永泰地产人力资源管理咨询项目 项目公司激励方案

1. 永泰地产人力资源管理咨询项目项目公司激励方案永泰地产人力资源管理咨询项目项目公司激励方案 （原新华信管理咨询） 2006年12月26日

2. 目录 项目公司激励方案  • 项目公司奖金额度的确定 • 项目公司业绩考核指标 • 项目公司奖金的发放

3. 房地产企业常用的项目公司奖金额度确定方法

4. 正略钧策建议永泰地产根据各项目的实际情况，采取工程成本法或税前利润法确定奖金额度正略钧策建议永泰地产根据各项目的实际情况，采取工程成本法或税前利润法确定奖金额度 注：项目奖金额度不包括营销人员

5. 方法一、根据工程成本确定奖金额度 适用情况 对仅承担项目工程建设职责项目公司，以及承担持有型物业建设的项目公司，根据工程成本给予奖励 奖金总额的确定 项目公司奖金额度=工程总建安成本×奖励系数×调整系数×考核系数 工程竣工结算后，根据工程建安总成本，并结合进度、质量等关键业绩指标完成情况，确定总奖金额度 对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度 发放方式 在项目关键节点完成后，根据考核情况，提前发放一定比例奖金 在项目竣工结算后，扣除一定比例的质量保证金，剩余奖金额度全部发放 在交房1年后，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度

6. 项目公司总奖金额度的确定 项目公司奖金额度=项目总投资额×0.35% ×调整系数×考核系数，或 项目公司奖金额度=项目建安投资额×1% ×调整系数×考核系数 示意

7. 方法二、根据税前利润确定奖金额度 适用情况 对承担项目拓展职责，或项目策划、营销职责的项目公司，根据项目税前利润确定奖金额度 奖金总额的确定 项目公司奖金额度=项目税前利润×奖励系数×调整系数×考核系数 工程竣工结算后，根据项目税前利润额度，并结合进度、目标利润、质量等关键业绩指标完成情况，确定总奖金额度 对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度 发放方式 在项目关键节点完成后，根据考核情况，提前发放一定比例奖金； 在项目竣工结算后，扣除一定比例的质量保证金，剩余奖金额度全部发放； 在交房1年内，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度。

8. 房地产开发项目公司税前利润提成额度的确定，取决于三个方面的因素房地产开发项目公司税前利润提成额度的确定，取决于三个方面的因素 • 对于实现或超过目标利润的项目公司根据利润情况予以奖励，鼓励不断超越，多超多奖 • 充分考虑市场的重大变化给项目的利润带来的影响，根据市场因素对原定目标利润进行调整 • 不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的提成比例调整系数，以体现激励的公平性

9. 项目公司税前利润奖金额度的计算 项目公司利润提成额=提成基数×提成比例（3%）×提成比例调整系数×考核系数 说明 提成比例根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度（以行业平均税前利润率水平15%为基础） 而提成比例调整系数则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定

10. 第一步是确定税前利润提成基数，项目奖金的发放要实现预期的目标利润，同时要剔排除重大市场因素的影响第一步是确定税前利润提成基数，项目奖金的发放要实现预期的目标利润，同时要剔排除重大市场因素的影响 剔除重大市场因素影响 实际利润 提成基数 = 利润提成 目标利润

11. 剔除市场因素的办法之一是通过对土地价格变动的评估来剔除市场突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法 通过土地价格评估剔除市场因素对超额利润影响 土地估价法 地价参考法 土地价格的变动是房地产价值变化的主要原因 对于由于市场变化导致的土地价格异常变动，应从超额利润中剔除

12. 地价参考法 土地估价法 两种方法均是考虑根据地价的异常变动，对超额利润值进行修订 提成基数＝实际利润－土地价格调整额度 在项目销售期间，在条件允许的情况下，参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整 土地价格调整额度＝（项目销售期临近土地的平均拍卖单价－购买项目土地时的销售预期单价）×项目土地面积 提成基数＝实际利润－土地价格调整额度 在项目临近结束时，聘请专业的土地评估机构对项目土地价格进行评估 土地调整额度＝评估机构评估销售期内的平均土地价格－购买土地时的销售预期价格 “购买土地时的销售预期价格”是指土地购买者在购买土地之前，就已经预见到的土地在销售时的价格，预期的上涨是被考核者主观努力的结果，应该得到肯定 说明

13. “地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根据外界条件进行选择“地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根据外界条件进行选择 优点：通过对项目销售期临近土地价格变动的参考，可比较客观地得出土地价格的变动情况，节约了评估成本； 缺点：并非所有项目公司在销售期的周边土地都会出现拍卖的状况，难以全面适用 地价参考法 通过土地价格评估剔出市场因素对超额利润影响 优点：无需考虑周边地价，直接可就项目土地评估，简便易行； 缺点：需要评估成本，且容易包含人为因素在内，影响评估的客观性 土地估价法 正略钧策建议 两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法

14. 周边类比法 剔除市场因素的办法之二是根据周边类似开发项目的市场增长率对年初制定的目标利润进行调整 说明 公式 提成基数＝实际利润－目标利润×市场因素调整系数 如果在开发项目制定目标利润的过程中，就是根据预测的市场增长率制定目标利润，则在考核期就可以根据市场的实际增长率对原先制定的目标利润进行调整 市场因素调整系数＝实际市场增长率/预期市场增长率 优缺点分析 优点：项目全过程中随时可用，每年末公司根据市场实际增长率评价，比较灵活 缺点：对市场信息的收集和把握程度要求比较高，建议在信息收集与整合能力提高后采用

15. “调整系数”是运用“影响因素模型”对项目从“重要性、规模、管理难度以及投资环境复杂性”四个方面进行评分调整“调整系数”是运用“影响因素模型”对项目从“重要性、规模、管理难度以及投资环境复杂性”四个方面进行评分调整 影响维度 影响因素 建议权重 投资环境复杂性 20% 复杂性 项目管理难度 20% 规模 项目规模 40% 20% 重要性 项目重要性

16. 目录 项目公司激励方案 • 项目公司奖金额度的确定 • 项目公司业绩考核指标 • 项目公司奖金的发放 

17. 项目公司考核内容 定期业绩考核 对项目公司季度及年度进行考核，重点关注进度、质量、成本、内部管理指标 项目公司考核 终期业绩考核 项目交付后，对项目整体执行情况进行考核

18. 工程成本法下项目公司终期业绩考核指标

19. 税前利润法下项目公司终期业绩考核指标

20. 进度指标的考核 项目公司针对各期项目编制进度计划，北京公司总经办及工程管理部审核确认。由于市场环境因素造成的进度计划修改，经北京公司总经办审核，可调整目标进度计划。 120 工期按计划或提前完成 100 （实际工期－计划工期）/计划工期＝10％ 60 （实际工期－计划工期）/计划工期＝30％ 0 （实际工期－计划工期）/计划工期≥50% 中间线性过渡。 建安成本指标得分 =

21. 建安成本指标的考核 项目公司针对各期项目编制目标成本，北京公司成本管理部审核确认。由于规划调整造成的设计修改，经北京公司成本管理部审核，可调整目标成本。 120 （实际成本－目标成本）/目标成本≤0 100 （实际成本－目标成本）/目标成本＝2％ 60 （实际成本－目标成本）/目标成本＝6％ 0 （实际成本－目标成本）/目标成本≥8% 中间线性过渡。 建安成本指标得分 =

22. 调整后税前利润指标考核 项目公司与北京公司就项目公司目标税前利润率进行确认，销售实现并交房后，根据考虑地价变化机会成本调整后的税前利润率进行评估。 120 调整后税前利润≥18% 100 调整后税前利润=15% 0 调整后税前利润≤8% 中间线性过渡。 税前利润指标得分 = 注：本处以税前利润为15%作为目标值，各项目根据具体情况对目标值进行调整，并相应调整指标各税前利润值。

23. 根据考核结果确定考核系数

24. 目录 项目公司激励方案 • 项目公司奖金额度的确定 • 项目公司业绩考核指标 • 项目公司奖金的发放 

25. 一般房地产企业的项目奖金在项目交付验收后，根据项目考核结果确定发放，并主要针对高层管理人员一般房地产企业的项目奖金在项目交付验收后，根据项目考核结果确定发放，并主要针对高层管理人员 竣工 项目前期 项目中期 项目销售期 项目结束后 80% 20% 项目竣工结算前不进行奖金分配 项目竣工结算后，根据项目考核结果发放项目奖金，比例为80% 每个年度提成总额的10%-20%留到项目结束一年后发放 注：1、项目公司员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日 常生活，所以没有必要进行项目奖金的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性； 2、将项目公司每年度的项目奖金的20%预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后 期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。

26. 根据永泰地产全员激励的要求，奖金额度对全员进行发放，但根据职级的不同，发放时间有所不同根据永泰地产全员激励的要求，奖金额度对全员进行发放，但根据职级的不同，发放时间有所不同 结构封顶 开工 预售 与物业移交

27. 5% 15% 超额利润 1% 19% 10% 12% 12% 8% 18% 项目奖金在项目公司内部的分配，要充分考虑不同激励对象的职位和所承担责任的差异，在这里用“个人系数占比”来表示 某个人提成基数 ＝项目奖金×个人系数占比 ＝项目奖金×某个人系数／该项目公司被激励对象系数之和 说明 不同岗位、不同职能的人员对项目运作的影响不同，为了体现个人贡献度，用个人系数占比进行衡量

28. 对不同岗位，只规定一定的范围，根据项目的运作情况，在考核时，由项目公司总经理确定其他人员的系数值对不同岗位，只规定一定的范围，根据项目的运作情况，在考核时，由项目公司总经理确定其他人员的系数值 在年初由薪酬管理委员会针对所有项目规定统一的系数 对不同的项目公司制定不同的系数系统，具体由集团薪酬管理委员会决定 个人系数的确定有三种方法，正略钧策建议采用固定值的方法 方式含义 建议值 方式1 总经理1.0，副总0.5-0.8，总经理助理0.4-0.6，项目公司部门0.3-0.4 方式2 个人系数 确定方法 总经理1.0，副总0.7，总经理助理0.6，项目公司部门0.4 方式3 公司绩效委员会决定自行决定 为简化操作，建议采用不同人员系数方式2，年初由绩效管理委员会针对所有项目规定统一的系数。 建议

29. 最后，根据员工的绩效考核成绩，确定项目公司每个被激励对象的具体的激励额度最后，根据员工的绩效考核成绩，确定项目公司每个被激励对象的具体的激励额度 项目公司个人激励薪酬＝个人提成基数×绩效成绩 （注：若员工有重大违纪违规行为，或绩效考核不合格，则不能参与超额利润提成） 个人激励薪酬 “个人提成基数”来源于个人系数占比 “绩效成绩”则从个人、公司和集团三个不同的绩效层次进行挂钩

30. 谢谢!北京正略钧策企业管理咨询有限公司