท ดูตัวอย่าง 7.3 • การเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ (Strategic alliances) ดูตัวอย่าง 7.4

19. การปฏิบัติการจากภายนอก : การถอยจากภายนอก • เป็นการขายธุรกิจออกไปในลักษณะที่ต้องมีองค์กรภายนอกเข้ามาเกี่ยวข้อง • เป็นกลยุทธ์ที่มีทิศทางตรงกันข้ามกับการควบหรือซื้อกิจการ • ใช้เมื่อมีการฟื้นฟูกิจการ หรือเมื่อส่วนแบ่งลดลงอย่างมาก อาจจะเนื่องจากเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลง ทำให้ยากต่อการลงทุน

20. การผสมผสานจากภายนอกและภายในการผสมผสานจากภายนอกและภายใน • หรือ กลยุทธ์ผสมผสาน (Combination Growth) สามารถแบ่งเป็น • การรับจ้างเหมางาน (Sub-contraction) คือไม่ทำเองแต่ให้ผู้ร่วมสัญญาอื่นทำแทน • การใช้สิทธิร่วมกัน (Cross Licensing) คือการให้สิทธิร่วมกัน • การเป็นหุ้นส่วน (Consortium) • การร่วมทุน (Joint venture) แบ่งเป็น 3 ลักษณะคือ • ใยแมงมุม เป็นการร่วมกันของบริษัทขนาดเล็ก ๆ หลาย ๆ แห่ง • รวมกันช่วงแรกแยกกันช่วงหลัง ซึ่งแยกทางการเมื่อบรรลุวัตถุประสงค์ • ร่วมกันเพื่อรวมกัน เป็นการทดลองร่วมทุนกันก่อน เมื่อดำเนินงานได้ราบรื่นก็อาจนำไปสู่การรวมกิจการกันอย่างจริงจัง

21. Key Characteristics of Different Alliance Types EXHIBIT 9.5 9-21

22. Firms Embedded in Strategic Networks EXHIBIT 9.8 A hypothetical strategic network. Firm B is in a key position - knowledge broker 9-22

23. กลยุทธ์เชิงรุก (Offensive strategy) • การแข่งขันเป็นพลวัต (Dynamic) ผู้บริหารไม่ควรยึดติดกับความสำเร็จในอดีต • กลยุทธ์เชิงรุกคือ กลยุทธ์ที่เข้าไปในอุตสาหกรรมใหม่พื้นที่ภูมิศาสตร์เดิม หรือ เข้าไปในอุตสาหกรรมเดิมพื้นที่ภูมิศาสตร์ใหม่ หรือ เข้าไปในอุตสาหกรรมใหม่และพื้นที่ภูมิศาสตร์ใหม่ สอดคล้องกับแนวคิดของ Ansoftเป็นการวางตำแหน่งการแข่งขันที่ไม่ตรงกับตำแหน่งเดิมของคู่แข่งขัน • เป็นการโจมตีเข้าไปในอุตสาหกรรม อาจเข้าไปมากกว่าส่วนตลาดเดียวก็ได้

24. รายละเอียดของกลยุทธ์เชิงรุกรายละเอียดของกลยุทธ์เชิงรุก • กลยุทธ์กองโจร (Guerrilla attack) เป็นการรุกไปในตลาดที่เป็นลักษณะตลาดแบบตลาดย่อย (Market fragmentation) เป็นการเข้าไปในตลาดที่คู่แข่งไม่ได้สนใจในตลาดนี้ โดยมากจะนำมาใช้เมื่อธุรกิจขนาดเล็กต้องปะทะกับธุรกิจขนาดใหญ่ “จุดเริ่มต้นของชัยชนะไม่จำเป็นจะต้องเริ่มจากเงินลงทุนมหาศาล ในทางกลับกันการหาลู่ทางที่คนอื่นมองข้ามแล้วรุกคืบด้วยความเงียบ เงินลงทุนจึงไม่ใช่สิ่งสำคัญ” นี่คือแนวคิดเล็กๆ ของกลยุทธ์เล็กๆ สำหรับธุรกิจเล็กๆ ที่ประสบความสำเร็จมานักต่อนัก กลยุทธ์ที่ว่านี้หลายๆคนรู้จักกันในนาม “กลยุทธ์การตลาดแบบกองโจร หรือ Guerrilla Marketing”

25. รายละเอียดของกลยุทธ์เชิงรุกรายละเอียดของกลยุทธ์เชิงรุก • กลยุทธ์ทางอ้อม (Bypass attack) คือ โจมตีเข้าไปในส่วนตลาดที่คู่แข่งขันไม่มีสินค้าและบริการนั้น ๆ ทำได้ 3 วิธี • นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีความสัมพันธ์กับผลิตภัณฑ์เดิม • ขยายสู่ตลาดใหม่หรือในเขตภูมิภาคอื่น ๆ • ก้าวกระโดดไปสู่เทคโนโลยีใหม่ ๆ แทนที่เทคโนโลยีเดิม เป็นกลยุทธ์การตีผ่าน หรือ หลีกเลี่ยง คู่แข่งที่แข็งแรง ไปหาตลาดที่ง่ายกว่า เหมาะสำหรับกิจการที่มีการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ เช่น กระทิงแดงเลี่ยงการประทะกับลิโพ ไปจำหน่ายต่างประเทศ

26. รายละเอียดของกลยุทธ์เชิงรุกรายละเอียดของกลยุทธ์เชิงรุก • กลยุทธ์โจมตีซึ่งหน้า (Frontal attack) โจมตีเข้าไปในตลาดขนาดใหญ่ของคู่แข่ง • เป็นการโจมตี จุดแข็ง ของคู่แข่ง เช่น ผู้ผลิตใบมีดโกนระดับรองในบราซิล เข้าตี Gillette ซึ่งเป็นผู้นำตลาดผล ผู้โจมตีแพ้ยับเยิน • ต้องใช้ทรัพยากรอย่างมากโดยเฉพาะกระแสเงินสดที่จะเข้ายึดส่วนแบ่งตลาด ทุกๆหน่วยงานในองค์กรจะต้องทำงานอย่างหนักเพื่อเตรียมตัวจู่โจม ตั้งแต่ฝ่ายการตลาดไปจนถึงฝ่ายผลิต และยังเกี่ยวข้องกับการโฆษณาที่เข้มข้นเพื่อประกอบกับการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ • บ่อยครั้ง ที่เป็นความพยายามที่จะ “ปลดปล่อย” กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ออกจากการครอบงำของสินค้าคู่แข่ง แต่ในความเป็นจริงแล้ว กลยุทธ์แบบจู่โจมซึ่งหน้ามักจะพบเห็นได้ไม่บ่อยนัก เนื่องจากเหตุผลสองประการ หนึ่งก็คือ ต้องใช้ค่าใช้จ่ายสูง ทรัพยากรที่มีคุณค่าหลายอย่างต้องถูกระดมมาใช้และสูญเสียไปในการทำสงคราม ข้อที่สอง กลยุทธ์แบบนี้มักจะไม่ประสบผลสำเร็จ ในกรณีที่ฝ่ายตั้งรับสามารถที่จะจัดหาทรัพยากรเพื่อมาสนับสนุนการฟื้นตัวได้ทันเวลา ข้อได้เปรียบทางกลยุทธ์ของฝ่ายบุกจะหมดไปในทันที ทำให้จำเป็นจะต้องแข็งแกร่งกว่าคู่

27. รายละเอียดของกลยุทธ์เชิงรุกรายละเอียดของกลยุทธ์เชิงรุก • กลยุทธ์การโอบล้อม(Encirclement attack) คือ การโจมตีเข้าไปในหลาย ๆ ส่วนตลาด • เป็นวิธีการจู่โจมอย่างรวดเร็วในหลาย ๆ จุด พร้อม ๆ กัน ทั้งด้านหน้า ด้านข้าง และด้านหลัง กิจการที่ใช้กลยุทธ์นี้ต้องมีทรัพยากรมากกว่าคู่แข่ง เช่น นาฬิกา Seiko วางจำหน่ายถึง 400 รุ่น ในสหรัฐอเมริกา และ 2,300 รุ่นในตลาดทั่วโลก • โอบล้อม ด้วย ราคาที่หลากหลาย ผลิตภัณฑ์หลายรส กลิ่น สูตร บรรจุภัณฑ์ หลายขนาด และการคลอบคลุมหน้าร้านและพื้นที่ขายให้มากที่สุด และหลากหลายช่องทางการจัดจำหน่าย (Multi channel) ที่เรียกว่ากลยุทธ์หมาหมู่ หรือ หมาป่าที่โอบล้อมกัดเหยือจนเหยือตัวใหญ่หมดแรงและยอมจำนนในที่สุด เช่น ลิโพ เอ็ม 150 ฉลาม โอบล้อม กระทิงแดง แบรนด์ มีทั้งซุบไก่ สกัดสูตรต่างๆ รังนกสูตรต่างๆ ทั้ง คอลโลเจน น้ำตาลต่ำ ออกแบบเม็ดสกัดสมุนไพรหลากหลายชนิด มาโอบล้อม สก๊อต หรือบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป มีการออกหลายหลากรสชาติ หมูสับ ปรุงรส แกงป่า ต้มยำกุ้ง ต้มยำหมู ข้าวซอย

28. ข้อคำนึงการใช้กลยุทธ์เชิงรุกข้อคำนึงการใช้กลยุทธ์เชิงรุก • คำนึงถึงผลลัพธ์จากการโจมตีว่าก่อให้เกิดประโยชน์กับบริษัทมากน้อยเพียงใด • ตัวอย่างเช่น การโจมตีคู่แข่งที่แข็งแรง • ข้อดี เกิดการพัฒนาข้อได้เปรียบในการแข่งขัน • ข้อเสีย บริษัทที่เหลืออยู่ในอุตสาหกรรมจะได้ประโยชน์

29. กลยุทธ์เชิงรับ (Defensive strategy) • คือ องค์กรไม่ได้มุ่งที่จะเข้าตลาดใหม่ แต่เป็นการป้องกันตัวเอง โดยการส่งสัญาณเตือนไปที่คู่แข่ง หรือตั้งรับอยู่ในส่วนตลาดนั้น ๆ • Vasconcellosได้เสนอกลยุทธ์เชิงรับไว้หลายวิธีได้แก่ • การให้สัญญาณ เพื่อเตือนคู่แข่งไม่ให้เข้ามาในอุตสาหกรรม เช่น การเพิ่มกำลังการผลิตและการกระจายสินค้าทั่วทั้งตลาด • การสร้างสิ่งกีดขวางหรือ การสร้าง Entry Barriers ให้กับผลิตภัณฑ์และตลาดเพื่อทำให้คู่แข่งมีอุปสรรคมากขึ้นในการโจมตีผลิตภัณฑ์ในตลาด Tactic ที่นิยมใช้คือกิจกรรมทางด้านการตลาด หรือ CRM (Customer Relationship Management) เพื่อให้ เกิด Brand Bonding และ Brand Relationship ที่เหนียวแน่นกับลูกค้าชั้นดีซึ่งมักเป็นชนกลุ่มน้อยที่ก่อให้เกิดรายได้ส่วนใหญ่

30. กลยุทธ์เชิงรับ (Defensive strategy) • กลยุทธ์การยึดที่มั่น คือ รักษาส่วนแบ่งตลาด โดยใช้หน้าที่ทางบริหารไม่ว่าจะเป็นการตลาด การผลิต การเงิน เพื่อขัดขวางพื้นที่หรือส่วนตลาดที่องค์กรครอบครองอยู่ไม่ให้คู่แข่งเข้ามา • กลยุทธ์การถอยหรือถอนตัว คือ ยอมแพ้ในบางสมรภูมิเพื่อรักษาโอกาสในระยะยาว

31. แนวคิดของ Mile and Snow (1978) อธิบายได้ 4 ลักษณะ • ผู้ปกป้อง คือ การรักษาส่วนแบ่งตลาด ส่วนใหญ่เป็นบริษัทขนาดเล็ก จัดได้ว่าเป็นกลยุทธ์เชิงรับ • ผู้บุกรุก คือ การขยายโอกาสในตลาดใหม่ เหมาะกับองค์กรที่มีทรัพยากรในการขยายการดำเนินงาน จัดเป็นกลยุทธ์เชิงรุก • ผู้วิเคราะห์ คือ การให้ความสำคัญกับสภาพแวดล้อม ดังนั้นจะเป็นการผสมผสานกับการใช้กลยุทธ์ผู้ปกป้องและผู้บุกรุกรวมกัน • ผู้ตอบสนอง บริษัทจะมีทิศทางที่ไม่แน่นอน การเลือกใช้อาจเป็นผู้ปกป้อง ผู้บุกรุก หรือผู้วิเคราะห์ก็ได้ เนื่องจากสภาพแวดล้อมมีการปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็วจึงทำให้ปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ลำบาก

32. กลยุทธ์เชิงรุก vsกลยุทธ์เชิงรับ • การจะเลือกใช้แนวทางใดประเด็นที่ต้องพิจารณาคือจังหวะเวลา และทรัพยากร • ข้อดีกลยุทธ์เชิงรุกคือ หากเป็นผู้คิดค้นผลิตภัณฑ์จะเกิดการได้เปรียบในการแข่งขัน และสามารถยึดครองส่วนแบ่งตลาดได้ก่อน • ข้อเสียกลยุทธ์เชิงรุก คือ มีความเสี่ยงที่จะล้มเหลวได้สูง อาจเป็นเพราะ ตลาดไม่ยอมรับผลิตภัณฑ์ ประสบการณ์น้อย • ข้อดีกลยุทธ์เชิงรับคือ สามารถนำจุดอ่อนคู่แข่งรายแรกมาปรับปรุงให้ดีขั้น • ข้อเสีย กลยุทธ์เชิงรับ คือ อาจล่าช้าส่งผลให้สูญเสียส่วนแบ่งทางการตลาด • กลยุทธ์ตั้งรับง่ายกว่าการโจมตี ดังนั้นไม่แน่ใจอย่าโจมตี • แต่กลยุทธ์การโจมตีเป็นความท้าทายต่อการแสวงหาโอกาสใหม่ ๆ • กลยุทธ์ขยายตัว = เชิงรุก/ กลยุทธ์รักษาระดับและการถอย = เชิงรับ

33. การเลือกกลยุทธ์ • การพิจารณาทางเลือกกลยุทธ์ หมายถึง การตัดสินใจจะให้มีการดำเนินวิธีการหรือมาตรการจากหลาย ๆ ทางเลือกที่กำหนดไว้ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่วางไว้ • ก่อนพิจารณาทางเลือก ควรกำหนดทางเลือกกลยุทธ์ มาหลาย ๆ ทางเลือก เพื่อดูว่าทางเลือกใดเหมาะสมมากที่สุด • การพิจารณาอาจเริ่มจาก • อนาคตสภาพแวดล้อมภายนอกจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร • การแข่งขันในอุตสาหกรรมจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร • ลูกค้าจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร • ลูกค้าเก่าอยู่กับองค์กรหรือไม่ • ลูกค้าใหม่คือใคร • จุดเด่นที่นำไปสู่การสร้างสมรรถนะองค์กรควรเป็นอย่างไร

34. แนวทางการพิจารณาทางเลือกกลยุทธ์แนวทางการพิจารณาทางเลือกกลยุทธ์ • แนวทางที่ 1กำหนดจากสิ่งที่องค์กรทำอยู่แล้วและพัฒนาต่อไป เป็นเรื่องของการพิจารณาความต่อเนื่องในปัจจุบัน เพื่อพัฒนาปรับปรุงให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต • แนวทางที่ 2 กำหนดจากอนาคต แม้ว่าจะไม่ใช่สิ่งที่ทำอยู่ เป็นการพิจารณาว่าจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร ไม่ยึดติดกับจุดเด่นและความสามารถที่องค์กรมีอยู่ในอดีตและปัจจุบัน องค์กรสามารถใช้จุดเด่นที่ซ่อนเร้นเพื่อฉกฉวยโอกาส แนวทางนี้ต้องอาศัยผู้บริหารที่มีสายตาอันแหลมคมหรือมีวิสัยทัศน์ยาวไกล

35. รูปแบบการพิจารณาเพื่อตัดสินใจในการกำหนดทางเลือกรูปแบบการพิจารณาเพื่อตัดสินใจในการกำหนดทางเลือก • การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน • ดูรูป 7.2 สถานการณ์ที่ 1 • ดูรูป 7.3 สถานการณ์ที่ 2 • Product portfolio matrix หรือ BCG growth share matrix • ดาว อุตสาหกรรมเติบโตสูง ส่วนแบ่งตลาดสูง • ปรัศนี อุตสาหกรรมเติบโตสูง ส่วนแบ่งตลาดต่ำ • แม่วัว อุตสาหกรรมเติบโตต่ำ ส่วนแบ่งตลาดสูง • หมา อุตสาหกรรมเติบโตต่ำ ส่วนแบ่งตลาดต่ำ

36. EXHIBIT 8.11 BCG Matrix 8-36

37. รูปแบบการพิจารณาเพื่อตัดสินใจในการกำหนดทางเลือกรูปแบบการพิจารณาเพื่อตัดสินใจในการกำหนดทางเลือก • Product/Market evolution portfolio matrix • เพื่อกำหนดกลยุทธ์การแข่งขันในแต่ละช่วงของตลาด • แกนตั้งเป็นขั้นตอนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ • แกนนอนเป็นตำแหน่งทางการแข่งขัน • วงกลมจะแทนขนาดของอุตสาหกรรม • ภายในวงกลมส่วนที่แรเงาหมายถึงส่วนแบ่งการตลาดของบริษัท “อุตสาหกรรมที่อยู่ในขั้นเติบโตจะมีโอกาสดีกว่า แต่หากไม่มีวิธีการดำเนินงานที่ดีก็ไม่สามารถอยู่ในอุตสาหกรรมได้” ดูรูป 7.5

38. ปัจจัยที่มีผลต่อการกำหนดกลยุทธ์ปัจจัยที่มีผลต่อการกำหนดกลยุทธ์ • ความเป็นอิสระของผู้บริหารต่อสภาพแวดล้อมภายนอก • ทัศนคติของผู้บริหารต่อความเสี่ยง • ความรอบคอบของผู้บริหารที่มีต่อกลยุทธ์ในอดีต